Startups will come for the network & stay for the business

Barcelona became, once more, the capital of the tech world for a week at the end of February. This was my 6th MWC in a row!, while I attended my initial four events as an entrepreneur and now I get to experience the event from the corporate perspective.  Which means I get to do much less pitching and hustling and there is much more outbound communication of our initiatives to be done.

This year will be remembered as the year of the foldable device, which will enable cool applications in the near future, and there were lots of talks and demos on the promise of 5G, which looks closer every day.

MWC and particularly 4YFN, its sister event fully dedicated to startups and innovation, are key events for us at Open Innovation. It is a great opportunity for our teams to meet with entrepreneurs from all over the world, scout for exciting new projects and see what are the trends which will define the future. 

As our Chairman, Jose María Alvarez Pallete mentioned, Tech is already here, it is not the time of Tech, it is the time of VALUES. We need to devote time and efforts to discuss and define how will we as a society use technology to make ourselves more human. The motto “make our world more human by connecting lives” resonates strongly in me.

And there is one sentence which Satya Nadella said during his conversation with our CEO, which I am certain will become a mantra over the next years: “Trust is not something you claim, it is something you have to Earn each day“.

So, back to our participation in the event, to give you a glimpse of our activities at MWC and 4FYN, we participated in 10 panels and keynote sessions reaching directly over 4000 people, we organized an IoT startups meetup, displayed 15 startups of our portfolio in our Wayra booth, hold 4 demo sessions with startups in the Telefonica booth, met journalists from all over the globe, launched a calls for startups with Profuturo, scouted for new trends and met some interesting entrepreneurs and partners.

And after all this frenzy, what are my key take-aways?

  1. 4YFN is clearly becoming a go to place for many senior executives from the MWC event, to meet eager entrepreneurs and scout for innovative ideas. You could see many innovation tours and groups of execs in suits flocking to the startups booths and attentively listening to the entrepreneurs demos and pitches.
  2. I have the feeling that after our positioning and communication efforts during 2018, the whole ecosystem is aware of our new strategy, focused on generating joint business opportunities with more mature startups in our strategic areas of interest. #wescalestartups
  3. On the tech trends side of things, I was impressed by the smooth experience you can already have in console-less games, where the whole computing is happening on the cloud and you can have 4K quality and a great multiplayer experience. And yes, thanks to 5G. I think that “Netflix style” subscription services for videogames will be a clear use case where customers will be willing to pay an additional fee in the future.
  4. I could not find THE killer app for 5G, but as Ben Evans wrote, “the killer app for 5G is probably, well, ‘faster 4G’“. And I am sure that new entrepreneurs will use the new capabilities of the network to deliver awesome experiences and value to our customers, way beyond augmented or virtual reality.
  5. On the startups front, I could catch up with some of our great CEOs and was impressed by the growth and vision of Vilynx founder Elisenda Bou, building an AI brain which is now capable of extracting metadata from video and audio streams, and will soon learn to find insights in all kind of unstructured data sets.
  6. I could enjoy the experience of living the Australian Open from within thanks to YBVR’s live 360 video streams. Or I could see how Engidi is ready to deploy POCs with their connected safety helmets across industries with the help of Telefonica’s sales organization.  And that is just to cite some examples among many.
  7. I was also proud to visit some booths of our portfolio startups at the MWC, head to head with the grown ups, where Qustodio, Aerial, Marfeel or Tappx exposed their technologies and their muscle to tackle global challenges.

Let me conclude this post with a sentence that our CCDO, Mariano de Beer said during the event, which I feel summarizes our play pretty effectively: “Telefónica needs startups to grow, we are not here for the show. We want to do real business with startups”. He mentioned how 4 years ago we invested in some startups like Tappx, which are now heroes in the Spanish ecosystem, and we can be certain that 4 years from now (4YFN) startups we are starting to work with today, will define our future.

#wescalestartups and #startupsscaleus

Telefonica Open Innovation overall presence 
Our panels:
Innovation Drives Business: Integrating Disruptive Products & Services into a Telco’s Portfolio (@ 4YFN) with Christian Lindener 
Pressing the “Self-disrupt” Button: Lessons from the Front Lines (@ MWC) with Miguel Arias & others.
Together, We Ride – Collaboration in Mobility Sector (@ 4YFN) with Inês Oliveira & others.
A 360° View on Startup-Corporate Collaboration (@ 4YFN) with Agustin Moro & others.
We Scale Startups (Powered by Telefonica) (@ 4YFN) with Guenia Gawendo & others.
From Zero to Hero: Fastest-Growing Startups in Spain (Powered by Wayra) (@ 4YFN) with Mariano de Beer, Andres Saborido & others.
4YFN Investment Meetup (@ Movistar Centre) with Gary Steward & others. 
Cyber Security (Powered by Telefonica) (@ 4YFN). Speakers: Rames Sarwat (VP of Strategic Alliances at 11paths), Agustin Moro & others.
The Future of Transport: Hyperloop End2End Vision (@ 4YFN) with Inês Oliveira & others

Our portfolio presence at 4YFN/MWC19: Carto, Clevernet, Conntac, Eccocar, EmotionsAR, Engidi, Genially,  Ludus, PlazaPoints, RedSift, SocialGest, Tappx, Valerann, We are testers & YBVR.

IoT Activation program
Presentation of the project (its perks and benefits) and the new call in the 4YFN. and in the MWC.
Introduction to two Wayra-invested startups which are part of the first batch of the program: Eccocar and Engidi.
The second phase of the program has just been launched. 

JOMO vs FOMO: my new year’s unresolutions

Year after year, I write a document (and even a blogpost) with my yearly goals and expectations and I tend to be pretty detailed and extensive about it. With a long set of professional and personal goals and a lot of focus in getting the most out of my time, my relationships, potential career paths, or investment returns.

Well, this year I plan to do the opposite. My biggest resolution for 2019 is to have less resolutions, if any.

I want to allow myself to embrace the JOMO, the joy of missing out, after all these years of living in a constant FOMO, fear of missing out. Last year I became 40, and while I am coping with some dignity through my midlife crisis, and I have not bought a Harley Davidson yet, I do feel that most of my last years I have been an addict to achieving more and in less time.

And guess what, there is no easy way to fulfill this addiction. Any new incredible milestone I have achieved in life, like buying a house, having kids, selling my first startup, raising lots too much of money, joining a fancy corporate gig, has always left me with a desire for more. But this year, I plan to fight that feeling fiercely.

I want to be more bored this year, sleep a few siestas on the weekend, improvise sometimes on the piano, write some poems and then throw them away…, with no specific order and no attainments nor KPIs attached to any of them. I want to read bad books and fully enjoy it. I want to imagine games with absurd rules with my girls, draw horrible paintings and overcook tortillas.

I have restricted access to social media in my phone and I have taken out all notifications. While I am sure I will still check all of those way too much, at least it will be a conscious decision and a bit less of a dopamine triggered event.

I want to have my space to find the person I am becoming, now that I will not be in any 40 under 40 list forever anymore ;), and not letting anyone else define that for me.

365 días y una locomotora nueva

Vuelan los meses y casi sin querer, ha pasado un año desde que empecé mi devenir corporativo. Y toca hacer un poco de balance.

A pesar de los rumores, no puedo decir que haya trabajado menos, aunque sí que he podido desconectar algo mejor los fines de semana y no he sufrido con la tiranía de los cierres de ventas y crecimientos de MRR los finales de cada mes.

Y viendo mi agenda de viajes del año (6 tours completos al otro lado del charco entre Miami, Caracas, Bogota -2- Mexico DF -2- Buenos Aires -2- Santiago de Chile, Sao Paulo -2- Lima, Nueva York, y varios viajes locales a Barcelona, Londres, Munich, Helsinki, Tel Aviv, Paris…) tampoco es que haya viajado tanto menos.

Pero las sensaciones sí que son distintas, todo tiene sus up&downs y no es sencillo comparar dos mundos tan distintos, pero voy a intentar compartir algunos de mis aprendizajes y sensaciones. Sin mucho orden ni concierto.

Si volviera a una startup después de la experiencia aprendida en 12 meses trabajando en Telefónica, creo que sería más humilde, después de este master intensísimo sobre el funcionamiento de una compañía gigantesca, que no he creado yo y con ADN global. Como emprendedores, tendemos a criticar sin piedad todo lo que hace, o deja de hacer, el coloso, y creemos que nuestro mundillo desestructurado y muy lean, es el centro del universo, donde todo es mucho mejor y los puffs de colores brillan más. Nos ayudan además todos esos posts y la parafernalia que rodea ahora al emprendimiento, en la que nos hemos convertido en una especie de animales mitológicos que se divierten como locos en el trabajo y encima, hacen todo bien, incluso cuando se equivocan.

Lo dice bien Arrola aquí:

Y es que hacer crecer un proyecto es difícil, y tener escala global casi imposible. Las grandes corporaciones son expertas en garantizar una repetibilidad de las ventas, en hacer planes a medio plazo que sean predecibles y permitan asignar recursos a los proyectos, en evitar que se dispare el gasto con control de gestión, y en tener una excelencia operativa para dar servicio sin interrupciones a millones de clientes en rincones remotos. Nos creemos que para hacer eso basta con poner más servidores de AWS y sentar algunos responsables de Customer Success atendiendo chats y teléfonos. Pero detrás hay mucho más, una maquinaria de precisión que será lenta, pero falla poco.

Soy un convencido de que el diseño de una organización y su cultura son claves del éxito. Cómo crear un entorno de trabajo donde todos los miembros del equipo tengan claro cuales son sus core values (aquellos que duelen), cuál es el motivo último por el que existimos como compañía y como área, y cómo hacemos las cosas y para qué. Y cómo damos a esos equipos las herramientas, el conocimiento y el espacio (sobre todo el espacio) para que puedan desarrollar sus habilidades y producir magia. Sin paliativos.

En una gran compañía he podido experimentar algunas disfunciones, generadas sobre todo por la inercia, ciertos incentivos perversos y por el tamaño. Pero también he podido conocer herramientas, soluciones ingeniosas, equipos de alto rendimiento y muchas, muchas ganas de avanzar para servir no sólo a los clientes, si no, también a decenas de miles de empleados.

  1. La escala es brutal

En una corporación del tamaño de Telefónica, cuando se movilizan los engranajes de la compañía, desde la introducción de un nuevo producto a la activación de la maquinaria comercial y marketiniana, consigues resultados que cambian la vida no sólo de los emprendedores con los que trabajas, si no de ecosistemas enteros. Utilizando los activos de la corporación como palancas sobre las que entrar en nuevos países, acceder a otros segmentos de clientes o sentar en la mesa a agentes que en general, no se hablan. Esos Home run, por desgracia aún escasos, son embriagadores, y te muestran parte de lo que se podría conseguir de forma continua si fuéramos más ágiles.

2. Todo lleva más tiempo de lo previsto.

En una startup, tomas una decisión y si tienes la suerte de tener dinero en la caja, ejecutas. Saldrá mejor o peor, pero algo ocurre. En la corporación, por muy jefe que te creas o grande que sea tu presupuesto, después de sugerir una acción, lo más normal es que se cree un grupo de trabajo para hacer un levantamiento de la situación actual (por cierto, he proscrito palabras como: “levantamiento” “sistematización” “mapeado” en mi equipo) y después se hace una propuesta formal, que pasa por varios comités para posiblemente morir en la mesa de compras. Un tanto ingenuo, intenté renovar mi licencia de 1password por 40€, pero el proceso incluía un informe de justificación y el paso por mesa de compras, así que acabé comprandolo con mi tarjeta personal, of course.

3. Compras no tiene la culpa de todo.

El departamento de compras, al fin y al cabo, sigue fielmente las reglas que le marca la compañía, como es su función y razón de ser. Además, tiene incentivos claros hacia la fiabilidad y el ahorro económico. Trabajar con startups no es en muchos casos la opción más fiable, sobre todo en términos de riesgo percibido (no olvidemos el “efecto mallorca”) y tampoco tiene por qué ser más barato a corto plazo, comparado con grandes proveedores que pueden ofrecer pilotos gratuitos y todo el soporte del mundo, porque saben que ya lo cobrarán a lo largo del contrato. Así que, en lugar de nombrar a los pobres profesionales de compras como la fuente de todos los males, deberíamos intentar redefinir una función de compra “innovadora” que coexista con la función tradicional, y ver cómo crear un fast track con riesgo controlado para startups.

4. No te creas más guapo ahora.

Tener a una gran corporación detrás te da poder, relevancia social y un atractivo personal que en realidad, es falso. Nunca pierdas la humildad de reconocer donde terminas tú, que eres el mismo pobre diablo que como emprendedor te pasabas el día llamando a puertas bajo la lluvia, y donde empieza el directivo que es adulado por comerciales de proveedores, emprendedores que buscan financiación, inversores que buscan financiación y es invitado a eventos a dar charletas de lo que toque menester. Y ese directivo le debe muchísimo a la gran compañía, que está detrás, respaldando lo que hace y abriéndole las puertas.

Es maravilloso tener una mujer como la mía que te pone los pies en el suelo cada vez que te sale el careto en prensa y te recuerda que te sigue temblando la voz cada vez que sales a un escenario.

5. Prepárate para sentirte más solo.

Esa relación casi atávica de camaradería y ese optimismo enfermizo de las startups que están naciendo, en la que cada paso es una lucha, cada victoria, épica y cada derrota un designio de los dioses. Se vive de un modo distinto en una gran corporación.

La gente es estupenda, hay buen rollo y mucho talento, pero también hay mayor preocupación por la agenda personal, por decir la palabra correcta, presentar siempre el perfil bueno y evitar los problemas y riesgos que puedan despedirte en un descuido. Para un emprendedor a golpes, esto genera una cierta sensación de soledad que me propongo combatir el año que viene.

6. Evita los “Mild no/yes”.

Mata las cosas, lo antes que puedas. Los “sí pero no” son mortales, porque llevan a que los temas languidezcan como tareas pendientes que ocupan buffer mental, pero no producen resultados, ni felicidad. En unidades como la mía, que dan soporte a otras áreas y que muchas veces piden la opinión técnica a un colega o el apoyo comercial de otro, es fundamental buscar lo más posible que nuestros compañeros se mojen y nos den opiniones fuertes, tanto de apoyo como de rechazo. De hecho, un NO directo y a tiempo, es una bendición tanto para el emprendedor, como para nosotros.

7. El coste del mail del “Big Boss”.

En una empresa grande, con jerarquías muy definidas, los correos del jefe del jefe del jefe tienen un poder brutal. Y lo que podría ser una simple sugerencia de una compañía o tecnología interesante, o de cambio de un formato, y que es reenviada sin mayor compromiso, al bajar tres o cuatro peldaños en el hilo, se convierte en un rayo vengador que debe ser seguido a rajatabla y sin rechistar. De manera inadvertida, esos correos inocentes se convierten en sumideros de tiempo y fuentes de lo absurdo. Mientras que en una startup se cuestionaría más tranquilamente una petición del jefe, que puede ser bienintencionada pero no tener sentido. Es importante no olvidar que responder a una pregunta de tu jefe sobre una métrica de negocio, si no genera ingresos o resultados relevantes, no es cumplir con tu trabajo.

8. Pide perdón, mejor que permiso.

En una corporación, te puede parecer que tengas mucho que perder y por tanto puede tener sentido tomar la aproximación de conseguir la aprobación de todos los posibles stakeholders antes de tomar una decisión (socializar la decisión se llama, creo). Mientras que en las startups el resultado por defecto es que si no actuas, simplemente te mueres. La prisa ayuda horrores con el alineamiento, y permite un sesgo hacia la acción que tenemos que copiar lo más posible en la gran compañía.

9. Hay un “pointy haired boss” dentro de cada uno de nosotros.

Pointy-haired_BossEsto ya lo sabía en el mundo startupil, y siempre he luchado con fuerza por no convertirme en el jefe de Dilbert, a veces sin éxito. Pero en la corporación, con una mayor dispersión de equipos y con mayor propensión al teléfono escacharrado, ese riesgo es mayor.

Un comentario ligero, una broma o un malentendido pueden llevar a que se prepare un informe durante semanas para justificar una decisión. Hay que tener mucho cuidado con lo que dices, a quién y cómo. Poner disclaimers por doquier para explicar la importancia de lo que mencionas y comunicar, comunicar y comunicar de forma transparente y repetida.


10. The customer is king & profitability the queen.

Ese foco obsesivo en el cliente, es algo que olvidamos en las startups, cuando nos enamoramos del producto y su siguiente iteración. Las startups vemos muchas veces al cliente como una herramienta de aprendizaje, un conejillo de indias para probar nuestras ideas aunque las sufran ;), y creo que es necesario un equilibrio entre la necesidad de experimentación y co-creación con los clientes para innovar con ellos y el servicio fiable y con resultados tangibles que debe ser el objetivo último. Y sobre todo, sin descuidar los márgenes y recordar que por mucha financiación que nos de el mercado, la rentabilidad debe estar en el punto de mira, siempre. Ahí tenemos mucho que aprender de las grandes.

Y termino con una reflexión, lo más importante, son los interfaces. Los interfaces sencillos añado. La simplicidad es la máxima sofisticación, decía Leonardo Da Vinci.

Hace unas semanas estuve en una estupenda charla de @berniehernie en un evento de Innovación de Mapfre, y me quedé con una idea fuerza, que se puede reflejar en esta imagen de uno de los primeros trenes, rodando por Nueva York, allá por 1831.


Y es que no basta con acoplar una maquina de vapor a un carromato de caballos, con introducir innovación en la infraestructura que tenemos, tal cual. Para ir realmente rápido tenemos que cambiar el propio vagón de caballos y transformarlos en vagones de tren, donde no te de el hollín en la cara y te tire el traqueteo a las vías, en un descuido.

Es una idea con la que estoy totalmente de acuerdo y que engarza con la importancia que le quiero dar a simplificar los interfaces para trabajar con startups. Y por interfaces me refiero a:

Personas motivadas e incentivadas para tomar riesgos, es decir, con una cultura que busca premiar las actitudes que fomentan la innovación y el cuestionamiento del status quo.

Procesos sencillos, que permitan la gestión de la colaboración con startups de modo agil, en tiempos cortos y con un framework legal, de compras y de compliance que se base en el beneficio mutuo.

Tecnología transparente que permita una activación de nuevos productos just in time, un provisionamiento del servicio a clientes sin retrasos y sin pasos adicionales y una integración sencilla de facturaciones y soporte, todo basado en Apis abiertas y flexibles.

Parece fácil no?. ;).

Después de un 2018 en el que mi foco se ha centrado en el marcar claramente en el posicionamiento y relevancia interna y externa del proyecto, en marcarnos objetivos claros y en trabajar de modo más agil y conectado. Ahora viene un 2019 que en el que cobran  importancia los interfaces sencillos tanto hacia fuera como, y quizá en este momento lo más importante, hacia dentro.


#somostelefonica: Mi primer Encuentro de directivos

Hace un año, volviendo de mi último board con CARTO en Nueva York, bastante jetlagado (y con un punto de resaca), me pasé un par de horas por el Encuentro de Directivos de Telefónica al que me habían invitado como futuro miembro del equipo.

Pude asistir a las últimas presentaciones y me impresionó mucho la dimensión de todo, la calidad de los vídeos y la escala de la compañía. Viniendo de una startup y con mi deformación profesional de COO, sólo podía pensar en los costes de montaje, de traslados internacionales, etc, etc. Pero no pude experimentar una potente conexión emocional con lo que estaba ocurriendo, si no que me sentí un poco ajeno y algo abrumado.

Este año, acaba de terminar mi primer encuentro de presentación de la nueva estrategia de Telefónica para los próximos tres años. Y tengo que reconocer, sin pretender ser excesivamente cheesy, que se me ha puesto la piel de gallina en varios momentos. Y sí, es cierto, me ha dado un subidón mientras nos mostraban el vídeo del impacto de lo que hace Telefónica en un sólo día o cuando hemos celebrado la entrega brutal de un compañero o compañera junto con sus familias (y enhorabuena por la diversidad de los premiad@s!).

24 horas de Telefonica from Miguel Arias on Vimeo.

He sentido que formaba parte de este equipo y de este viaje, y esa sensación de pertenencia, hizo que cuando Jose María presentaba el plan de compañía y nos contaba lo conseguido hasta ahora y los retos por delante, sintiera que sí, que me estaba hablando a mí. Que esos retos, enormes, son también los míos y que todos tenemos algo que aportar para que baile el elefante, entendiendo la historia, aupados sobre ese pasado para enfrentar el brutal ritmo de cambio tecnológico con energía.

Y me gustó el concepto de que Telefónica ha sido capaz de crear varios unicornios en los últimos años, con divisiones como la de Ciberseguridad, IoT o Cloud que por facturación y tasa de crecimiento, estarían en ese club privilegiado si fueran empresas independientes. Aunque claro, nos queda la lección pendiente de conseguir crear también unicornios externos, startups a las que con nuestra contribución como socios comerciales, demos el empujón definitivo para que se conviertan en unicornios, en un win-win-win, para nosotros, para los emprendedores y sobre todo, para los clientes.

En esta tormenta perfecta, o tipping point, que estamos viviendo, con la promesa de la revolución de la Inteligencia Artificial convertida en una realidad (coches autónomos que serán vendidos a principio de año en EEUU, robots que colaboran y aprenden unos de otros…), con el Internet de las cosas desplegando sensores en todo y todas partes y con conexiones cada vez más rápidas, preparando el despertar del 5G, en este momento tan loco como digo, es apasionante poder formar parte del cambio en una compañía tecnológica y española. Que encima hace del compromiso moral y ético para humanizar la tecnología y conectar a personas la bandera de su nuevo plan estratégico.

La dopamina generada en el “encuentro” no hace que me vuelva ciego a las dificultades, aunque ayude a enfrentarlas con menos miedo ;). Tenemos mucho que hacer, dentro y fuera, para aprovechar mejor la capacidad de distribución global que tenemos y la relación entre Telefónica y los emprendedores está trufada de trabas que tendremos que ir atacando una a una, desde las personas, a los procesos y la tecnología.

Las compañías del Ibex35, tienen como principal amenaza la perdida de relación directa con el cliente, un cliente que hoy día es 100% digital. Por eso me gusta especialmente que una de las métricas fundamentales por la que vamos a medir nuestro desempeño en el nuevo plan, sea el NPS (net promoter score). Conseguir clientes satisfechos y que nos recomienden debe ser nuestra obsesión y para ello hay que poner a los usuarios en el centro de todas las cosas, que no siempre es sencillo desde las torres de Distrito T.

Pero todo esto empieza ahora. Lo que yo puedo decir, y cuando vienes de trabajar en startups en las que has tenido una brutal relación y conexión emocional desde su creación con el proyecto no es sencillo tener esta sensación,  es que me siento parte de este proyecto y este equipo.

Ya puedo decir, con orgullo y bastante vértigo: #somostelefonica y #soytelefonica

P.s.- La verdad es que ayuda tener a alguien con esta pasión al frente 😉

Jose María Alvarez Pallete, Telefonica

Repositioning Wayra for the future. Some thoughts

When I joined Telefónica to lead Wayra a few months ago, I had the initial impression that my biggest contribution could be around enhancing the operational efficiency within the team, which is what I feel I can do better. We worked hard on how to communicate better among us, align goals and KPIS and how to give more ownership and accountability to a very distributed team.

But over time, I have become more and more obsessed about our strategic purpose as open innovation arm for Telefonica. I understand that the challenge around how we define why we exist and how we can deliver the best returns for our corporation and for the entrepreneurs will never be completely solved. It will adapt and mature over time, but I wanted us to have an aspirational goal and a path forward.

We aspire to become the most global, connected and tech-driven open innovation hub in the world. Not bad to start with, right?.

While we have to acknowledge that the ecosystem is experiencing a bubble of accelerators, incubators and open innovation arms from corporates trying to understand and have a seat in the disruption game led by startups.

It is kind obvious that perpetual reinvention is needed for big corporates to survive in this frenzy of continuous technological change, and innovation is happening everywhere(yay!), so that we need to embrace cooperation with startups and developers way beyond Silicon Valley and its echo chamber.

On that quest, many accelerators and corporate venture initiatives fail to deliver on their promises. I feel that this happens mostly because not enough value is being added to the startups by the corporate and on the other hand not enough value is being captured back.

As ecosystems and entrepreneurs mature, the offering cannot be about real-estate anymore, with so many weworks and low-cost desk options popping up everywhere, in every city. Neither can it be about discounted commodity services such as legal support, office management, internet, or goodies, which will not make a difference at all. It is not even about writing seed stage checks anymore, since there is much more money flooding into the ecosystem now as there was before, when Wayra started seven years ago and $50K could certainly have a live changing impact.

And teaching wannabe entrepreneurs once and again how to pitch or set up their accounting system is becoming increasing less relevant as the entrepreneur gets access to many more information resources (mentors, 2nd time entrepreneurs, angels, blogs…). It seems that, in 2018, sophistication on the topics we cover to support entrepreneurs, focus on the business side of things and flexibility to adapt to different stages/requirements/industries/coinvestors/etc/etc is a must.

IMHO the real value a corporation can offer a savvy entrepreneur is joint business generation. We have, indeed, the access to the customers and partners, and we can become smart enablers to connect innovative startup products and solutions with our base of users across our footprint. And in order to achieve that, the corporation needs to enable a smooth interface on their end, from technology, to processes or people, almost like an API of persons & processes which works as a translator between two systems which don’t understand each other naturally.

Startups really crave for customers and market validation, and this is what a corporate can deliver, at scale. But big COs are usually very bad first customers. Hence, we believe we need to work with startups which are a bit more mature than just on ideation phase or even initial product market fit testing. They need to have a proven business model with some enterprise ready, battle tested products and processes.

Once the entrepreneurs have figured out how to deliver tangible business value to corporations, we can scale startups. Which is our new claim, here at Wayra.

We can help entrepreneurs with Tech expertise, with Sales channels, with access to partners and customers and we can do joint business. A lot. We can also give access to our global platforms, from IoT to our smart routers through open APIs and enable access to our customers worldwide. I am super happy to start our first MVP on our Open APIs ecosystem strategy today, with the IoT Activation Kit for startups.

And we can be a great customer too, which can really make the difference. $1 million in recurring revenues for a SaaS startup probably means a $12M increase in valuation and will surely mean an increase in VC’s interest all along.  And if we do it while we put skin in the game and become seed investors, it will show our commitment to the relationship with entrepreneurs. Entrepreneurs become family, which is not a minor thing to navigate endless org charts.

This is not easy of course, we need to work harder on how we enable and empower entrepreneurs to work with our local and global business units, and make sure that we foster a cultural mindset shift, so that our whole organization is able to take more risks and bet on startups to create disruption.

It is a challenging task, and it cannot be achieved alone, as an isolated effort from the open innovation arm of the corporation. As with any API, both ends need to do their part to achieve a goal. The internal effort in order to smooth processes, compliance, procurement, and give startups a real, tangible, shot is vital.

We need to be able to live with failure, and learn from our mistakes quickly, so that we can find those companies who will transform markets and also transform Telefonica in the process. I love the great example we have in Telefónica Argentina, showing how our B2B team is changing the way they do online marketing, customer activation, adding new products, etc, impacting their wide business, thanks to their joint work and mutual learning with startups.

And I have written here a lot about business, hard dollars, but there is also a ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc, etc.

These are exciting times to be in this position, when it is so clear that, after seven years, the journey has just begun and the rules are not yet written.

So what exactly are we announcing now?. Well, for starters, it is a number one rule in any corporate management role, that after you come in, you need to shake up things a bit and of course change the brand slightly.

Just kidding, I hope that is not the motivation for all this effort!.

To be fair, when I came in (and also from the outside) I realized there was some confusion, amplified over the years, on what was the role of Telefonica Open Future, what was the role of Wayra and more importantly, how all the pieces played together.

And since the value proposition and a lot of the operational processes had changed a lot over the years, there was also confusion and some miss alignment in the whole network around what our coherent spiel was across the hubs.

I learnt at CARTO, that when you want to reposition your company and launch a new value proposition for your customers and audience, you need to set it in stone. And you need to make sure that everybody gets the news and understands the new strategy.

If you want to achieve a high caliber repositionin, this goal is better settled with a brand evolution and refresh, which was also kind of needed after 7 years. Our brand gets closer to our commercial brands, which is an important source of our value prop, and we mature visually, becoming a bit more edgy and “pro”.

But don´t get me wrong, while the new swag and websites are pretty cool, the key point is to send the stronger message about what really matters, so that entrepreneurs and investors know what we can offer and how we can work together, and also determine what are our goals and value add for the internal audience, as thought leaders and smart enablers.

We are wayra and we scale startups.


Wayra new brand video from Miguel Arias on Vimeo.

Círculo virtuoso vs Círculo vicioso

Me gusta mucho una historia que cuenta Iñaki Berenguer, en la que compara una startup con uno de los galeotes que llegaban de América por Palos de la Frontera, cargados de oro y plata.

Al paso por el Guadalquivir, el Capitan (aka. el emprendedor) posaba, gallardo, en la proa, para que le vieran desde la orilla y todos se emocionaban imaginando ese barco lleno de tesoros y riquezas. Pero lo que no podían ver es que dentro del barco los tripulantes morían a puñados de hambre y escorbuto, y el oro estaba rodeado de mugre y ratas.

Y si el barco se hundía antes de llegar a puerto, como ocurría muchas veces, nadie se acordaba después de las hazañas del capitán y sus bravos marineros, y el oro se quedaba para siempre enterrado en el lecho del río.

Sounds familiar, ¿hu?.

Esto me lleva a pensar en cómo las startups son animales no sólo frágiles, si no que también extremadamente ciclotímicos.  Si todo va bien, irá aún mejor, pero en cuanto algo empieza a ir mal, se abren vías de agua por todo el casco.

Los círculos virtuosos son un viento de cola maravilloso que te empuja tanto en la búsqueda de nuevas inversiones, como en la captación de talento o la búsqueda de nuevos clientes.

En cuanto consigues inversión de inversores Tier 1, es cuando despiertas más interés de todos los demás VCs  (nuestro momento de más inbound interest, fue justo después de levantar la serie B con Accel). No olvidemos el rol brutal que juega el FOMO (fear of missing out) en el mundillo de los Venture Capitalists.

Por otro lado, en cuanto eres capaz de atraer grandes desarrolladores o personajes con prestigio dentro de un ecosistema, entonces se produce un efecto llamada por el que no sólo su red, si no el resto de los y las individuas más capaces se fijan en tu startup como un destino muy deseable.  Y de pronto, no te cuesta encontrar talento y los buen@s atraen a otros buen@s y se crean equipos de alta rendimiento y emocionante sensación de pertenencia.

Y en cuanto cierras un contrato difícil y complicado con un gran cliente corporativo, que te abre la puerta y te ancla en una nueva industria, otras grandes compañías se empiezan a fijar en ti, ya que resuelves un problema relevantes para sus pares y la percepción del riesgo es mucho menor por la credibilidad que te otorga pasar los procesos de compliance, compras y evaluación de ese nuevo cliente.

Por tanto el anuncio de tu acuerdo con la compañía A y la publicación de su “case study”, te sirve para generar muchos nuevos leads en el mismo sector y dar gasolina a tus comerciales durante semanas.

Pero en cuanto se tuercen las cosas, que siempre se tuercen, con perdida de talento clave porque se termina un ciclo (y los ciclos suelen durar lo que el vesting, unos cuatro años de media), o porque churnea un cliente importante que ha cambiado a sus decisores, o cuando llevas un tiempo sin ronda y parece que nunca llegarán las métricas que te permitan justificar una nueva valoración post-money que contente a toda tu cap table…

Entonces parece que todo va a ir mal, aparecen nubarrones muy negros y se pone en entredicho el liderazgo, el producto o cada una de las decisiones tomadas en el pasado.

Y en realidad, el barco es el mismo, con el mismo oro y el mismo potencial, riesgos y oportunidades en el casco. Y es importante mantener la cabeza fría en esos momentos más bajos y no dejarse arrastrar por el pesimismo. Las startups son montañas rusas emocionales, que exigen tener una enorme resiliencia para aguantar esta larga carrera de fondo.

Y toca entonces crear un momentum positivo, que permita cortar de raíz las malas vibraciones y revertir el circulo vicioso por otra ronda de virtuosismo de los que disrumpen industrias enteras.

Merece entonces la pena hacer un esfuerzo extra para convencer a un fichaje estrella que poder anunciar en el blog y que de una fuerte señal interna y externa, cueste lo que cueste. Toca empujar ese cliente que se resiste para que firme y anuncie públicamente lo contento que está de trabajar contigo y hay que tener el ojo muy cerca del burn rate, para que en esos meses más complicados, no se desboque el gasto y la caja siga con fondos suficientes hasta que escampe el temporal y vuelvan a alinearse los astros.

Como dice el gran Jason Lemkin, las startups (sobre todo las que tengan modelos de negocio SaaS con sus ingresos recurrentes y crecimientos compuestos) que pasan de 10 millones de ingresos, son indestructibles.

Aunque los crecimientos no siempre son lineales, si no que pasan por estancamientos o plateaus, que a veces duran más de lo esperado. En esos momentos toca seguir remando que el puerto está mucho más cerca de lo que parece!.


180 días, y un consejo jedi.

Ya han pasado 6 meses desde que empecé este reto corporativo, y como colofón a este período, hace tres semanas me tocó presentar la estrategia de innovación abierta del grupo Telefónica al comité ejecutivo, al Excom. Al consejo Jedi, vamos. Os voy a contar cómo me fue la experiencia, en dos escenas un tanto diferenciadas.

Escena 1: 

Para ponernos en situación, este es el aspecto que tenía la sala, más o menos:

consejo jedi

Y éste es el grupo de hombres y mujeres que mandan por estos lares:

comite ejecutivo telefonica

Y antes de que preguntéis, no, Chema no lleva gorro durante el Ex-com, pero sí que mantiene el espíritu indomable para empujar ideas atrevidas. ;).

En fin, me tocaba, como os digo, presentar ante el Ex-Com y al día siguiente repetir ante la Comisión Delegada (que es como el Consejo Jedi del Consejo Jedi). Por suerte iba con Gonzalo, que en esto del manejo de la fuerza es un Maestro de tomo y lomo, y preparamos el tema a conciencia.

Telefónica está inmersa en un esfuerzo de agilizar procesos, y para el comité ejecutivo ha instaurado un formato que permita enfocar más tiempo en la discusión y menos en los powerpoint (o powerwords) de la muerte, inspirado en los 6 pages memo de Jeff Bezos. Un formato que también hemos empezado a utilizar nosotros en Innovación Abierta y que creo que ayuda a tener conversaciones más relevantes, en vez consumir todo el tiempo disponible en revisar cada uno de los bullet points de una diapositiva.

Así que preparamos un memo de 6 páginas, un deck complementario y me trabajé un 3 minutes pitch, que cubriera los puntos más importantes de la estrategia de innovación abierta y el estado actual.  Creo que no estudiaba tanto para un examen desde la Mecánica de segundo, y mientras, la presentación y el memo iban pasando por versión tras versión en rondas de revisiones, que no hicimos ni para el deck de CartoDB para la serie B.

Una vez dentro del Ex-com, y emocionado de comprobar que no me tembló demasiado la voz durante mi pitch, nos tocó responder a preguntas detalladas sobre cual es el retorno esperado de todo este esfuerzo y cómo vamos a hacer para trabajar con aquellas plataformas internas que pueden ofrecer un importante valor a emprendedores y desarrolladores, como la Smart M2M de IoT.

Es complicado medir el retorno directo del negocio generado por las startups para una compañía como Telefónica y sobre todo, durante cuánto tiempo lo imputas, una vez que la startup ha crecido y se ha consolidado en tu pipeline de productos. Y es atrevido comparar esa cifra con el Opex de tu operación, por lo que me gusta hablar del efecto halo de la innovación, más allá de los euros, pero de cómo es también muy importante usar métricas económicas, medibles y confiables que sirvan de proxy de tu impacto y que puedas usar como benchmark para una mejora continua.

innovation ripple effect

Y cuando me parecía estar entrando en meta, y con nota, llegó el zasca.

Nuestro Presidente, Jose María, tomó la palabra por primera vez en la reunión, para decirme que no había entendido demasiado y que no encontraba claridad en la visión y en la estrategia conjunta de toda  las piezas que tenemos en la compañía para conectar con el ecosistema.

Cómo has podido hacerte tan corporativo en 6 meses?”, preguntó, y me indicó que mi papel aquí no es explicarnos a nosotros mismos lo que ya hacemos, si no ilusionar y empujar a toda la compañía hacia afuera, acelerar el negocio con energía introduciendo innovación externa de manera que impacte el core del negocio.

Y después elaboró en detalle todo lo que espera de un proyecto tan potente como el nuestro, y nos retó a no dejarnos llevar por la inercia de la corporación y ser un agente del cambio.

“Vienes aquí para ser tu mismo, no para ser igual que nosotros”.

Y así me quedé yo, más o menos:


Y esta es la presentación que hice al comité ejecutivo, que una vez que te pones a verla con ojo crítico, la verdad es que era un poco muermo.


En la reflexión posterior, me puse a pensar que, aunque el tortazo duele, el Presidente tiene razón. Y ahora ya no tengo excusas para darme de frente contra las trabas corporativas y abrir grietas que nos ayuden a todos, o dejarme la cabeza en el intento. Y encima lo han oído alto y claro todos los maestros jedis de la compañía. Clever, huh?.


Así que, challenge accepted, la siguiente presentación de estrategia tocaba para dos semanas después, volviendo a pasar por el Ex-com y después con la comisión delegada, y podría acertar o no, pero iba a intentar ser yo mismo. En todo caso, me puse a preparar unas cajas de cartón para guardar mis cosas, que siempre deben estar debajo de la mesa, si estoy haciendo lo que debo hacer.

Escena 2:

Hace pocos días, después de nuestra paso por corrales, nos tocó volver al Edificio Central de Distrito T. Yo me sentía como cuando me hacían exámenes orales sobre los ríos de España, en la EGB, convencido de que se me iban a olvidar todos de golpe.

Al entrar, Jose María nos recibió con un irónico, “welcome, AGAIN” y nos indicó que podíamos empezar ya con el 3 minutes pitch, que iban con algo de retraso. Tuve que responderle que, “yo lo siento, pero venía a inspirarles, y en 3 minutos, como que no me daba tiempo”. Así que les pedí amablemente que me dejaran hablar 10 minutillos al menos. “Tu verás”, sonrió el jefe.

Después de que Gonzalo explicara las iniciativas de innovación del grupo y cómo se imbrican unas con otros y con la innovación que ocurre por toda la compañía, comencé mi presentación por los “basics”. Por qué estoy aquí y para qué.

Está claro que Telefónica es una compañía profundamente tecnológica, con alcance global desde Madrid al mundo, y hay muy pocos lugares que puedan ofrecer esa escala e impacto para un perfil más bien raro, como el mío, y encima por estos lares. Pero es que, además, como COO de CARTO me tocó venir más de 40 veces a Distrito a intentar hacer negocio con la compañía. Después de cada reunión, yo estaba convencido de haberlo petado, y llamaba a Javier para decirle que metiéramos, ya mismo, en el pipeline un nuevo deal de 50 o 100K, por lo menos. Pero luego los deals languidecían en el Salesforce durante meses.

Ese desalineamiento de expectativas y objetivos entre el emprendedor y la corporación es un área en la que tenemos mucho que mejorar, ver cómo podemos mejorar nuestro papel como interfaz de traducción y ayudar a ambas partes a navegar la misma ola, para hacer un negocio conjunto que nos acelere a todos. Wayra nació para convertirse en una plataforma que hiciera a los emprendedores sentirse cómodos trabajando con Telefónica y en estos siete años se han conseguido muchas cosas, con grandes logros ayudando a emprendedores donde está presente a desarrollar sus proyectos más cerca de una gran corporación. Ahora entramos en una fase de madurez donde estamos reposicionando el proyecto de acuerdo con la evolución de los ecosistemas emprendedores y de la propia compañía.

Pude hablar también con más detalle de personas, de las que trabajan incansables en los Hubs que tenemos por todo el mundo, para encontrar innovadores allá donde estén y llevarlos a escala global, de emprendedores  que demuestran que Silicon Valley es una actitud y se puede crear tecnología disruptiva en todas partes y de qué tenemos que hacer para tener un impacto significativo en el futuro de Telefónica, transformándonos y enseñándonos a desaprender y aprender nuevos modos de hacer las cosas.

El día siguiente, esta vez sí, nos dejaron presentar a la comisión delegada, y pudimos compartir con los consejeros nuestra visión y escuchar su opinión y preocupaciones. Me gustó mucho un comentario de Isidre Fainé, en la que me preguntaba qué tiene que ocurrir en Telefónica para que todas nuestras iniciativas puedan tener éxito. Y es que, para que un interfaz funcione, debe ser bi-direccional, no basta con que encontremos buenas compañías que sean interesantes, tenemos que poder trabajar con ellas con facilidad y llevar sus productos a escala global con rapidez. Y este objetivo toca a estrategia, compras, compliance, ventas, operaciones, es decir es un esfuerzo transversal de toda la compañía, tanto local como global.

Por si tenéis curiosidad, esta es la presentación (edited) que hicimos esta vez:

Y esto es lo que le pareció a Jose María, en sus propias palabras. Parece que de momento no tengo que utilizar las cajas de cartón después de todo:

Telefonica Results meeting from Miguel Arias on Vimeo.


Con todo el riesgo que supone, y la verdad, sin tener claras todas las respuestas, lo que me queda cristalino, es que aquí he venido a jugar. No puedo pedirle a la organización que tome riesgos trabajando con startups, si no los tomo yo mismo. Si no empujo los límites para ayudar al cambio cultural interno y a la percepción externa: para implantar entre todos una “culture of growth mindset” que dice Satya Nadella de Microsoft.

Emprender implica gestionar la incertidumbre, y en realidad no es tan diferente de lo que me toca hacer hora, aprender rápido, probar cosas, fallar y apostar doble allá donde acertemos. Un privilegio.


It is the culture, stupid

Todas las grandes compañías parecen tener claro que la re-invención perpetua es una necesidad imperiosa, y que la innovación disruptiva es la tabla de salvación contra los ataques que vienen desde todas partes. Y todas estas mismas compañías tienen ya en su radar iniciativas diversas de acercamiento a startups, innovación abierta, agile teams y design thinking.

perpetual reinvention

Pero aún reconociendo el riesgo, se hace complicado pasar de impactos cortoplacistas y aislados y conseguir que la innovación corporativa tenga un papel relevante en la definición el futuro de la compañía. Con todas las ganas y empuje que tienen, además de lo atractivo de las modas, ¿por qué les cuesta tanto más innovar a las grandes corporaciones, comparado con una startup?.

Hay muchas razones, y otros más sesudos han estudiado el tema, pero yo creo que la cultura tiene un impacto fundamental. Siempre hay que volver a las personas y a por qué y cómo piensan, qué les incentiva, cómo reaccionan a los estímulos y cual es el diseño de la organización en el que están inmersos.

La cultura, mejor con mayúsculas, LA CULTURA, es algo de lo que todo el mundo habla, pero resulta esquiva, no se deja atrapar por conceptos, powerpoints o guías de estilo.

Huye de las frases grandilocuentes escritas en las paredes y se zafa del abrazo de los puffs de colores, la cerveza gratis o los standing desks de marca. Pero con todo, creo que es el factor más importante que define a las organizaciones, y claro, en esto de la innovación abierta, juega un rol crucial.

  • El peso de la estructura

En el mundo corporativo la estructura es muy importante, dependiendo de qué directivo sea responsable de qué area y sus intereses, unas iniciativas pueden avanzar mucho más rápido que otras. Y el organigrama y personigrama a veces no se alinean como debieran, siguiendo los intereses estratégicos.

Por contra, en las startups, con menor distancia entre el fundador y los miembros del equipo, es más fácil conseguir que las decisiones ocurran a todas los niveles, sin necesidad de respetar jerarquías interminables antes de poder avanzar.

El esfuerzo necesario para convencer a distintos comités y capas de managers de la bondad de un proyecto, podría ocuparse con mayor provecho en probar si la idea tiene algún sentido con clientes reales.

A veces, las compañías creen que estos procesos complejos las protegen de posibles riesgos, y seguro que en ocasiones es totalmente cierto, pero en otros, se convierten en una barrera que impide la experimentación y los aprendizajes cerca de los clientes.

¿Qué se puede hacer?: Es posible diseñar una estructura que proteja la innovación, tanto en la protección de sus presupuestos como en la agilidad de sus procesos. Con menos reglas y más capacidad de tomar algunos atajos, y siempre manteniendo la opción de reintegrar los proyectos y equipos una vez que han tenido éxito y han madurado un poco.

Pero ojo, no es que esto tenga que ser el far west, cómo cuentan en este artículo de Forbes:  Innovativeness thrives with discipline. Los grupos más innovadores tienen sus procesos y controles, la magia de la innovación ocurre cuando cada miembro del equipo sienta que tiene total libertad para explorar sus mejores ideas, mientras los gestores del equipo piensan que tienen el control absoluto. Y ambas situaciones ocurren simultáneamente :).

  • El poder de las emociones.

No olvidemos que las ideas iniciales de una proyecto o startup, suelen ser todas malísimas. Y sólo después de muchos pivotes y mucha, mucha suerte llegan a tener algún sentido. Construir una compañía exige un poderoso incentivo emocional, y la aprobación de presupuestos por parte de un comité no suele, por lo general, ser un climax de lo emotivo.

Cuando un emprendedor pivota, no es porque de pronto tenga una iluminación y vea el futuro con claridad profética. Más bien, lo que le pasa es que, mientras se va hundiendo en el fango, ya casi llegando al cuello y sin cash en la caja, decide tomar una medida desesperada en base a sus aprendizajes, la intuición y de nuevo un buen montón de suerte. Y no olvidemos que la mayor parte de los pivotes salen mal, y precipitan la muerte de la startup.

Pero en las corporaciones, es difícil reconocer que el proyecto que estás defendiendo no lleva a ningún lado, y que pretendes hacer un cambio radical, sin tener muchos datos ni certezas, a otro camino que puede llevar aún más rapidamente al hoyo.

Además, es muy facil tumbar el análisis de un proyecto innovador, porque está todo por probar y hay lagunas en cada esquina. Si reunes a un comité para evaluar una startup, en el que todo el mundo pueda opinar, pero pocos tengan skin in the game, lo más probable es que triunfe el NO. Me gusta mucho el concepto del “Institutional YES” de Jeff Bezos. Si quieres tumbar un proyecto, más vale que argumentes tu respuesta en profundidad. Y si alguien se toma la molestia de trabajarse tanto los motivos por los que no va a salir bien, bien merece la pena pararse y leerse el memo.

¿Qué se puede hacer?: No está de mas dejarse llevar un poco por las emociones cuando se discute un proyecto de innovación internamente y evitar el NO por defecto, obligando a que se justifique a conciencia. Potenciando además la posibilidad de un pivote si las cosas no salen como se esperaba, que es lo más probable.

  • La voz de la historia.

“Esto ya lo hicimos hace 10 años y no funcionó”. Esto es el bromuro de la innovación, corta todo el rollo a probar algo, aunque haya cambiado el mercado, las circunstancias y el producto. Porque indica que la prueba de carga del fallo ya ha sido realizada y no sólo tienes que asumir el riesgo enorme del proyecto, que lo tiene, si no también el del “yatelodijimos“.

¿Qué se puede hacer?: escucha a los mayores, aprende de la historia. Por qué no funcionó, qué ha cambiado ahora y cómo podemos hacerlo distinto y mejor. Es de insensatos volver a repetir los errores pasados, y creerse más listo no lleva, nunca, a ningún sitio. Pero las startups aprenden continuamente de los aciertos y fracasos propios y ajenos y puede que antes no fuera “el momento”, pero el próximo unicornio siempre está a la vuelta de la esquina.

  • La gravedad de las ideas

La gran ventaja competitiva que tienen las grandes empresas es su brutal acceso al mercado y su credibilidad a prueba de bombas. Con su capacidad de distribución (partners, fuerza comercial), su infraestructura (redes, datos, oficinas…) y su conocimiento de los clientes y el mercado, pueden coger ideas de dentro y fuera y llevarlas a escala de forma imbatible. Actuando como “smart enablers” de tecnología, procesos y servicios.

Pero aunque se escribe rápido, conseguir esto no es fácil, porque eso exige una apertura de mentalidad en la colaboración con terceros, en meter cosas nuevas en el “pipe“, que es algo muy preciado, y en jugarse puestos y cuartos en apuestas inciertas.

Las corporaciones tienen muy difícil probar nuevos productos en el mercado, porque el riesgo a una mala percepción de los clientes parece, a priori, inasumible. Y bajar el SLA del 99,999% puede resultar en una hecatombe que afecte al precio de la acción. Aunque esa percepción negativa llegará de todos modos, si la compañía no se adapta a las nuevas tecnologías y formas de servicio.

Las startups tienen menos que perder, y todo el tiempo que la corporación dedica a evaluar las nuevas ideas sobre el powerpoint o excel, antes de aprobar, con miedo, el primer testeo con clientes, las startups aprenden de la realidad, que enseña a golpes, pero no engaña. Y ese aprendizaje es imbatible.

¿Qué se puede hacer? Hay que hackear la organización, evitar enziscarse con discusiones sobre el “meta”, en el plan que incluye todos los caminos críticos, riesgos y bloqueos y enfocarse en pensar menos, en buscar algunos atajos, probar cosas y facilitar los interfaces que hagan más sencilla la integración de productos nuevos, sean de dentro o fuera.

  • El sentido de urgencia
Las startups entienden bien que la prisa es un activo. Y la falta de recursos, con el abismo siempre tan presente, hace maravillas para enfocar las ideas y mover a todo el equipo a correr, como locos, en la misma dirección.
Las grandes compañías tienen una actividad frenética, mayor incluso que en las startups, pero originada por multitud de iniciativas en paralelo. Todas parecen ir a velocidad supersónica, pero no todas van en la misma dirección. Cuando no van en direcciones opuestas!.
Para que todos los miembros del equipo tengan claro hacia donde deben correr, es necesario que la visión a largo plazo, la misión y los principios de la compañía estén muy claros. De modo que actúen como una guía en el día a día, cuando las cosas se salgan del guión (que siempre lo hacen, claro). La clave no está en evitar salirse del curso marcado, si no, en cómo volver rápidamente una vez que nos desviamos (get off course and correct rapidly).
¿Qué se puede hacer? Para conseguir esto, es necesario que la comunicación fluya de manera constante, y una cansina repetición de objetivos y prioridades. Marcando cuales son los hitos que todos deberían celebrar, cual es es cadencia que marca la vitalidad de la organización.
  • La aversión al riesgo
Las startups no tienen más remedio que tomar riesgos enormes. La gestión de la incertidumbre es la característica fundamental del emprendedor, y forma parte de su ADN, de su visión y se contagia al resto de los miembros del equipo.
Pero en grandes corporaciones, la toma de riesgos puede poner en jaque una carrera profesional. Parecería que una buena forma de ascender en una corporación es no cometer grandes errores y hacer bien lo que se te pide. Y después de unos años de hacer las cosas bien, sin grandes alharacas y sin cometer errores garrafales, podrás optar a una promoción.
Me gusta el ejemplo del “catering de mallorca” para ilustrar este punto. Si tu CEO te pide que hagas un catering para agasajar a un gran cliente y tu escoges el catering de mallorca (uno bueno, para los de fuera) y luego sale fatal. Seguro que no te vas a la calle, porque tú, escogiste el mejor catering que había (y el más caro claro). Pero si por el contrario cogiste el catering manolo, de unos chic@s que están empezando y que es mejor, más innovador y más barato, pero ese día te sale mal. Ya puedes ir recogiendo tus cosas en una caja de carton.
¿Qué se puede hacer? Fomentar la asunción de riesgos de manera inequívoca. Aquel que contrate el catering manolo debería ser promocionado/a, aunque no salga del todo bien. Y no señalar el fracaso honrado, aunque se sea obviamente implacable con la negligencia inconsciente. De este modo podrás atraer a empleados que quieran tomar riesgos y crear una cultura que fomente probar cosas nuevas, con cabeza.


  • Conclusión

A veces, nos atrapa la búsqueda de resultados a corto plazo, con las ventas del cuatrimestre y el “corporate guidance” actuando como una losa de urgencias, que nos impide enfocar recursos en aquellas grandes ideas que empiezan a tener madurez suficiente para tener impacto, de los de verdad.

Pero los ciclos se van acortando cada vez más, en esta loca aceleración de nuevas tecnologías, barreras de entrada en retroceso y disrupción a mansalva. Y parece que posponer la innovación por cerrar el quarter, nos puede servir un par de veces más, pero llega un tsunami de cambios para el que tenemos que estar preparados.

corporate innovation is a suicide mission
Dice Alex Osterwalder, que arreglar la innovación corporativa es una misión suicida, casi imposible, pero yo no puedo estar de acuerdo. Creo que es posible transformar la cultura de la compañía con un esfuerzo que implique a todos. No sólo a los líderes, si no a cada uno de los miembros del equipo, con foco en las áreas que he comentado antes y que se resumen en cómo se organizan los equipos, como se asumen riesgos y cómo se comunican las estrategias. Creo que Telefónica se ha embarcado a una apuesta muy decidida por la agilidad y la transformación para afrontar los retos que vienen, aunque está claro que no será una tarea fácil o cosa de un día.
La cultura, tiene que doler, cada día, tiene que ser algo que se viva y no que se cuente.
Y por encima de todo, no podemos olvidar que las startups son alumnos enloquecidos, buscan probar cosas continuamente, en el mercado, con clientes reales y aprender de los errores, tan rápido como se pueda.

Es esa capacidad de aprendizaje, esa habilidad de probar ideas con el mercado, descartar las opciones que no funcionan y apostarlo todo a las ganadoras,  la que les permite ganar a gigantes, con menos equipo, fondos y una pequeña ventana de oportunidad.  En el mundo corporativo, necesitamos ser mucho más “enseñables” y poder aprender, desaprender cosas y volver a aprenderlas de modo distinto. Todo el rato.

Si no olvidamos que TODOS NOSOTROS DEFINIMOS LA CULTURA, y nos ponemos a aprender como locos, se puede, aunque duela.



Open Innovation – Algunas reflexiones tempranas

Dice Kenneth Morse, del MIT Entrepreneurship Centre que

“Innovation is invention plus commercialization”

es decir, es imprescindible tener el foco en el negocio, y algo sabrán de esto los americanos. Y me planteo entonces, ¿qué es la Open Innovation?.

Debo reconocer que hasta hace pocos meses no hablaba ni leía, ni sabía, demasiado sobre innovación corporativa, ni abierta ni cerrada.

En CARTO la innovación no tenía un espacio o área específica, en una startup esto no es algo en lo que pienses como una entidad separada. Aunque es cierto que la innovación (entendida como esa necesidad de hacer algo mejor y diferente que los demás y con alto potencial de mercado), está muy ligada al desarrollo de producto y toca de forma transversal a toda la compañía.

Imagino que a los GAFAS – Google/Amazon/Facebook/Apple – y similares, les sigue pasando esto mismo, aunque hayan cogido mayor escala. Y eso se convierte en una importante ventaja competitiva para ellos, frente a players más tradicionales.

La agilidad y el entusiasmo por probar cosas distintas está en el ADN de todas las áreas de una startup, sin necesidad de dedicar recursos específicos para ello. De hecho, a veces nos pasamos de rosca, y buscamos reinventar todas las ruedas. Me acuerdo ahora de este gran video de Phil Libin, ex CEO de evernote,

Innovar en una sola cosa, en aquello que sabes hacer realmente bien y seguir el manual al pie de la letra en todo lo demás, parece un gran consejo en este mundo tan veloz y tan voraz. ;).

También es cierto que en CARTO instauramos los leapfrogs, los viernes por la tarde, en los que individuos de equipos distintos podían dedicar unas horas a trabajar en un proyecto de su elección, fuera de lo urgente e inmediato, y hacer saltos de ranita más allá de lo esperado.

Y aunque conseguíamos grandes avances, nos costaba horrores mantener esa cadencia y motivación y no dedicar ese tiempo a resolver bugs insidiosos o desarrollar “customer sponsored features” fundamentales para cerrar el quarter.  En vez de poder avanzar en tecnologías clave o simplemente dejar volar la imaginación un rato.

Pero divago, volvamos al principio. En mis primeros meses en Telefónica, sumergiéndome con entusiasmo en este mundo, he pensado en definir lo que no es Innovación Abierta.

Open innovation is not about

Y sobre todo teniendo en cuenta que en el mundo de la Innovación corporativa es fácil olvidar que el número de actividades realizadas no tiene una relación directa con la consecución de hitos que tengan verdadero impacto en el negocio presente o futuro, y esos impactos hay que medirlos, claro.

Me gusta mucho la idea del efecto halo de la innovación abierta, como medida de impacto. Es muy importante medir los euros ahorrados por introducir procesos más eficientes, o los euros ganados por vender productos o servicios de startups molonas, o por introducir una nueva feature en un producto existente que mejora el ARPU de forma tangible. Y no podemos olvidar el retorno financiero de las inversiones realizadas, que, aunque no mueva la aguja del balance de una gran corporación, es una sana medición del trabajo riguroso y bien hecho.

Pero hay un efecto halo, por el que cada uno de estos euros invertidos, ganados o ahorrados con el trabajo con startups, se extiende en su impacto en la organización a través de una mejora competitiva, un aprendizaje tecnológico sobre tendencias futuras, un cambio cultural y organizativo, un posicionamiento innovador de cara a los clientes o el público, una relación institucional a otro nivel que son difíciles de medir en euros, pero que tienen un claro valor estratégico. Y que deben ser contabilizados con el proxy que sea razonable en cada caso.

Parece clave entonces conseguir que la corporación, con su organización mucho más pesada (Elefante) pueda tener el aprendizaje del exterior e introducir productos, procesos o ideas que le permitan avanzar más rápido (Gacelas).

Veo la innovación abierta como ese interfaz de comunicación, un traductor entre sistemas que tendrían difícil comunicarse entre sí de otro modo (las startups y la gran corporación), con tiempos, procesos y estrategias muy distintas, incluso con lenguajes diferentes. Como el interfaz que permite que el elefante consiga bailar con las gacelas sin pisarlas y destrozarlas en su empeño.

Elephant dances with gazelles

Y para ello no bastan los programas de innovación, ni los Innovation labs por todo el mundo, los demos days, las inversiones, los pilotos gratuitos o pagados… todas herramientas útiles, pero el fin ultimo, el que cambia verdaderamente las cosas, es conseguir un cambio cultural profundo.

Un cambio que permee a toda la organización, desde el CEO (que suele estar más que convencido de las bondades de trabajar con compañías innovadoras) a todos los mandos intermedios, que tienen muchas prioridades divergentes y presupuestos limitados con presiones de objetivos mensuales apremiantes y desde ahí a toda la compañía.

Pero este tema del cambio cultural nos da para otro post entero. Stay tuned.

90 días

90 días, y aquí estamos. Debían tener prisa, los días digo, porque han pasado volando a mi alrededor, casi mareándome a su paso.

“The First 90 days”, así se llama el libro de Michael Watkins, que me hizo llegar el grandísimo Carlos Gomez cuando supo que empezaba en Telefónica y en el mundo corporativo por primera vez en mi vida. Un libro muy “a la americana” lleno de ejemplos tácticos, y centrado en una premisa fundamental: Cuando entras de nuevas en una organización establecida, lo primero que tienes que hacer es APRENDER lo más rápidamente posible. Y eso sólo se consigue escuchando, añado más, escuchando humildemente. Hay tanto que entender, todas esas dinámicas y relaciones que ya existen, los retos y expectativas de la compañía, de tu jefe, de su jefe, de tus pares, de tu equipo…

El libro explica que el directivo que llega de fuera es un órgano extraño en ese cuerpo corporativo, y lo más normal es que genere rechazo, y no serán los miembros de tu equipo los que te rechacen más, ni tu jef@ (que debería ser tu campeón interno), si no que serán tus pares, incluso aquellos que aún no conoces, los que tendrán más capacidad de influencia sobre tu futuro recién iniciado.

Y gran parte del juego se decide ¡en sólo 90 días!. El tiempo justo para causar una impresión positiva y perdurable, para empezar a marcar algunas líneas de lo que querrás conseguir y sobre todo, para no meter demasiado la pata. Mientras luchas contra un síndrome del impostor que se te caerían las cejas, y mientras digieres, así, a lo bruto, el modo de actuar, el status quo, el organigrama, los modos y la estrategia de una gran corporación.

Mis primeros noventa días han sido apasionantes, no puedo (ni quiero) quitarme de encima una fortísima sensación de privilegio, de poder vivir cómo funciona un transatlántico como Telefónica, desde dentro. Para alguien que durante toda su carrera profesional ha vivido rodeado de equipos y organizaciones que han crecido y se han organizado desde prácticamente cero conmigo, es una experiencia muy nueva y edificante plantarme en medio de una estructura enorme, pero compuesta de miles de pequeñas piezas conectadas entre sí. Además, la organización me ha acogido con mucho cariño y con los brazos abiertos, me temo que con expectativas excesivas, que me encargaré de destruir concienzudamente ;).

Mi primer mes y medio he estado viajando y reuniéndome con la mayor parte de miembros del equipo, y de otras partes de la compañía, que he podido. Han sido más de 80 1:1s, con y sin café, escuchando aquello que tiene a la gente sin dormir, y preguntándoles qué harían ellos, si estuvieran en mi lugar. He estado en Caracas, Bogotá, Mexico,  Sao Paulo, Londres, Munich, Barcelona, Gran Vía y por supuesto, en Distrito C, porque “Distrito” es un mundo entero en sí mismo, con  multitud de países entrelazados.

La segunda parte de estos 90 días, ha estado más centrada en aquello que creo que se me da mejor, con mi deformación profesional de COO, enfocada en el diseño de mi organización. Lo considero un elemento fundamental de eficiencia operativa y fundamentalmente un elemento de cohesión y fuente de felicidad futura de un equipo. En mi humilde experiencia, los grandes profesionales se encuentran más cómodos en estructuras donde los roles y tareas están definidos, donde hay “ownership” y delegación de responsabilidades, manteniendo la suficiente flexibilidad para que puedan desarrollarse, probar y equivocarse para conseguir objetivos claros. Pero sin pisarse unos con otr@s.

Ahora, el reto más inmediato que tenemos por delante es definir claramente a qué jugamos, cuál es la misión y visión de Telefónica Open Future_ en esta nueva etapa, después de siete años de expansión e hitos. Que está muy imbricado con cuál es el papel de la innovación abierta en una corporación como Telefónica, con una decidida apuesta por reinventarse a sí misma, ante la vorágine de cambio tecnológico y social que estamos viviendo. Pero eso lo dejo para otros posts más adelante.

Así pues, han pasado noventa días, en los que he podido desmontar algunos mitos que tenemos en el “circo emprendedor”. Algunos me decían, “te vas a Telefónica a descansar, eh truhán?, tú, que vienes de la guerra, ya notarás el cambio”.

Pues lo siento pero no, en una gran corporación, al menos en ésta, se trabaja tanto como en una startup, y el nivel de competencia técnica y profesional no tiene nada que envidiar de los equipos de alto rendimiento con los que he trabajado en el pasado. Quizá la mayor diferencia que he podido notar (además del hecho de que no tengo demasiado control sobre mi agenda ;)), es que en las grandes empresas hay un “overhead” en la necesidad de conseguir aprobaciones, o presentar informes o proyectos a distintos stakeholders internos, que no he experimentado en una startup. Pero también hay una capacidad de influencia y de acción, que no imaginamos desde nuestra burbuja emprendedora.

Y así como se demoniza la vida corporativa en algunos ámbitos, se tiende a idealizar el trabajo en una startup, como si fuera un mundo de yupi, exento de frustraciones, en el que se cumplen todos los sueños y se juega al pimpón todo el día, entre pizzas y chupitos de tequila. Por primera vez en 180 meses, no he mirado con intensidad y cierta aprensión un dashboard de ventas e ingresos, y aunque me gusta tener objetivos muy medibles, se agradece tener en barbecho el estrés del MRR por un ratito.

A medida que las grandes empresas se digitalicen, hagan de la innovación parte integral de su día a día, y permitan estructuras organizativas flexibles, con procesos más ágiles, ese transatlántico se transformará en una flota de pequeños barcos, y se parecerán más en su capacidad de actuación y decisión a las startups, manteniendo su acceso a activos de primer orden el canal de ventas y marketing, con acceso directo a clientes en todo el mundo. Exciting times ahead.

Vamos a por otros 90 días!.