Mamá, no te lo vas a creer, pero sí, tengo una Holding (I)

Este es un post de autoría compartida con Alvaro Sanmartín, ahora European Growth Director en Udacity, previamente fundador de Floqq y un tipo al que hay que conocer en el ecosistema, tanto por las ideas claras que tiene, por su experiencia emprendedora, como por lo majo que es. Enjoy!.

Tu Start-up va como un tiro, y lo sabes.

Desde aquella idea garabateada en la servilleta de papel has evolucionado como un campeón y ahora, diriges un proyecto que tiene probabilidades (aunque sean remotas) de hacer algo grande en Internet. Vas tan rápido que por el camino no tienes ni un momento para pensar con calma. Crecer, crecer y crecer, es lo único que importa.

Siguiendo el manual del perfecto emprendedor, has recibido ya tu primera ronda relevante de financiación, con inversores locales, y todo te empuja a jugar en la Champions League: Estados Unidos. Ese gran mercado homogéneo en el que, dicen, todo son economías de escala, usuarios ávidos de comprar tus servicios y grandes tecnológicas que te comprarán la empresa en un suspiro.

¡Vamos!, ¡a por El Dorado!, así que te coges un par de aviones durante 18 horas, para aterrizar al otro lado del charco, pero en otro planeta. Por las cifras que manejan, por lo rápido que hablan, por lo rápido que se crean (y se destruyen) negocios e imperios digitales. Si te creías ambicioso en España, allí te das cuenta de que estabas en el pueblo y acabas de llegar a la gran ciudad. Necesitas jugar con nuevas reglas.

“Are you a Delaware Company?” (¿Eres una empresa de Delaware?) te preguntan algunos, dando casi por asumido que sí lo eres – más de la mitad de las empresas de USA lo son – y te pasas los próximos 20 minutos explicando que no. Que tu empresa está en España, pero que el talento es, cuando menos, equivalente, que tenemos creatividad, ganas, salero y que la siesta es un mito. que estás muy pero que muy “hungry”, y quieres ser grande como ellos.

Cuando has repetido esta escena varias veces te das cuenta de que ni tú te lo crees y tu startup tiene que estar allí como sea si quieres ser alguien en ese mundo. Te animan los comentarios que te hacen aquellos que tienen la empresa en Delaware, sobre lo rápido y lo fácil que supone crear allí la compañía, y lo rápido que es todo. “Que aquí todo se hace por mail” es la cantinela que resuena en tu cabeza.

¿Y por qué no abrir una sucursal?, te preguntas, mientras te marean con las bondades de los flips y las redomestications. Porque los inversores americanos lo que no quieren es más líos (que riesgo ya hay bastante) y se plantean las facilidades posteriores para hacer una IPO en EEUU si ya eres americano, las ventajas comerciales de trabajar con empresas americanas directamente en el país y la realidad de que los empleados americanos preferirán stock options de una matriz americana y no de una startup con sede española, que hará mucho sol, sí, pero el régimen fiscal no mola, pero nada de nada.

Llevas la propuesta a tu consejo de administración, que ya empieza a hacer cuentas de la lechera y ve unicornios en la esquina y claro, lo aprueba por unanimidad. Toca asesorarse bien para hacer las cosas como es debido, no vaya a ser que la liemos. ¿Quién ha hecho esto antes?.

Como buen emprendedor, preguntas a otros emprendedores. Y como siempre, no hay respuestas claras y contundentes, sino que unos lo han hecho de una forma, otros de otra… parece que, de acuerdo al estudio de mercado que has hecho a la velocidad de relámpago (y mientras sigues dirigiendo tu empresa) las opciones que tienes son:

  1. Cerrar la empresa en España y abrirla de cero en Estados Unidos.
  2. Hacer un traslado de domicilio internacional, llamado Redomestication.

La primera opción tiene riesgos fiscales importantes. Según lo que te explican los que saben, si llevas a cabo ese simple y limpio movimiento, Hacienda tiene 4 años en los que puede reclamarte el 33% del valor de lo que hayas transmitido a Estados Unidos – véase la propiedad intelectual, el valor del Software, la marca, lo que hayas creado hasta ese momento… ¡Ostias! si acabamos de hacer una ampliación de capital en España que valora la empresa en millones de euros…eso supone que tendríamos que pagar…¡argh! no, ni pensarlo.

Por tanto la primera opción sólo parece razonable para proyectos en fase más inicial, que todavía no tienen mucha actividad (monetizable) ni tampoco inversores a valoraciones elevadas.

Nos vamos pues, a la segunda opción, redomiciliación (con el tiempo, lo dirás tantas veces que dejarás de trabarte con la palabreja). ¿En qué consiste?, básicamente en conseguir que el Estado Español (en particular la hacienda española :), te de permiso para llevarte la empresa a Estados Unidos a cambio de cumplir con ciertas condiciones. En modo muy resumido, que tengas una motivación clara de negocio que justifique el traslado de tu negocio a EEUU (para que no te vayas a un paraíso fiscal, por sus mejores condiciones, como si EEUU fuera un paraíso fiscal!!) y que además mantengas la actividad que tenías en España previamente, así como los activos y beneficios conseguidos.

Lo que pretende evitar España, es perderse la parte del pastel que le puede corresponder en forma de pago de impuestos futuros, y tienes que ser muy cuidadoso con esto.

Bueno, está claro, al lío, ¿qué hay que hacer para redomiciliar una empresa?. Pues lo que viene por delante es un tedioso proceso de 6 a 12 meses, con infinidad de pequeños pasos, dimes y diretes con la administración y una montaña rusa emocional de éxitos y fracasos hasta conseguir el objetivo final.

En el siguiente post os detallaremos cómo navegar el proceso de la mejor manera posible, que de todos modos, no estará exenta de sustos. Stay tuned.

Cómo vender una startup: La negociación del contrato (6/8)

Después de la due diligence y una vez que la board haya aprobado la compra, ¡good news!, lo más probable es que la operación se cierre con éxito. Ya no se trata tanto del valor final del deal, que habrá sido acordado con anterioridad, si no de listar el mayor número posible de cosas que puedes llegar a necesitar, como por ejemplo:

  • Condiciones salariales y laborales post-compra
  • Lockout period y condiciones de salida
  • Condiciones salariales y garantía de permanencia para el equipo
  • Responsabilidades y garantías asociadas a temas fiscales, legales, laborales, etc, etc
  • Earn-outs, su cuantía y cálculo
  • Capacidad de inversión en la sociedad y control de la sociedad…
  • Cláusulas de no-concurrencia y blindaje de empleados
  • Si parte del pago es en acciones, cuándo y cómo puedes venderlas

Aconsejo que creéis la lista más larga posible, porque todo lo que no se cierre en el contrato será una fuente de incertidumbre y posibles problemas en el futuro.

La lista exhaustiva de elementos a tener en cuenta daría para una serie completa de artículos, así que evitaré aburriros, aconsejando que contéis con un gran abogado, que tenga experiencia en este tipo de negociaciones. Y que pueda apoyarse en su credibilidad profesional y en fuentes externas de legitimidad como condiciones de mercado habituales, etc, para facilitar llegar a acuerdos.

De todos modos, también aconsejo que os empapéis bien de la terminología legal, para entender todos los riesgos que vais a asumir y así poder tomar las mejores decisiones posibles, vamos, ¡un marrón en toda regla!

El contrato es un documento muy completo y denso. El nuestro tenía más de 150 páginas entre el contrato de compra venta (SPA), las garantías (warranties) y el contrato laboral de los socios fundadores.

La negociación tiene como objeto fundamental limitar las garantías a las que te comprometes en el momento de la compra (y que se refieren a potenciales problemas por acciones pasadas, difíciles de prever) a un mínimo aceptable. Y piensa que por limpios que tengas los cajones y ordenada que sea tu operativa, siempre hay un nivel de riesgo inherente a la actividad empresarial.

La negociación del contrato es un momento intenso y estresante, pero con un punto divertido. Casi diría que es un evento deportivo, en el que hay que conseguir ganar, pero sin machacar al rival.

Los psicólogos que saben de esto, han estudiado que la “fairness”, el trato justo, es el driver de actitud más potente en una negociación y suele ser seguido por todas las partes. Así que intenta ponerte en los zapatos de la otra parte, en lo que consideran justo y aceptable, y mantén una posición franca y ética en el proceso.

Explica con claridad por qué algo es importante para ti, por qué tiene un valor y qué puedes ofrecer como contrapartida. Más que plantear una serie de exigencias y simplemente confrontarlas con las suyas, para ver quien puede más.

Busca que la negociación se enfoque en intereses (por qué quieres algo) más que en posiciones (qué es lo que quieres), que suele llevar a confrontaciones.

En las escuelas de negocios hablan mucho del BATNA, a la hora de sentarse en la mesa negociadora. Es la Best Alternative to negotiate an agreement y sirve para definir en qué momento te vas a levantar de la mesa. No sólo es importante conocer tu BATNA antes de negociar, si no entender el BATNA de la otra parte, no vaya a ser que te quedes sólo en la mesa de negociación.

En nuestro caso, marcamos claramente cuales eran los deal breakers en los puntos más importantes para nosotros, en los que no podíamos ceder en ningún caso. Y en otros apartados fuimos más generosos, para conseguir condiciones favorables en lo que nos era fundamental.

Como comentamos en otro post, no se trata de ceder sin ton ni son, y es cierto que la parte compradora tiene mucho poder en esta fase, ya que los emprendedores están cansados con la due diligence y quieren cerrar esto cuanto antes, pero no hay que tener miedo a ponerse colorado.

Y sin jugar a estrategias de poli bueno o poli malo, es recomendable que el abogado pueda tener un papel más beligerante, para que el emprendedor pueda contemporizar después. No olvidemos que tocará trabajar codo con codo con los compradores cuando el acuerdo esté cerrado.

Ten siempre en la cabeza que, en muchos casos, es posible poner más variables en la mesa que no sean sólo los económicos: años de no concurrencia, garantías, que pueden ayudar a desbloquear una situación complicada.

En toda esta fase, no olvides que todavía no has firmado nada. Así que de algún modo, ya trabajas para ellos porque falta muy poco, pero no es cierto. Sigue trabajando en hacer crecer tu negocio, y mándale informaciones de tus progresos cada semana a tu comprador. Para que no olvide lo estupendo que eres, más allá de lo borde que es tu abogado.

Intenta ayudar a tus posibles compradores en todo lo que puedas, búscale una novia al CEO, llévales a ver un partido al Bernabeu, sé simpático, dales negocio, cierra acuerdos estratégicos con sus Partners, dales ideas brillantes para el futuro…

No olvides que el objetivo, es que firmen en la línea de puntos. Y eso, siempre es difícil…

4. Cómo vender una startup: los asesores (4/8)

Al afrontar la venta de una startup, lo más probable es que tu comprador y sus asesores sean unos expertos en M&A (mergers & acquisitions) mientras que para ti es la primera y seguramente única vez que vivas una aventura como ésta.

 
Ya he comentado antes la importancia capital de los mentores, para tener una visión objetiva y externa del proceso, y para conocer condiciones de mercado, trucos de negociación y sobre todo, introducir algo de sentido común en el proceso.

Pero los mentores y su dedicación sólo pueden estirarse hasta un punto determinado, y para poder preparar tu due diligence con garantías y más aún, para poder negociar un contrato de 150 páginas, lleno de términos legales y condicionantes “chunguísimos”, necesitas asesores (nota: como habréis visto en posts anteriores, he incluido los anglicismos habituales del sector, con su explicación pertinente. No lo he hecho por snobismo, que también, si no porque son moneda común en los procesos de compra-venta y ¡conviene conocerlos todos!).

Creo que un emprendedor tiene que ser bueno en lo suyo; generar ideas de negocio, ejecutarlas con brillantez y hacer crecer el modelo, pivotando cuando sea necesario, pero dejemos que los abogados, fiscalistas y financieros nos ayuden con sus consejos y conocimientos, porque si no, podemos tener graves problemas en el futuro.  Aquí no vale el do-it-yourself low cost, que tanto nos gusta a los emprendedores.

Además, es más que probable que vayamos a trabajar codo con codo con los compradores durante un buen tiempo en el futuro, así que no querrás estropear la relación antes de empezarla, con un proceso de negociación tenso y agotador. La presencia de una tercera parte, sobre todo, si tiene una legitimidad externa, puede ayudar mucho a limar asperezas o actuar como cabeza de turco ;).

De todos modos, no soy nada fan de las técnicas negociadoras de poli bueno-poli malo. La responsabilidad de mantener la relación en buenos términos y de pasar también por los puntos más escabrosos de la negociación, es sólo tuya, y tienes que manejarla con elegancia y mano izquierda, aunque defiendas tus intereses.

Es importante entender que durante la negociación del contrato, los asesores son el “pollito” de los huevos con bacon, y vosotros los cerditos. Es decir, ellos ponen los huevos, pero vosotros os jugáis toda la pierna ;), así que ponderad cada decisión, porque no se trata de pequeñas victorias legales, si no de vuestra carrera profesional.

Pero, por otro lado, a veces los asesores no entienden que un emprendedor está más que acostumbrado a vivir con altas dosis de riesgo. De hecho, es una parte intrínseca de nuestra vida laboral, y por tanto, podemos aceptar asumir garantías con riesgos inciertos, o podemos aceptar que no todo esté atadísimo.

Otro interesante punto de contraposición entre asesores y emprendedores, es que los emprendedores somos optimistas enfermizos, cómo si no, nos habríamos lanzado a ésta locura que es montar un negocio improbable con una altísima mortalidad inicial. Mientras que los abogados y asesores financieros suelen ser pesimitas crónicos, lo cual es necesario para su trabajo.

Entendiendo esto, podréis tomar mejores decisiones cuando los expertos os expongan los pros y contras y los riesgos de cada decisión.

Vamos con los tipos de asesores:

Abogados:

La negociación de cada una de las cláusulas del contrato de compra-venta y los contratos laborales posteriores, es un proceso muy técnico y complejo. Necesitas contar con el mejor asesor posible.

A favor de contratar con los bufetes de referencia (Garrigues, Gomez Acebo y Pombo, DLA Piper…) está el que tienen mucha experiencia y que pueden referirse a las prácticas habituales del mercado en la negociación. Eso sí, son muy, muy caros.

Otra opción es combinar tu abogado de confianza, que te conoce bien y además domina la parte legal de tu negocio (para preparar la due diligence legal) con un free-lance que tenga experiencia en M&A. Esta opción es más económica, pero tienes que tener muy buenas referencias de ese profesional en el que vas a poner gran parte del peso de la operación.

Asesores fiscales:

Como la estructura financiera de la operación suele ser compleja, pagos aplazados, en acciones, en efectivo…, es importante contar con un asesor fiscal que permita optimizar las cargas fiscales de la operación y garantizar que todo se hace del modo correcto de cara a Hacienda, tanto a nivel personal como corporativo.

Además se suele tratar de operaciones con entidades extranjeras, en otra moneda, y que pueden incluir follones adicionales como escisiones parciales de ramas de actividad, salidas a bolsa, auditorías fiscales… Así que tener un buen asesor fiscal, es muy necesario para entender cuánto se paga de impuestos (una pasta después de las últimas reformas!) y cuándo.

Asesores financieros:

El comprador querrá estar muy seguro de que lo compra está en regla y de que no se va a encontrar sorpresas desagradables con el fisco. Tener  cuentas auditadas de los 3-4 años previos es muy útil para presentar una imagen aseada de los estados financieros de la empresa.

Es importante que vuestros asesores financieros en la compra-venta conozcan muy bien vuestra operativa presente y pasada, porque tendrán que defender vuestros números y las decisiones financieras tomadas en los últimos años.

Recomiendo contar con asesores de confianza, aunque no sean de alguna de las big four o big five si incluimos a BDO. Eso sí, es imprescindible que dominen el inglés y las normativas de contabilidad internacionales y americanas (US GAAP). Con un despacho mediano, podréis tener una mayor dedicación de socios de alto nivel, con un coste mucho más asumible.

 

Por último mencionar que es conveniente avisar a los compradores del rol que van jugar tus asesores y sus referencias, al empezar la due diligence y antes de las negociaciones del contrato. Así sabrán que esperar en las siguientes fases del proceso.

 

 

Para los muy cafeteros: los brokers financieros

Imagino que depende del tamaño total del deal, pero no soy muy partidario de contar con un broker financiero en la operación, salvo que tengas una clara intención de vender sin haber recibido ofertas previas y quieras generar un proceso de subasta con varios compradores simultáneos.

Este punto constituye para mí el mayor valor del broker: la detección y contacto con compradores potenciales que no estuvieran en tu radar (situación improbable si has hecho los deberes y conoces bien tu mercado :)). También te ayudarán en la negociación de la valoración y el proceso de venta, pero su coste es muy alto, en torno al 5-10 % del precio total de venta (sin descontar earn-outs, pagos en acciones o escrows, ojo) y sin contar con el coste de abogados y asesores fiscales y financieros que van a parte.

Además, tienden a querer subir el precio de la venta para incrementar sus fees, pero eso puede dificultar el acuerdo con tu comprador.

Otro factor importante para la decisión de contar o no con un broker financiera, es conocer cuanto tiempo podrás dedicar tú mismo a todo el proceso (sois uno o varios socios, de modo que el negocio no sufra durante estos meses de cambio de foco), porque la gestión de la due diligence y de los abogados y asesores financieros lleva tiempo y mucho, mucho esfuerzo.

 

3. Cómo vender una startup: La LOI (3/8)

Después de una par de semanas de parón, retomo la serie de artículos sobre la venta de startups. Al final iba a tener razón Arrola, con su “8 posts van a ser muchos, tío”. :).

Sigo entonces, con la letter of intent: LOI, es decir, la carta de intenciones, en la que se refleja por escrito que ambas partes tienen el suficiente interés para sentarse a negociar en una mesa con un term sheet o condiciones de base, que forma parte de la LOI como un Anexo.

La LOI además, suele ir acompañada de un NDA (non disclosure agreement), acuerdo de confidencialidad y de una No-Shop clause, por la que se prohíbe expresamente que tengas conversaciones de compra-venta o similares con otros potenciales compradores y así evitar una subasta, que incremente el precio. Ojo, este tipo de condiciones puedes aceptarlas o no, dependiendo de tu interés en vender, la fortaleza de tu posición negociadora, tus narices, etc yo sólo te indico prácticas habituales del mercado para que tú decidas en tu caso particular.

La LOI marca el momento en el que el comprador demuestra que va lo suficientemente en serio como para plasmar en un documento escrito las principales características de la operación.

Por tanto, es la primera vez en la que te tendrás que poner un poco, o bastante, colorado para defender tus intereses y te servirá como medida del talante negociador de la otra parte. Son de los que buscan acuerdos globales, se centran en pequeños detalles, regatean al estilo bazar turco…, toda esa información será clave para el momento de la negociación del contrato.

Toca ahora cerrar los elementos que más te importan del acuerdo final, que yo listaría como:

  1. Tamaño del deal y su estructura: Es decir, cuales son los múltiplos de valoración (si lo puedes cerrar como una cantidad fija y no referenciada a facturación, puedes evitarte sustos en la due diligence posterior) y la estructura financiera del deal, que puede variar muchísimo de un caso a otro. Básicamente, qué parte del pago es en “cash”, cuánto en acciones de la otra parte y a qué valoración de la empresa compradora.
  2. Lockout period (permanencia obligada del equipo gestor), que de nuevo variará muchísimo dependiendo de la importancia que tenga la capacidad de los emprendedores para los compradores. Lo normal serán 1-2 años, pero puede ser mayor.
  3. Earnout, parte del pago del deal que queda sujeta al cumplimiento de condiciones posteriores (crecimiento de facturación determinado, hitos de desarrollo, usuarios, etc).
  4. Escrow, parte del pago que se puede retener para atender a las garantías. De esto hablaremos con más detalle en el post del contrato.
  5. Condiciones salariales y potenciales blindajes de una y otra parte.

Aunque nada de lo que firmes en la LOI es en realidad vinculante (suele ser non-binding), la verdad es que salvo que la due diligence encuentre un pufo considerable en alguna de tus métricas clave, es difícil que las condiciones de partida se muevan significativamente. El anclaje psicológico a este term sheet inicial es muy fuerte para ambas partes, por lo que recomiendo que no te tomes la LOI a la ligera.

Habla con abogados de confianza y sobre todo con tus mentores (porque en este momento ya tendrás detectado a los mentores que te ayuden en el proceso, ¿verdad?) antes de firmar nada, y aprieta en lo posible ahora, porque después será mucho más difícil.

Por último, recomiendo intentar meter una break up fee en la LOI, es decir, una penalización si de forma unilateral alguna de las partes decide salirse del proceso. La realidad es que siempre es más probable que la empresa grande le esté haciendo perder el tiempo y el foco a la startup, que al revés. Y de ese modo podrías, al menos, tener cubiertos los costes de abogados y asesores financieros, etc. La break up fee podría estar en torno a los 40-50.000 euros, para no constituir un importe disuasorio, pero si hacer daño al bolsillo ;).

Es poco probable que puedas llegar a cobrar la break up fee si se llegara a romper el acuerdo (podrían alegar mil motivos para indicar que la rotura no es unilateral y enterrarlo en un proceso judicial que no te interesa) pero te puede servir para medir lo serio de sus intenciones.

Stay tuned for more…