¿Qué hace a un buen COO?

Montas una startup y pronto te das cuenta de que no, no eres el líder visionario (CEO), tampoco eres el mejor desarrollador (CTO), las ventas y el “hustling” no son exactamente lo tuyo (CRO), no sabes diseñar o pensar en cómo los clientes usarán el producto (CPO), resulta que las cuentas te aburren (CFO) y que nunca has oído hablar de Google Adwords, outbound marketing o lead generation (CMO) y lo que te queda, es postularte para ser el COO (Chief Operating Officer). Que para qué engañarnos, parece una posición un poco de prestado, como diseñada para el que no tiene sitio.

Bueno, si es lo que hay, vamos a ponernos manos a la obra. Cómo puedo ayudar a la startup, siendo el mejor COO, ese chic@ para todo con galones. Que es lo que hace el COO al fin y al cabo, todo y nada, ¿no?.

La definición que más me gusta es la de “generalista con talento y experiencia, capaz de entender tecnología al mismo tiempo que ordena temas organizativos y empatiza con el equipo“. Aunque en muchos de los casos, la función fundamental es hacer aquello que no le gusta hacer al CEO ;).

Y es que, que ese binomio, CEO-COO esté bien engrasado, es fundamental para el rol de COO pueda tener éxito y para que tenga impacto real en la organización. Porque será inevitable que existan solapes entre ambas funciones, mientras que el CEO define la visión general, el QUÉ, el COO apoya a los equipos mientras contruyen a través del CÓMO.

Algunas de las características que definen a un buen COO y que me encantaría dominar, aunque por desgracia, después de 15 años me parezca que sigo empezando, aprendiendo cada día y siempre estoy boxeando bastante por encima de mi peso, son:

  1. Ser el Chief Psychologist Officer, lo que implica tener una gran estabilidad emocional, para poder entender a muchos perfiles distintos, sin dejarse influenciar para las fuertes personalidades de los execs-fundadores de una startup. Al tiempo que pueda trabajar y tener una conexión personal con todo tipo de perfiles, desde desarrolladores a perfiles comerciales.
  2. Ser un vendedor. Ser el primer y mejor vendedor (hasta que deje de serlo). Y entender profundamente todos los pasos del proceso de marketing y ventas. Desde dónde se generan los leads y cuáles tienen más calidad, hasta el contacto inicial con el cliente, la búsqueda de sus necesidades de negocio y cómo el producto las resuelve, la negociación y el cierre del contrato. Con el tiempo, podrá ser menos relevante, pero al principio, debe construir el esqueleto del futuro equipo de ventas.
  3. Tener foco en los resultados y las métricas más importantes de la compañía (que deben ser pocos), y en cómo se alinean esas métricas más cortoplacistas con la estrategia a largo plazo. Con una gran atención por los detalles, para entender las implicaciones de una desviación y cómo afectan a la “big picture”.
  4. Tener una gran capacidad de cambiar de sombrero continuamente, manteniendo un nivel de profundidad suficiente en todos los temas, para actuar de correa de transmisión y desatascador de bloqueos entre equipos.
  5. Mantener una actitud positiva y con foco en la resolución de problemas. Un foco incansable en cómo es posible resolver un reto y no por qué es imposible. Pero sabiendo discriminar entre lo posible y lo inalcanzable, para priorizar esfuerzos.
  6. Ser humilde. Tiene que entender que los focos de atención pública e interna estarán en otros roles y trabajar más en la sombra. Los egos son la mayor fuerza destructiva de estructuras frágiles como las startups. Y un buen COO debe entender que todos sus colegas son mejores que él en sus respectivos campos.
  7. Debe saber escuchar. Es quizá la habilidad más importante. Cómo escuchar sin sesgos ni prejuicios, sin juzgar. Cómo tener y tomarse el tiempo suficiente para primero entender lo que se discute y preguntar lo necesario antes de abalanzarse a dar todas las respuestas.
  8. Liderar a través del ejemplo de servicio a los demás: “management by service”. Ser un modelo interno en implicación y aplicación de la cultura de apoyo y asunción de riesgos sin castigo.
  9. Tener una importante querencia por los números y las hojas de excel. Más todavía si la compañía no tiene CFO (probable al principio). Los presupuestos, las métricas, el análisis de lo que está pasando y los planes del futuro lo requieren.
  10. Ser bueno escribiendo, para comunicar interna y externamente desde los principios que regulan la compañía, la cultura hasta documentos legales y comerciales.
  11. Entender las dinámicas de la organización. Quién sabe hacer qué cosas, para pedirles consejo o ayuda. Qué palancas mover para dar saltos de gigante y ser creativo en la búsqueda de soluciones para el tsunami de retos que se presentan cada día, luchando, siempre, contra la política.
  12. Tener sentido de urgencia. En ocasiones será necesario tomar atajos para alcanzar un hito fundamental y debe saber empujar al equipo para hacerlo. También tiene que entender que no es posible abusar de esa carta porque desgasta muchísimo y crea deudas emocionales y técnicas.
  13. Ser el “Defensor del equipo” a todos los niveles y en todos los aspectos.
  14. Ser un maniaco de la mejora continua, de construir por encima de lo existente, sin reinventar la rueda a cada paso. Buscando mejores prácticas y entendiendo que la perfección es imposible y que es necesario tomar compromisos para avanzar.
  15. Ser flexible. Para ayudar a integrar todas las funciones de la compañía unas con otras y para ir modificando su papel e impacto a medida que la compañía avanza.
  16. Ser un buen comunicador. Para poder expresar la visión de la compañía y su traducción interna y externa, tanto al equipo, como a la Board o los futuros inversores, como una extensión del CEO, donde sea necesario.
  17. Ser divertido. Porque es montar una startup no es un camino de rosas, y hay que conseguir encontrarle el gustillo por el camino.
  18. Ser orgulloso, para no olvidar los hitos conseguidos en el pasado y atragantarse con todo lo que, siempre, queda por hacer.
  19. Tener pasión. Porque sin pasión, nada tiene sentido.

Curiosamente, en las fases iniciales (y no tanto), lo que menos hace el COO, es precisamente ocuparse de las Operaciones. Si no que, se convierte en un rol flexible, que cubre los huecos allá donde la compañía los necesita y permite crecer al tiempo que las estructuras se van volviendo más rígidas y su rol se consolida en el “company building” más estricto.

Ahora que releo la lista, me parece que el mejor consejo que puedo dar a quien pretenda hacer una carrera de COO, (cómo se puede tener vocación de esto?) es directamente especializarse en cualquiera de las otras funciones ;).

Mucha suerte!.

Cómo construir una comunidad emprendedora


Una vez superado el manido mantra de que toda gran idea y startup tiene que venir de los gurús de Silicon Valley, quizá lo que toca es ponerse a pensar en qué es lo que define a un ecosistema emprendedor de calidad.
Brad Feld, partner en Foundry Group y autor del muy recomendable Startup Communities, opina que casi cualquier ciudad de más de 100.000 habitantes puede ser un buen caldo de cultivo para la actividad emprendedora.
Creo que es algo excesivo, sobre todo en sociedades menos hiper-conectadas que la americana, así que acordemos aquí y ahora, que necesitamos al menos 200-300.000 habitantes y una base suficiente de talento en diferentes disciplinas, por lo general ligadas a una universidad de prestigio. ¿Que tampoco hace falta que sea un Harvard, eh?.¿Qué otros ingredientes hacen falta entonces?, llevando mi respuesta al extremo, porque por supuesto hay muchos factores, desde el funding, los exits, la madurez de los emprendedores, el mercado local y acceso al interancional…, para mí el más importante, en mi humilde opinión, son los motores. Esto es, una masa crítica de individuos con experiencia previa, contactos de calidad con otros ecosistemas (emprendedores e inversores) y un nivel de sofisticación elevado en lo que se refiere a la creación  y escalado de proyectos emprendedores internacionales y tecnológicos.Creo que basta conseguir que 50-60 personas clave de un ecosistema se pongan manos a la obra, con una verdadera vocación por devolver a su comunidad, con una mentalidad abierta para aceptar a cualquiera que quiera incorporarse con buenas ideas y expertise y con compromiso para dedicar tiempo y esfuerzo para motivar a otros, mentorizar, ser ejemplo público y fomentar que se organicen actividades y eventos que pongan en contacto a los emprendedores de cada fase con sus necesidades.

Easy, ¿no?. Quizá no tanto, porque es necesario crear esos potentes lazos de conexión personal, el “rapport” que dicen los yankis, y eso lleva tiempo, vivencias compartidas, pasados comunes y bastantes dosis de serendipity, suerte, vamos.

Por mucho que hablemos de la globalización de la actividad emprendedora y la interconexión parezca mucho más sencilla que hace años, la importancia de la “tribu” o “mafia” sigue siendo un factor clave. Redes de pares con relaciones muy estrechas de confianza, que sirven de red en la caída y de propulsor en el ascenso.

Siempre digo que Chamberi Valley tiene como misión principal permitirnos encontrar hombros ajenos en los que llorar durante los períodos de incertidumbre, pero en paralelo ha surgido otra función muy relevante, que es la de actuar como una red social, un extensor de capacidades, de acceso a inversores o expertos, al talento y también de potenciación de nuestro coraje para apoyarnos en otros y llegar más lejos, con más ambición y menos miedos.

Chamberi Valley by Arrola
Chamberi Valley by Arrola

El impacto de la “Paypal mafia” en Silicon Valley es innegable, por no mencionar otra más cercana geográficamente cómo la “estonian mafia” alrededor de Skype, que ha servido de catalizador del ecosistema estonio, con pocos recursos y apartado del flujo habitual de capitales (miremos Transferwise, Pipedrive y otras).

Paypal Mafia
Paypal Mafia – Wikimedia

Los miembros de la Paypal Mafia han montado fondos de inversión, compañías de energía solar, LA compañía de coches eléctricos, han invertido o co-fundado Uber, Airbnb, Palantir, Stripe, Youtube, incluso pretenden colonizar Marte. Se trata de un grupo formidable, que se atreve con retos aparentemente imposibles y que, de algún modo, está configurando Silicon Valley como el hub de startups tecnológicas sin precedentes que es ahora.

Así que busquemos a estos hombres y mujeres, en cada ecosistema que queramos potenciar, ayudémosles a tener éxito y pidámosle como contrapartida, que no se olviden de sus vecinos!. Pero claro, para que exista un interés muy personal en mejorar la comunidad que tienes a tu alrededor, necesitas una conexión emocional con la ciudad. Tienes que querer trabajar y vivir aquí, implicarte en que tu entorno y que su futuro sea algo que te toque de modo muy, pero muy, personal.

Así que, al final, se trata siempre de las personas, de cómo se sienten y cómo son capaces de ser motores de desarrollo. Y de cambio.

Farewell Mr. Ambassador

Three and a half years seems a bit too short of a cycle, but these have been intense and meaningful years indeed!. A rollercoaster of intentions, which now comes to an abrupt end. This is surely not a good-bye, but years from now, when we look back in time, I am sure that we will feel that these years defined us, in quite profound ways.

There is a Chamberi Valley mafia, Alexis, María, Iñaki/s, Diego, Ander, Aquilino, Jorge/s, Sergio, Javier/s, Raul… shaping up nicely along the years. We have become good friends and helped each others as the ecosystem matured. As we grew up, a golpes.

As Guillermo Abril states in his great article in El Pais Semanal this weekend, we have cried on each others shoulders when we had nowhere else to go.

james costos, chamberi valley, miguel arias
Credit: Lupe de la Vallina

We have had our decent dose of successes and failures, and most importantly, we have build strong bonds. But James Costos helped galvanize our relationships and our self esteem in unthinkable ways. He made us feel important, relevant and gave us a wider sense of purpose, all the american way. He gently shared with us his own spotlight and we used all that care and interest to mature even faster, to become wiser and to look fearlessly into the future. Shaping up the Spanish entrepreneurial ecosystem and connecting with top entrepreneurs and investors on the other side of the pond.

chamberi valley, james costos
Credit: Arrola

Our new Chamberi Valley Honorary President (we are so privileged that the Mr. Ambassador accepted to honor us) was paramount to put Chamberi Valley at the decisions table, where not so many small entrepreneurs have been before. It might be anecdotical that I got to share dinner with our King and Eric Schmidt, but it is telling, nonetheless, of the clear mindset of Ambassador Costos. Entrepreneurs are the pillar of job creation and are risking their wealth and health to create value where there is none, hence they deserve to have a relevant space in our society.

Three years and a half ago, sitting at a sofa in the Embassy’s residency, the Ambassador asked us what he could do for us, and we plainly asked him to become our Champion. What a champion he has been!! he took the challenge and transformed it in a personal quest, and we rode along his energy and the efficiency of his incredible team. Which will also ensure there is continuity in the legacy of Mr. Costos.

We got to tell our story to the world and share our thoughts with people that matter. I bitterly regret to have not been able to meet Michelle and Barack Obama, yet, despite Mr. Ambassador’s tireless efforts.

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We will miss you Mr Ambassador, your sense of humor, your open mindset and closeness, your unparalleled mastery of attentive silences, listening first, to give, always, the most appropriate answer.

The embassy will be missed too (I am afraid the new Ambassador might look at the list of previous guests and ban us for life ;)), it became our house, as you became the Ambassador of the Spanish Entrepreneurs.

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Being Ambassador is a title that you get to keep for life, as I am sure that your bond with Spain will remain strong over the years. I feel sad, as Maria tweeted, “When you feel sad for someone leaving it means he has made an impact”.

maria fanjul, twitter

And I have the hope  I will be able to call you among my friends and honor my promise to invite you and Michael to have dinner at my place some years from now, and show you I have been worthy to buy at least the smallest of  the great Julie Merethu’s paintings, so that we can admire her art.

Farewell, James.

Do less but better

Two titans of the national entrepreneurial ecosystem and true ninjas of work-life balance like Carina Szpilka and Arrola, sent me a book which is a MUST read: “Essentialism, the disciplined pursuit of Less”.

First impression that struck me is that they must have seen in myself, a poor, desperate soul in need, when they had to run to deliver me the book before the Christmas break. And they are right. ;).

Second thought is that this ties nicely with my yearly post about my review of the last 12 months and the goals for the time to come. As I did last year here.

Let me pick back the goals I wrote for 2016 in my post:

Smile more, forgive more, judge less.
Take care of my team and delegate much, much more.
Spend much more time with my Mom and Dad.
Enjoy deeply the development of my family, caring more about Elena and the girls.
Go back into practicing sport regularly, at least 1-2 times per week.
Worry less and have much more fun, looking into the future with optimism.

And let´s evaluate how I did.

Smile more, forgive more, judge less.

I had less reasons to smile in 2016, but I tried my best, and I certainly judged less. But I still feel that I have lots to improve in this aspect. I give myself a 6.

Take care of my team and delegate much, much more.

I was able to delegate much more in some functions: Operations, Finance, Solutions, thanks to our talented managers, but was not so successful in Sales, where we hired the right talent only on the second half of the year. But I do feel I am clearly on the path to full delegation there for 2017. So let´s call it a 7.

Spend much more time with my Mom and Dad.

I blocked a weekly lunch with my folks every Friday in my calendar this year, and only managed to succeed 30% of those (with all the travels and last minute meetings). I think the effort was in the right direction, but this only deserves a 4.

Enjoy deeply the development of my family, caring more about Elena and the girls.

I did enjoy the beautiful two little persons that my daughters are becoming immensely. While all the traveling and stress had an adverse impact in our family’s well being.  A 6.

Go back into practicing sport regularly, at least 1-2 times per week.

I started swimming!, twice a week. And while my bi-polar NYC-Madrid schedule didn´t allow me to be as consistent as I would like to, I think this was a massive improvement compared to 2015. Let´s indulge myself a 7.

Worry less and have much more fun, looking into the future with optimism.

Well, this year has been several orders of magnitude harder than 2015 both on a professional and personal level. I had more reasons to worry, both from a macro, micro and nano-perspectives and less triggers to have fun. But I still look into the future with lots of optimism. I like how Greg McKeown, states in his “Essentialism” book that the secret lies in having the “power of choice” and I chose to have much more fun next year.

Looking into CARTO in detail, we did far too many things as a company after the series B and the digestion of all these activities and projects has proven hard. Over the last 12 months we accomplished great milestones such as:

  • Repositioning of the company
  • Rebranding of the company, from CartoDB to CARTO
  • New product launch: CARTO Builder
  • Our first acquisition and integration, Nutiteq & launch of CARTO’s Mobile SDK
  • Hiring experienced and talented SVPs of sales, marketing & Engineering to join our exec
  • Pricing changes to simplify our offering and adapt it to the enterprise
  • Our first $1M deal
  • New Madrid, DC & London offices
  • Growing the team to approx 100 people

And, of course, we had some relevant misses.

Our Sales objectives were pretty optimistic back in January, considering our stage of development, and we had to revamp our sales team mid year through. While we were not successful in our 1st VP of sales hiring iteration. Jason Lemkin is ALWAYS right.

We had delays in product delivery and were a bit naïve about the added complexity of a new product launch with an installed based on 250K users and 1200 paying customers. And we experienced a decrease in efficiency across the organization due to hyper-growth and new hires in several locations without clearly defined roles.

For 2017,  I have only one goal: Do less but better. I like the idea from the Essentialism book, that priorities should be a singular word, we should have one single priority!.

And the most important thing for me is to enjoy the journey with the right balance between Family – CARTO – Extended Family/Friends – Ecosystem

Success for me will be measured by how my family enjoys 2017, not just copes with it. How we all have the time, the energy and the health to face the challenges with optimism and clear minds.

I am sure this will also help CARTO and my professional challenges. CARTO will grow to become an adult this year, leaving the uncertainties of teenage to become a global SaaS player with tremendous optionality in 2017. We will consolidate the efforts and initiatives of the last months, and follow the same principle I will apply to myself, focus on less things. Where organizational design will play a key role to shape the company we want to work in.

I would like these thoughts to be my mantra:

Set my priority right, postponing what is secondary and with FOCUS.
Thinking before speaking
Smile against adversities, smile more, and more.
Be thankful, a lot, for my privileges and the opportunity to be here, present now, to enjoy life to the fullest.

 

 

Negligencia o fracaso honrado: Escalando startups con cabeza (y a golpes)

Los ecosistemas más inmaduros son más vulnerables al fracaso de sus startups clave, porque carecemos de suficientes casos de éxito que permitan asegurar la confianza en la capacidad de nuestros emprendedores. Además, tendemos a situar las cosas en un contexto de héroes y villanos, cuando la realidad siempre es algo más difusa, y aburrida.

Pero no nos engañemos, estamos ante una industria de alto riesgo, y la barrera entre el éxito y el fracaso es, en muchos casos, imperceptible, cuestión de más bien de fortuna y timing.

Y existe otra barrera aún más compleja, aquella que separa la negligencia del fracaso honrado. Los reputados auditores que nos hacían la “due diligence “ en nuestra serie A, hace ya un par de años, se escandalizaban porque nuestros números mostraban que estábamos en perdidas, y encima crecientes. Es necesario un nivel de sofisticación suficiente para entender de qué va esto de las “high growth” startups. El crecimiento acelerado, con esteroides y cuesta abajo, con ratios por encima del 10 o 20 % mensual, es una carrera sin frenos, no apta para cardiacos.

Se basa en apuestas inciertas, en las que esperas que tu market-fit inicial se consolide a la vez que coges la pista por la línea de máxima pendiente, fichando más personal en ventas, en marketing… que seguro que necesitan 3-4 meses para formarse y empezar a producir, y claro, también más desarrolladores y personal de soporte para la nueva versión del producto y para atender las peticiones crecientes de los clientes Enterprise, que no se andan con chiquitas.

En los sesudos planes y modelos del Excel, ese crecimiento del Burn-rate, se ve compensado en algún momento no muy lejano, por los ingresos crecientes, de modo que se llegue al break-even y el valhalla de todo emprendedor. O al menos alcanzar unos ratios de crecimiento mensual que justifiquen una ronda adicional para seguir jugando. En negocios con márgenes brutos elevados, se pueden conseguir grandes beneficios con una escala global, aunque en las fases tempranas los gastos operativos (OPEX) parezcan desmesurados. Pero las estimaciones, estimaciones son, y no hay una bola de cristal para ver aunque sea un poquito del futuro, el mercado es esquivo y todos esos nuevos y apasionados clientes pueden retrasarse. O no llegar. Nunca.

Los inversores de capital riesgo, tienen un por su lado, un modelo financiero claro. Buscan “home-runs” con retornos muy elevados en algunas pocas startups y fracasos totales en muchas otras, y no se conforman con medias tintas. Más empujarán además, cuánto más grandes y sofisticados sean, puesto que un sólo exitazo retorna el valor de varios fondos. Si vas a jugar al juego de la financiación, juegas sin red y a por todas, pase lo que pase. Te arriesgas con mucha fe en tu equipo y producto, y esperas ser el 1% de empresas que consiguen crecer más del 100 o 200% anual, like forever, para generar un valor desorbitado, tanto al ecosistema, como a los inversores y a los empleados y fundadores.

Así que todo empuja a más, más gasolina y ganas, pero claro, sin equivocarse. Y nadie garantiza eso.

¿Cuándo es el momento de parar?, ¿y de cambiar de rumbo?, los pilotos tienen la certeza de que al llegar a la velocidad de despegue, pase lo que pase, el avión debe estar en el aire. Y por fortuna para los que viajamos mucho, ocurre en el 99,999% de los casos. En el mundo de las startups, aceleras, vive Dios, pero puedes estar cogiendo velocidad para darte la gran hostia contra un muro de realidad. ¿Y entonces qué?.

No justifico que todo vale con mi discurso. El circo nacional tiene su cuota de niñatos inconscientes, que creen que tienen un derecho divino a recibir financiación sin contrapartidas. Con valoraciones enormes y poco o nulo contacto con los clientes, o el sentido común.

Y lo mismo ocurre con la extravagancia de los gastos, desde los famosos “perks” de las startups, la mesa de ping-pong y las consolas, o la oficina atractiva, a la cena de empresa o fiesta de celebración que se va de madre. Anécdotas en muchos casos, que se sacan de contexto, tanto por su implicación real en el gasto total, como por su impacto en la capacidad de captar talento y crear un ambiente de trabajo sano.  Lo explica bien Fodor, qué fácil es pasar de visionario a loco sin cabeza. La Smart frugality es, claro está, muy importante en una startup, y tiene que formar parte del ADN de la cultura del proyecto, transmitida y mostrada en sus acciones diarias, por todos. Y en España creo que la tenemos, alejados de la locura de Silicon Valley, aunque se cometan, por supuesto errores. A veces es mejor tener recursos más limitados para controlar todos los gastos, y asegurar la sostenibilidad del modelo en el futuro.

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La humildad no debe perderse nunca, la búsqueda de más dinero debe ser un medio, no un fin, y no algo que celebrar, si no un privilegio para intentar crear un proyecto duradero y de impacto, con una gran responsabilidad con inversores, con empleados, con uno mismo.

Y crear tecnología disruptiva, de cero, es muy difícil, me duele pensar que aquel que consigue vender su startup en el ultimo minuto (sin importar el retorno o la valoración) pueda contar la historia de su gran éxito, y el que se ve obligado a pivotar, despedir empleados o cerrar, sea el fracasado que debe ser crucificado.

Una startup de Enterprise SaaS necesita según el consenso en EEUU, unos 20 a 30 millones de US$ para llegar a facturar 20 millones US$ y llegar a break even. Y mientras tanto, “perderá” cada año millones en gastos operativos para crecer cantidades inferiores a lo invertido. Ya imagino el titular en prensa, jovencitos descerebrados gastan 10 millones para facturar 5, sin reparar por un minuto en el coste de crear tecnología, marca, mercado…

¿Cuál es el papel de los medios, sobre todo los especializados?. No creo que deban ser complacientes con los emprendedores, con una especie de pacto de silencio para sólo crear “role models” hiperinflacionados. En España hemos pasado de la indiferencia y desconocimiento al hype y adulación desproporcionada. Los periodistas deben denunciar los abusos, incluso errores, pero se les puede exigir que también sean responsables y que tengan conocimientos de la industria. Que entiendan las diferencias entre equivocarse en un entorno hostil y complejo, y la negligencia del inconsciente.

Si ha habido buena fe, los emprendedores y equipo han puesto todo su esfuerzo, habilidades y actitud en el camino, entonces merecen el mismo reconocimiento que los que tienen éxito.

Y todo el respeto.

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What is it that you do, exactly?

This is the blunt question I got from a fellow colleague during our last review process, which I have to concede, shocked me at first. But I realize how important it is to understand what the management roles in a ever changing startup do and I have decided to try to answer it for one and all.

The easy answer would be to state, jokingly, that as COO, I do all the things that our CEO doesn´t want to do, right?. but then, I would have to define what it is that the CEO of a scale up tech startup actually does, and that might to prove even more of a challenge. ;).

So, trying to determine where do I spend my time and efforts, I have gone back to the raw data of my weekly activities, as see if that helps somehow.

Working schedule:

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I spend approx. 10 days a month in NYC, leaving Madrid on Monday mornings and coming back on Thursday evenings the week after, so that only one weekend is impacted each month, and hence I do not lose too many marriage points every trip.

Marriage points (as I have explained before here) are like airline fidelity points but they work in the opposite way. The more you travel, the more you lose them, and likewise, if you try to redeem your marriage points, you will find out that it takes an enormous amount of them to get even the smallest treat ;).

In Madrid, I start my day at the office around 8:45 AM, after a much needed coffee, with a 30 minutes daily pause for lunch. I try to go swimming twice a week (45 minutes sessions, but it takes a 1:30 hours pause all in all) and I finish my day at the office at 7:30 PM. I try to get home just in time to kiss the girls goodnight, and after dinner I usually spend 1 extra hour with some meetings/calls with the US or catching up with pending matters.

On weekends, family time is sacred, but once the girls are asleep, I usually spend another hour or so per day in work related items. This puts my weekly working hours between 55-60 hours (just to tone down the myth of the 80-90 hours-a-week workaholic entrepreneurs, here is an interesting article on the matter )

In NYC, I start my day at 8:30 AM and I do work some more hours, considering that I don´t have the craving to go be with my family. Over weekends I can focus more on long term projects and catch up with Javier.

Interestingly, when I stay in New York, after 7 PM EAST, you get to enjoy a moment of wonderful calmness, since Europe is totally asleep by then and the US is closing down (sometimes you might still get some noise from SV, but not often). While staying in Madrid, company activity (coming from the other side of the pond) is at full speed till 12 AM-1AM CET, and sometimes I have to remind our US based colleagues, that it is not fair nor polite to expect immediate answers from the Spanish team out of working hours. We are working hard to ensure a better work-life balance at CARTO, as Sergio explains here.

Meetings:

In a weekly average, I spend 10 hours in internal meetings per week (half of those are recurring 1-1s, management or exec meetings, alignment calls, and another half are impromptu meeting to discuss specific projects), and another 20 hours in external meetings (most of them are sales calls of any sort, and the rest are analysts calls, investors conversations, alliances or partnerships and some kind of vendor assessment meetings).

I am fighting unprepared meetings fiercely, and the same goes for a lot of weekly allocated slots for 1-1s and team meetings. I think they are useful but also potential time drainers, I prefer to be called impromptu to take any specific decision with flexibility, and move on (strategy which I learnt from María Fanjul at Inditex).

This chart from HBR.org helps to determine if a meeting should be held or not.

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Areas to devote time

To date, I oversee the Sales, Marketing, Legal, Finance and Operations side of the business, with around 7 direct reports and 40 team members under that structure, and my time is divided as follows:

screenshot-2016-09-12-23-27-04Most of my time is still devoted to Sales (from management to direct sales meetings) and exec management related matters (roadmap, pricing, alignment decisions) with Finance getting a usually defined allocation of hours to close monthly financial reports, look at key KPIs and take some expenses and investment decisions. With our new key hires in Sales, I expect to devote less time to sales and more efforts to enhance the operational efficiency of the whole company. And feel I also need to focus on more strategic initiatives, which have impact in various departments at once.

 The email sink:

Email is a terrible curse nowadays, and I suffer it badly. While I am trying to improve lately following Arrola`s advice, which states that email is not the problem (and it is probably right!) .

I just looked at some statistics from my emails last month, and here you have are some insights:

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In a slow month, like August, I received 2,877 emails of which 2007 came from external recipients and 870 from internal ones. Considering that emails go dramatically down on weekends, that means I get around 130 emails a day (not considering spam, subscriptions or emails filtered to avoid my inbox, but including internal group emails).

On my side, I sent 1016 emails in the same period to 508 different people (funnily I sent 20 emails to myself, mostly to-do reminders)

I follow the strategy of answering emails (if they do deserve an answer) as soon as I read it, but nevertheless my average response time in August was 1 d and 1 h. And my top 10 email interactions were, of course, with my colleagues: Javier, Sergio, Andy, Ben, Vanessa, Brad and Ashley.

I think that key activities and projects should always have priority over email requests and I am trying to avoid my inbox becoming my to-do list (as it has been for years). While I start feeling less bad about some emails not being answered at all.

Well, coming to a conclusion here, what is all these data telling me?

I probably do too many things, and they are way too different from each other. Again, scaling up a startup is not about doing more things but doing the things that matter right. And learning to say no, many times.

And I definitely need to delegate more, which doesn´t mean to delegate the responsability but give the room to execute on a plan without fear to make mistakes and with means to succeed. At a certain stage, a COO needs to be more a Chief Psychologist and a control freak of time sinks, ensuring that the whole organisation embraces a culture of getting things done, following initial processes and and become fanatic of smart frugality, spending mostly where return is to be expected.

Still way to go.

Mamá, no te lo vas a creer, pero sí, tengo una Holding (I)

Este es un post de autoría compartida con Alvaro Sanmartín, ahora European Growth Director en Udacity, previamente fundador de Floqq y un tipo al que hay que conocer en el ecosistema, tanto por las ideas claras que tiene, por su experiencia emprendedora, como por lo majo que es. Enjoy!.

Tu Start-up va como un tiro, y lo sabes.

Desde aquella idea garabateada en la servilleta de papel has evolucionado como un campeón y ahora, diriges un proyecto que tiene probabilidades (aunque sean remotas) de hacer algo grande en Internet. Vas tan rápido que por el camino no tienes ni un momento para pensar con calma. Crecer, crecer y crecer, es lo único que importa.

Siguiendo el manual del perfecto emprendedor, has recibido ya tu primera ronda relevante de financiación, con inversores locales, y todo te empuja a jugar en la Champions League: Estados Unidos. Ese gran mercado homogéneo en el que, dicen, todo son economías de escala, usuarios ávidos de comprar tus servicios y grandes tecnológicas que te comprarán la empresa en un suspiro.

¡Vamos!, ¡a por El Dorado!, así que te coges un par de aviones durante 18 horas, para aterrizar al otro lado del charco, pero en otro planeta. Por las cifras que manejan, por lo rápido que hablan, por lo rápido que se crean (y se destruyen) negocios e imperios digitales. Si te creías ambicioso en España, allí te das cuenta de que estabas en el pueblo y acabas de llegar a la gran ciudad. Necesitas jugar con nuevas reglas.

“Are you a Delaware Company?” (¿Eres una empresa de Delaware?) te preguntan algunos, dando casi por asumido que sí lo eres – más de la mitad de las empresas de USA lo son – y te pasas los próximos 20 minutos explicando que no. Que tu empresa está en España, pero que el talento es, cuando menos, equivalente, que tenemos creatividad, ganas, salero y que la siesta es un mito. que estás muy pero que muy “hungry”, y quieres ser grande como ellos.

Cuando has repetido esta escena varias veces te das cuenta de que ni tú te lo crees y tu startup tiene que estar allí como sea si quieres ser alguien en ese mundo. Te animan los comentarios que te hacen aquellos que tienen la empresa en Delaware, sobre lo rápido y lo fácil que supone crear allí la compañía, y lo rápido que es todo. “Que aquí todo se hace por mail” es la cantinela que resuena en tu cabeza.

¿Y por qué no abrir una sucursal?, te preguntas, mientras te marean con las bondades de los flips y las redomestications. Porque los inversores americanos lo que no quieren es más líos (que riesgo ya hay bastante) y se plantean las facilidades posteriores para hacer una IPO en EEUU si ya eres americano, las ventajas comerciales de trabajar con empresas americanas directamente en el país y la realidad de que los empleados americanos preferirán stock options de una matriz americana y no de una startup con sede española, que hará mucho sol, sí, pero el régimen fiscal no mola, pero nada de nada.

Llevas la propuesta a tu consejo de administración, que ya empieza a hacer cuentas de la lechera y ve unicornios en la esquina y claro, lo aprueba por unanimidad. Toca asesorarse bien para hacer las cosas como es debido, no vaya a ser que la liemos. ¿Quién ha hecho esto antes?.

Como buen emprendedor, preguntas a otros emprendedores. Y como siempre, no hay respuestas claras y contundentes, sino que unos lo han hecho de una forma, otros de otra… parece que, de acuerdo al estudio de mercado que has hecho a la velocidad de relámpago (y mientras sigues dirigiendo tu empresa) las opciones que tienes son:

  1. Cerrar la empresa en España y abrirla de cero en Estados Unidos.
  2. Hacer un traslado de domicilio internacional, llamado Redomestication.

La primera opción tiene riesgos fiscales importantes. Según lo que te explican los que saben, si llevas a cabo ese simple y limpio movimiento, Hacienda tiene 4 años en los que puede reclamarte el 33% del valor de lo que hayas transmitido a Estados Unidos – véase la propiedad intelectual, el valor del Software, la marca, lo que hayas creado hasta ese momento… ¡Ostias! si acabamos de hacer una ampliación de capital en España que valora la empresa en millones de euros…eso supone que tendríamos que pagar…¡argh! no, ni pensarlo.

Por tanto la primera opción sólo parece razonable para proyectos en fase más inicial, que todavía no tienen mucha actividad (monetizable) ni tampoco inversores a valoraciones elevadas.

Nos vamos pues, a la segunda opción, redomiciliación (con el tiempo, lo dirás tantas veces que dejarás de trabarte con la palabreja). ¿En qué consiste?, básicamente en conseguir que el Estado Español (en particular la hacienda española :), te de permiso para llevarte la empresa a Estados Unidos a cambio de cumplir con ciertas condiciones. En modo muy resumido, que tengas una motivación clara de negocio que justifique el traslado de tu negocio a EEUU (para que no te vayas a un paraíso fiscal, por sus mejores condiciones, como si EEUU fuera un paraíso fiscal!!) y que además mantengas la actividad que tenías en España previamente, así como los activos y beneficios conseguidos.

Lo que pretende evitar España, es perderse la parte del pastel que le puede corresponder en forma de pago de impuestos futuros, y tienes que ser muy cuidadoso con esto.

Bueno, está claro, al lío, ¿qué hay que hacer para redomiciliar una empresa?. Pues lo que viene por delante es un tedioso proceso de 6 a 12 meses, con infinidad de pequeños pasos, dimes y diretes con la administración y una montaña rusa emocional de éxitos y fracasos hasta conseguir el objetivo final.

En el siguiente post os detallaremos cómo navegar el proceso de la mejor manera posible, que de todos modos, no estará exenta de sustos. Stay tuned.

Condiciones de mercado para financiación de startups SAAS

En su momento empecé con fuerza mis posts sobre condiciones de financiación de startups en España, pero son posts que llevan tiempo y me he ido viniendo un poco abajo. Meses después, no cejo en mi empeño de aportar mi granito de arena para que haya más transparencia en la relación entre emprendedores e inversores y paliar ese asimetría informativa que haga más justos y “entrepreneur-friendly” (como dicen en Silicon Valley) los términos de los contratos y las valoraciones.

Así que esta vez me centro en las condiciones de mercado de un sector muy caliente, las startups SaaS (Software As A Service), que tienen algunas características específicas. Aunque quizá haya que revisar en breve a la baja todas estas asunciones, después del DiSaaSter en bolsa de las empresas cotizadas como Linkedin y Tableau, y la fuerte corrección de valoraciones en rondas avanzadas en EEUU. Aunque las valoraciones de startups en fases tempranas tienden a ser relativamente más altas que las de empresas en mercados cotizados, que se mueven hoy en día en  múltiplos de ingresos entre 3-5 veces su ARR.

Sea como fuere, vienen por delante un par de años complicados, y ahora más que nunca, “cash is King”, con un foco muy importante en la eficiencia operativa y en los modelos de negocio escalables y sostenibles, reduciendo lo más posible el tiempo necesario para llegar el break-even.

Empecemos pues, ¿qué parámetros se tienen en cuenta para valorar una startup SaaS?:

  • Crecimiento

Más que la rentabilidad, lo que importa en una startup SaaS en fase de escalado, es el crecimiento y hablamos de hiper-crecimiento, con un objetivo del 10 al 15% de crecimiento mensual (incluso 20% en fase seed, ya que la base inicial es mucho menor). Y claro, un 10% mensual es un 300% anual, un 15% mensual es un 400% anual, y es que el interés compuesto es maravilloso. O una losa difícil de mantener ;).

Y parece un objetivo inalcanzable, venido de la mente calenturienta de un inversor ávido de dinero fácil, pero en realidad tiene bastante sentido en el mundo SaaS.

Empecemos por las valoraciones y diluciones razonables en cada ronda de financiación, siguiendo un camino ideal, que en muchos casos tiene más de un quiebro.

Ronda Tamaño de ronda mill € % dilución Valoración Postmoney mill €
Semilla 0.5 15% 3.3
Serie A 4 30% 13.3
Serie B 10 25% 40
Serie C 20 15% 133

(fuente, con modificaciones de un gran post de Tomasz Tunguz de Redpoint).

Como explico en otros posts de este blog, el reto no está tanto en la valoración post-money, si no en cómo vas a conseguir llegar al siguiente hito de tu negocio, con la inversión levantada en la ronda anterior.

Siguiendo el cuadro previo, un emprendedor tiene que tener claro que debe conseguir aumentar la valoración de su startup entre 3,5-4 veces entre cada ronda, y si consideramos que la valoración de una empresa SaaS BtoB tiene una correlación lineal con los ingresos recurrentes (MRR o ARR), esto implica aumentar el MRR entre 3,5 y 4 veces en cada iteración!.

Suponiendo que para cada fase, y con un cash burn que no sea desmedido, tienes un runway de unos 12-18 meses, ése es entonces el horizonte temporal para aumentar ingresos un 350%. Si nos quedamos con 12 meses y 300%, vemos cómo se llega al objetivo del 10% de crecimiento mensual acumulado con el que comenzamos esta discusión.

Eso sí, conseguir un 10-15% mensual de crecimiento de MRR, en el mundo Enterprise, y que se mantenga en el tiempo, no es nada sencillo. Siempre hay deals mucho más grandes de la media (Elephants) que pueden atascarse en los procesos de compra y destrozar los objetivos de un mes, o por el contrario, al cierre de un cuatrimestre o del año pueden conseguirse cerrar más ventas de la media, porque los presupuestos en tecnología tienen que gastarse en las grandes corporaciones (“end of the year money”).

  • Eficiencia en la captación de clientes: CAC

No sólo de ingresos vive una startup, sobre todo si le está costando muchísimo dinero captar esos clientes, de modo que no sea sostenible en el tiempo. Así que otro criterio que tendrán en cuenta los inversores SaaS es cuánto tardas en pagar de vuelta el coste de adquisición de un cliente (CAC). El “payback” debería estar en unos 12 meses, y el ratio entre el Life Time Value (LTV) de un cliente y su CAC debe estar por encima de 4X.

En el mundo BtoB, los MRR churns de grandes clientes suelen ser negativos (es decir, consigues venderles más servicios recurrentes a los clientes de una misma cohorte a lo largo del tiempo) con lo cual el LTV sería infinito. Para poder hacer estimaciones razonables, se suele poner un MRR churn virtual del 0,75 o 1%.

Hablando de la retención de los clientes, como decimos, una expectativa razonable es tener MRR churn negativo o prácticamente cero en los clientes Enterprise, y un MRR churn del 2-4% (mensual) en los clientes basic que sirven fundamentalmente como funnel de captación y marketing de producto, más que para generar un crecimiento sostenible.

  • Gross Margin

Los costes directamente ligados a la prestación del servicio (COGS – cost of goods sold) tienen que estar bajo control en una startup SaaS. La expectativa de un inversor para demostrar que el negocio es saludable es que el gross margin esté por encima del 80%. Es decir (ingresos – costes de hosting, soporte—) que no sean costes operativos, tienen que dejar más del 80% de margen bruto disponible.

¿Qué puede hacer que tus COGS se disparen?, pues realizar personalizaciones del servicio para clientes corporativos que te obliguen a contratar terceras empresas, tener gastos de hosting que no estén optimizados, etc.

Hemos comentado los criterios de valoración, pero la pregunta del millón a estas alturas es, qué nivel de MRR debo tener en cada fase para tener opciones de levantar una ronda decente. No hay una respuesta exacta, ya que dentro del SaaS hay sectores con más competencia que otros, y la tecnología, equipo, pasión y experiencia previa son factores relevantes (sobre todo en fases más tempranas). Además las valoraciones en Silicon Valley no tienen nada que ver con las de la Costa Este y si pensamos en Europa y más aún en España, es necesario aplicar un potente factor corrector, pero me tiraré a la piscina:

  • Valoración

Para compañías en Silicon Valley con alto crecimiento, en torno al 10% mensual de crecimiento neto , la unidad de medida sería el múltiplo de MRR (monthly recurring revenue), y la valoración en Silicon Valley está en torno a 120-200xMRR (10-16xARR) para una serie A.

Si tu startup factura cada mes unos $50k de MRR, eso significaría una valoracion de 6-10 millones de dólares pre-money. Aunque en USA, 15% mensual es el nuevo 10%. Si creces por encima del 20 % todo el mundo querrá hablar contigo y si superas el 30%, no preguntarán ni a qué te dedicas y optarás a múltiplos exorbitantes, pero por debajo del 10 % te harán todo tipo de preguntas sobre tus retos, por falta de tracción :O.

Para una serie B, los múltiplos son parecidos, 10-20xARR, por poner un rango un poco más amplio, por lo que si se pretende conseguir levantar una ronda por encima de $15 millones, y con una dilución que no pase del 25%, y por tanto un pre-money de $45 millones. Entonces será necesario contar al menos con un ARR de 4,5 millones $ o MRR de $375K.

Para compañías en EEUU pero fuera de SV, el múltiplo es algo menor, aprox. 100xMRR (8XARR); y para compañías europeas estaríamos hablando de en torno a 80-100xMRR (6-8XARR). Eso sí, según el grado de complejidad tecnológica, oportunidad de mercado y grado de internacionalización, será posible optar a valoraciones de Silicon Valley, incluso para compañías españolas.

Es cierto que con la corrección actual de valoraciones SaaS, es muy probable que tu startup tenga ahora la misma valoración en el mercado que a finales de Q4 2015, aunque la facturación haya subido un 100% en el periodo. Y será por tanto necesario hacer crecer el MRR casi el doble que entonces, para conseguir la valoración objetivo de tu siguiente ronda. Al tiempo que será más difícil conseguir despertar interés de los fondos, porque los VCs están ralentizando su velocidad de crucero tanto en deals que cierran como en su menor FOMO (fear of missing out) y su mayor nivel de aceptación de rondas planas.

Pero soy optimista, creo que seguimos en los primeros años de una transformación de la industria del software, en la que los modelos de negocio de SaaS as a service aún no han llegado a superar ni el 10% del mercado total de software Enterprise. Así que creo que todavía hay una década de hiper-crecimiento por delante y superaremos este valle de valoraciones centrándonos en ejecutar y hacer crecer nuestros negocios.

  • Bonus track: No todo se trata de la valoración, consideraciones adicionales

Diferencia de expectativas:

Ten en cuenta la diferencia en la gestión de expectativas de inversores locales versus los americanos (para un inversor local, un retorno x4 veces en seed puede ser extraordinario, mientras que para un inversor internacional eso es poco ambicioso).

Expertos en tu nicho de mercado:

En general, más que inversores “expertos en vuestro nicho de mercado”, podreis encontrar mucho mas valor en inversores expertos en vuestro modelo de negocio (porque os podran traer a VPs of marketing relevantes, y follow-up funding relevante, etc.).

Inversores locales vs Inversores americanos

Los buenos inversores americanos, cuando invierten en una startup europea, suelen entrar con tickets mas grandes que su equivalente europeo. Una inversión de 2.5 millones de euros en Serie A no justifica el esfuerzo de invertir en Europa (diferencia horaria, cultural, board meetings cruzando el charco…) por lo que es difícil convencerles de invertir en startups en esa fase. Vale más usar la ronda como excusa para presentarles el proyecto y hacer los contactos e iniciar el seguimiento para que inviertan en ti en serie B.

Lo normal es que en EEUU, los inversores se lleguen a plantear entrar en startups españolas con tickets de 5-10m$ en rondas de Serie B de 10-20m$. En todo caso, es interesante conseguir un inversor seed americano, con buenas conexiones antes de la ronda A, que entre junto con inversores lead europeos, para dar confianza en rondas posteriores.

Por otro lado, es importante saber que los mejores inversores americanos, suelen invertir o bien en compañías del portfolio de los buenos inversores europeos o bien en emprendedores en los que ya han invertido antes. Y además, no suelen invertir en compañías para “llevárselas” a EEUU hasta llegada a una etapa de bastante madurez (rondas de 10m$ en adelante) por la complejidad legal y operativa de estas operaciones.

Y por más que nos ciegue el glamour de lo yanki, un mal inversor americano es peor que un buen inversor Europeo. Un buen inversor europeo te ayudara a atraer un buen inversor americano en una siguiente ronda, mientras que un mal inversor Americano podrá estar en el black-list para buenos inversores Americanos y puede complicarte una ronda futura como un mal signaling.

Otro punto a tener en cuenta es que el nivel de tracción necesario para invertir en una startup europea es mucho mas alto que para una americana (y también es más alto para una americana fuera de Silicon Valley que para una que esté la Bay Area). En SaaS, los inversores empiezan a tener primeras reuniones con compañías españolas a partir de MRR 90k$; y empiezan a tomárselo en serio a partir de 130K$ y crecimientos mensuales por encima del 10%.

Y por no hablar sólo de inversores extranjeros, si un inversor local ya ha aceptado los términos, muy por encima de condiciones de mercado porque esté muy enamorado del proyecto, del equipo, o porque tenga menos deal flow para escoger proyectos internacionales, eso puede ser un mal signaling para el inversor americano que evalúe el proyecto en la siguiente ronda.

Mucha suerte con la financiación y sobre todo, foco en el negocio!!.

Work-life balance as an entrepreneur

This is an increasingly interesting topic for me, and after my last post reflecting on my 2015 overview, I think it deserves a longer post.

One of the best work-life balance gurus in Spain and a great friend, Jose Carlos Hualde, once told me that the secret of happiness lies in 2 simple principles:

Humbleness: to understand and be thankful for the privilege one has to be here and now, with the capacity to control your own destiny and enjoy it fully, while so many others unfortunately cannot.

Possibilism: which relates to the fact that we need to aim for the stars in our goals, but feel happy when we reach what is under the reach of our very own capacities. Always wanting more, needing more, which cannot be achieved, both in our personal or professional environments, only leads to frustration and unhappiness.

And he suggested I should make a list of the things that make me feel whole: my green book, and also the list of things that make me feel at unease: my red book. So that I could use it as a guide of what is right and wrong in my life.

It is not that I should just focus on doing the things that make me feel better, since you always have responsibilities, constrains, etc in your life, but at least you should understand how far off you are from your own goals and what is the path towards reaching them.

These where my Green Book items:

  • Spend quality time with my girls in some interesting, rich activities: zoo, discovering the nature, building stuff.
  • Practice more sports: Paddle, Fitness, Skying,
  • Have time to spend with my wife, alone, to do the things we both like: hiking, cinema, plan & build our family´s home (both physically and metaphorically).
  • Building impactful projects, being involved with innovative technologies.
  • Have insightful conversations with my folks to share my challenges and get their vision of life and learnings.
  • Travel more: show the girls the world, visit exotic places with Elena which enrich our perception of the world.
  • Give back to the entrepreneurial community: blog posts, talks, teach.
  • Host dinners at home, enjoy insightful conversations with my closest friends.

And my Red Book had this:

  • Working over 60 hours per week.
  • Excessive pressure on results, which are very difficult to achieve, which leads to fear of not being able to deliver to the expectations.
  • Divergence of risk aversion and work-life balance with my wife.
  • Always be looking for more repercussion of what I do: blogs, tweets, growth… continuous in-satisfaction after reaching new milestones in my life.
  • Tense relationships in the professional field, where blame is looked for instead of how to solve the issues.
  • Big responsibility on the team, the funding, the customers, family relationships, friends.

I have one of these types of personalities who has trouble being completely happy, even if I have all the ingredients to do so. Too bad, I definitely need to work harder on this.

Excessive sense of responsibility, perfectionism and the feeling of not delivering to the expectations both personally and professionally can be a driver of action but also an insidious pain.

Now that I look back to that list, it mostly goes tied to the lack of time to do what I like more, and the stress of managing an hyper-growth startup. At the same time I feel incredibly excited about the possibility of building something really big and unique with global impact with CartoDB.  What I like most (building disruptive technologies, changing the status quo of an industry) is also producing collateral damages of what I dread most.

Entrepreneurs are not only sick optimists but also bi-polar mad individuals.

How can a better balance between the tsunami of tasks and thing to get done daily and the need to spend time with your family and devote time for yourself to rest and be healthy and fit?. I have not the best answer there, many others around me perform better. I feel Arrola is a great example of being on top of hundreds of things and still having time for family and his passions.

My two cents here are:

  • Delegate more
  • Think more about what needs to be done, to prioritize what is important vs what is urgent, and let go what is not really relevant. It will come back in the future.
  • Block time for yourself and your family in your daily calendar, and be strict about it.
  • Stay away from your email, slack, mobile phone after a certain time daily, and avoid going to sleep or waking up with your phone in your hands.
  • Avoid being a chaos monkey, where your opinions and suggestions create more workload to those around you, instead of solving issues.
  • Avoid time sinks, where you spend endless hours in meetings or tasks which produce little results
  • Enjoy what you do, at work and at home, and remember the two principles I cited in this article: Humbleness and possibilism.

My 2015 in review, some personal thoughts about work-life balance & entrepreneurship

Two years ago, I sat in the exact same Coffee shop in Madrid as today, sipping an orange juice and thinking about my next career steps, while evaluating destinations for our family sabbatical year (which ended up lasting one single week).

It looks like ages ago now, and I think it is time to reflect on 2015 and where I stand in this incredible journey.

This year has been a lot about traveling. And I mean it. I have spent more than 100 days out of Madrid, (it is not that easy to get the Iberia Oro, flying cabin) and I have realized that spending almost half of the time in New York leads to experiencing two asynchronous lives.

My life this year has not run on a single time-space continuum, where I travel from one place to the other, but instead I have jumped between two distinct realities which happen in almost parallel universes, where I interact with different individuals, undertake different tasks and have certainly different daily patterns.

Rhythms, office culture and, of course, the external environment, are pretty different comparing Madrid and NYC, and it is hard to connect emotionally with both every two weeks. And having my family and gravitational center in Spain, with wife and girls, makes it even harder, since your head is always leaning towards where you have the ones you care about the most.

These two lives in one, actually made months run much faster instead of slower, time rushed, and it has always been that moment, where I was about to take off or land somewhere.

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If you add to this bi-polarity the inherent pressure of hyper-growth startups, the recipe for stress is ready. And I had a bunch of it in 2015.

Two years ago, we had no team members under sales and operations, and now our head count is over forty in this area. And the complexity of structure, customers support, product, etc has increased exponentially, moving from 200 to 1200 customers, or increasing our revenue over three fold yearly.

Having the chance to play in the champions league of entrepreneurship is a true privilege, and I am grateful for it, but it also implies strong responsibilities. It is pretty hard to grow that fast while building the company and disrupting a market. I was told that working with tier 1 VCs would take you to the edge of your personal limits and I feel more of this will come in 2016.

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Giving back to the community

I had not much time this year to devote to classes, conferences or even writing in this blog. And I completely cancelled my coffees with wanabe entrepreneurs (I am so sorry for this). I definitely failed here, but it was a must considering my travel schedule. Time in Madrid has been precious to spent quality time with my girls and that was not something negotiable, at all.

A great highlight on this area was the success of In3, an awesome networking event to connect entrepreneurs on both sides of the pond. The enormous support and ownership of the US Embassy and the hard work of Chamberi Valley entrepreneurs made it possible, and helped to establish a space of mutual trust to close deals, learn and build lasting relationships.

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Yin and yang

I am not a huge fan of Chinese philosophy, but I had a lot of yins and yangs in 2015. The whole family spent some great months in Brooklyn together and it was so good to have Carlota tell me confidently that she is “by far the best English speaking member of the family, daddy”. And we got to enjoy our newly acquired country house in Navacerrada, which will become a hub for friends and family as we planned. Moreover, new members came to the family, with the promises and strength of the future.

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And I also got some dreadful news conveyed in ugly, medical words, that have destabilized the foundations I have built myself upon. Making me realize how much I still depend on the love and support of my folks and how much I need them to share my own path ahead. For many years.

What went well

Professional goals: I was right to join the rocket ship two years ago, and while CartoDB is bringing me to the boundaries of my skills and capacities, I am very proud of what we are building and the milestones we are achieving. Step by step. CartoDB is much more ready for global success now than one year ago, if we think of the funding, the team, new offices in NYC and Madrid, the product evolution…, keeping its culture of humility and frugality.

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Personal growth: I learnt a ton this year, I feel I am more knowledgeable about funding, SaaS, operations and human relationships. I have played in the major leagues and I feel I have nothing to envy,  except a bit more self confidence.

New friends and connections: I got to meet and get personally involved with a few awesome individuals, which are now great friends. It is motivating to find people you share your vision of the world with and I am looking forward to many more conversations in 2016.

What didn’t go well

Stress and work-life balance: Building a hyper growth company is very stressful, and I am the type of personality who is too perfectionist and too involved in everything to handle it well. I need to work a lot on this, how to delegate much more in other team members and generically worry less. And the same applies at a personal level, I need to stop thinking about stuff too much, and let go.

Carpe diem.

Health: As a correlation from excessive travel and stress, and adding to the cocktail the sleep deprivation induced by toddlers I could rest very little this year. Sleeping badly and having no time to exercise, my back has been hurting almost the whole year and I have felt my health and strength decrease dramatically over the year.

My goals for 2016:

I don´t know what to expect from 2016, I have put so much effort into 2015 that I am actually exhausted ;). I think results will come, tenfold, once some pieces click into their expected positions. These are my goals in no particular order:

• Smile more, forgive more, judge less.
• Take care of my team and delegate much, much more.
• Spend much more time with my Mom and Dad.
• Enjoy deeply the development of my family, caring more about Elena and the girls.
• Go back into practicing sport regularly, at least 1-2 times per week.
• Worry less and have much more fun, looking into the future with optimism.

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