Negligencia o fracaso honrado: Escalando startups con cabeza (y a golpes)

Los ecosistemas más inmaduros son más vulnerables al fracaso de sus startups clave, porque carecemos de suficientes casos de éxito que permitan asegurar la confianza en la capacidad de nuestros emprendedores. Además, tendemos a situar las cosas en un contexto de héroes y villanos, cuando la realidad siempre es algo más difusa, y aburrida.

Pero no nos engañemos, estamos ante una industria de alto riesgo, y la barrera entre el éxito y el fracaso es, en muchos casos, imperceptible, cuestión de más bien de fortuna y timing.

Y existe otra barrera aún más compleja, aquella que separa la negligencia del fracaso honrado. Los reputados auditores que nos hacían la “due diligence “ en nuestra serie A, hace ya un par de años, se escandalizaban porque nuestros números mostraban que estábamos en perdidas, y encima crecientes. Es necesario un nivel de sofisticación suficiente para entender de qué va esto de las “high growth” startups. El crecimiento acelerado, con esteroides y cuesta abajo, con ratios por encima del 10 o 20 % mensual, es una carrera sin frenos, no apta para cardiacos.

Se basa en apuestas inciertas, en las que esperas que tu market-fit inicial se consolide a la vez que coges la pista por la línea de máxima pendiente, fichando más personal en ventas, en marketing… que seguro que necesitan 3-4 meses para formarse y empezar a producir, y claro, también más desarrolladores y personal de soporte para la nueva versión del producto y para atender las peticiones crecientes de los clientes Enterprise, que no se andan con chiquitas.

En los sesudos planes y modelos del Excel, ese crecimiento del Burn-rate, se ve compensado en algún momento no muy lejano, por los ingresos crecientes, de modo que se llegue al break-even y el valhalla de todo emprendedor. O al menos alcanzar unos ratios de crecimiento mensual que justifiquen una ronda adicional para seguir jugando. En negocios con márgenes brutos elevados, se pueden conseguir grandes beneficios con una escala global, aunque en las fases tempranas los gastos operativos (OPEX) parezcan desmesurados. Pero las estimaciones, estimaciones son, y no hay una bola de cristal para ver aunque sea un poquito del futuro, el mercado es esquivo y todos esos nuevos y apasionados clientes pueden retrasarse. O no llegar. Nunca.

Los inversores de capital riesgo, tienen un por su lado, un modelo financiero claro. Buscan “home-runs” con retornos muy elevados en algunas pocas startups y fracasos totales en muchas otras, y no se conforman con medias tintas. Más empujarán además, cuánto más grandes y sofisticados sean, puesto que un sólo exitazo retorna el valor de varios fondos. Si vas a jugar al juego de la financiación, juegas sin red y a por todas, pase lo que pase. Te arriesgas con mucha fe en tu equipo y producto, y esperas ser el 1% de empresas que consiguen crecer más del 100 o 200% anual, like forever, para generar un valor desorbitado, tanto al ecosistema, como a los inversores y a los empleados y fundadores.

Así que todo empuja a más, más gasolina y ganas, pero claro, sin equivocarse. Y nadie garantiza eso.

¿Cuándo es el momento de parar?, ¿y de cambiar de rumbo?, los pilotos tienen la certeza de que al llegar a la velocidad de despegue, pase lo que pase, el avión debe estar en el aire. Y por fortuna para los que viajamos mucho, ocurre en el 99,999% de los casos. En el mundo de las startups, aceleras, vive Dios, pero puedes estar cogiendo velocidad para darte la gran hostia contra un muro de realidad. ¿Y entonces qué?.

No justifico que todo vale con mi discurso. El circo nacional tiene su cuota de niñatos inconscientes, que creen que tienen un derecho divino a recibir financiación sin contrapartidas. Con valoraciones enormes y poco o nulo contacto con los clientes, o el sentido común.

Y lo mismo ocurre con la extravagancia de los gastos, desde los famosos “perks” de las startups, la mesa de ping-pong y las consolas, o la oficina atractiva, a la cena de empresa o fiesta de celebración que se va de madre. Anécdotas en muchos casos, que se sacan de contexto, tanto por su implicación real en el gasto total, como por su impacto en la capacidad de captar talento y crear un ambiente de trabajo sano.  Lo explica bien Fodor, qué fácil es pasar de visionario a loco sin cabeza. La Smart frugality es, claro está, muy importante en una startup, y tiene que formar parte del ADN de la cultura del proyecto, transmitida y mostrada en sus acciones diarias, por todos. Y en España creo que la tenemos, alejados de la locura de Silicon Valley, aunque se cometan, por supuesto errores. A veces es mejor tener recursos más limitados para controlar todos los gastos, y asegurar la sostenibilidad del modelo en el futuro.

smart frugality
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La humildad no debe perderse nunca, la búsqueda de más dinero debe ser un medio, no un fin, y no algo que celebrar, si no un privilegio para intentar crear un proyecto duradero y de impacto, con una gran responsabilidad con inversores, con empleados, con uno mismo.

Y crear tecnología disruptiva, de cero, es muy difícil, me duele pensar que aquel que consigue vender su startup en el ultimo minuto (sin importar el retorno o la valoración) pueda contar la historia de su gran éxito, y el que se ve obligado a pivotar, despedir empleados o cerrar, sea el fracasado que debe ser crucificado.

Una startup de Enterprise SaaS necesita según el consenso en EEUU, unos 20 a 30 millones de US$ para llegar a facturar 20 millones US$ y llegar a break even. Y mientras tanto, “perderá” cada año millones en gastos operativos para crecer cantidades inferiores a lo invertido. Ya imagino el titular en prensa, jovencitos descerebrados gastan 10 millones para facturar 5, sin reparar por un minuto en el coste de crear tecnología, marca, mercado…

¿Cuál es el papel de los medios, sobre todo los especializados?. No creo que deban ser complacientes con los emprendedores, con una especie de pacto de silencio para sólo crear “role models” hiperinflacionados. En España hemos pasado de la indiferencia y desconocimiento al hype y adulación desproporcionada. Los periodistas deben denunciar los abusos, incluso errores, pero se les puede exigir que también sean responsables y que tengan conocimientos de la industria. Que entiendan las diferencias entre equivocarse en un entorno hostil y complejo, y la negligencia del inconsciente.

Si ha habido buena fe, los emprendedores y equipo han puesto todo su esfuerzo, habilidades y actitud en el camino, entonces merecen el mismo reconocimiento que los que tienen éxito.

Y todo el respeto.

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Montar una Lean start-up a la española

Cuando montamos IMASTE, en 2003, estábamos creando, sin saberlo, una lean start-up a la española, con la puesta en marcha temprana de una idea de negocio, para que sea validada por el mercado lo antes posible y así, a través de un ciclo iterativo de mejoras y escucha al cliente, minimizar el riesgo de fracaso de los proyectos tecnológicos.

Empezamos siguiendo de modo intuitivo algunas de las características principales del movimiento “lean”:

.- Uso de metodologías de producción y desarrollo ágiles. En realidad, considerando que nuestro plan de negocio tenía 20 páginas a doble espacio, pudimos centrarnos en testar un modelo de negocio basado en las necesidades de nuestros clientes. Y cada vez que nos equivocamos, a menudo por cierto, pudimos pivotar y redefinir nuestro objeto de negocio, método y producto.

.- Una “burn rate” muy ajustada, hasta que no encontráramos un encaje con el mercado. Aunque claro, si empiezas una empresa con 4000 euros de inversión, no te puedes permitir grandes gastos :). Recuerdo cómo nos preocupaba el gasto de toner de la impresora-fax, cada vez que nos llegaba un fax-spam durante la noche.

.- Iteraciones basadas en la respuesta de los clientes. Creo que éste fue un factor diferencial. La capacidad de modificar nuestras hipótesis de partida, para ofrecer un servicio por el que nuestros clientes estuvieran dispuestos a pagar dinero, y de forma recurrente.

Lean StartupDe todos modos, nuestras iteraciones para encontrar el famoso “product-market fit”, es decir, tener un producto o servicio que interese verdaderamente a un número suficiente de clientes en un mercado de tamaño relevante, fueron demasiado largas.

La primera iteración; darnos cuenta de que el mercado no tenía interés suficiente en servicios para estudiantes extranjeros en Madrid, nos llevó un año. La segunda; entender las ineficiencias de la industria de eventos presenciales y encontrar una solución virtual para las necesidades de expositores y visitantes, casi dos, y ahora que parece que hemos encontrado un modelo de negocio innovador, sostenible y coherente, seguimos muy atentos para seguir pivotando, si es necesario.

Así que, después de nuestra experiencia un tanto desastrosa, quería terminar este artículo con un par de ideas que puedan ayudaros a encontrar vuestro modelo de negocio un poco más rápido y con menos iteraciones que nosotros.

 1.  Sed diferentes!

Todo el mundo parece estar resolviendo los mismos problemas con las mismas soluciones. Intentad ser creativos y enfocad vuestro esfuerzo en detectar vuestra verdadera ventaja competitiva. ¿Qué es lo que sabéis hacer mejor que vuestros rivales y por qué?. Contratar una buena agencia de SEO/SEM, NO es una ventaja competitiva.

No pretendo deciros que seáis los más innovadores en el plano científico o tecnológico, muchas de las grandes empresas han surgido por plantear un nuevo modo de resolver una necesidad que parecía perfectamente cubierta hasta ese momento (ej: Google!)

 2.  Tened un foco!

Es importante tener claro hacia donde vais.  Cual es el modelo de negocio que queréis desarrollar, y qué elementos son necesarios para ejecutar el modelo, en detalle:

  • qué necesidad o problema fundamental queréis resolver
  • qué competencias y recursos necesitáis para conseguirlo
  • cual es la estructura de costes asociada con esos recursos
  • cual es el producto o servicio que resuelve la necesidad
  • cómo vais a conseguir que llegue hasta vuestros clientes
  • quienes son esos clientes (segmentación)
  • cómo es la relación con los clientes y cómo y cuanto van a pagaros.

No tengáis miedo en seguir hacia delante con vuestra visión y perseverad para conseguir vuestros objetivos. No quiero decir que no estéis preparados para pivotar muchas veces vuestro posicionamiento, en cuanto vayáis recibiendo más información del mercado y de los clientes, pero intentad no perder vuestro núcleo fundacional.

No olvidéis el problema que ibais a resolver en un principio, y ojalá sea algo que os apasione.

 

3. No tengáis miedo a la competencia.

La existencia de competidores es una buena noticia, porque demuestra la existencia de clientes dispuestos a pagar por esos servicios. En general desconfío de emprendedores que anuncian, ufanos, que su servicio es tan innovador que no tienen competencia.

Pero no penséis que vais a machacar a vuestros rivales sólo porque son grandes y tontos. En general, suelen ser más inteligentes de lo que parece, pero tienen sus puntos débiles: no pueden tomar tantos riesgos, no pueden iterar tan rápido y no pueden enfocarse con tanta flexibilidad para resolver los problemas de los usuarios.

Me gusta mucho una frase de Mark Suster, “The big guys can’t crush you as easily as others think. Be a cockroach. Be indestructible.”