¿Qué hace a un buen COO?

Montas una startup y pronto te das cuenta de que no, no eres el líder visionario (CEO), tampoco eres el mejor desarrollador (CTO), las ventas y el “hustling” no son exactamente lo tuyo (CRO), no sabes diseñar o pensar en cómo los clientes usarán el producto (CPO), resulta que las cuentas te aburren (CFO) y que nunca has oído hablar de Google Adwords, outbound marketing o lead generation (CMO) y lo que te queda, es postularte para ser el COO (Chief Operating Officer). Que para qué engañarnos, parece una posición un poco de prestado, como diseñada para el que no tiene sitio.

Bueno, si es lo que hay, vamos a ponernos manos a la obra. Cómo puedo ayudar a la startup, siendo el mejor COO, ese chic@ para todo con galones. Que es lo que hace el COO al fin y al cabo, todo y nada, ¿no?.

La definición que más me gusta es la de “generalista con talento y experiencia, capaz de entender tecnología al mismo tiempo que ordena temas organizativos y empatiza con el equipo“. Aunque en muchos de los casos, la función fundamental es hacer aquello que no le gusta hacer al CEO ;).

Y es que, que ese binomio, CEO-COO esté bien engrasado, es fundamental para el rol de COO pueda tener éxito y para que tenga impacto real en la organización. Porque será inevitable que existan solapes entre ambas funciones, mientras que el CEO define la visión general, el QUÉ, el COO apoya a los equipos mientras contruyen a través del CÓMO.

Algunas de las características que definen a un buen COO y que me encantaría dominar, aunque por desgracia, después de 15 años me parezca que sigo empezando, aprendiendo cada día y siempre estoy boxeando bastante por encima de mi peso, son:

  1. Ser el Chief Psychologist Officer, lo que implica tener una gran estabilidad emocional, para poder entender a muchos perfiles distintos, sin dejarse influenciar para las fuertes personalidades de los execs-fundadores de una startup. Al tiempo que pueda trabajar y tener una conexión personal con todo tipo de perfiles, desde desarrolladores a perfiles comerciales.
  2. Ser un vendedor. Ser el primer y mejor vendedor (hasta que deje de serlo). Y entender profundamente todos los pasos del proceso de marketing y ventas. Desde dónde se generan los leads y cuáles tienen más calidad, hasta el contacto inicial con el cliente, la búsqueda de sus necesidades de negocio y cómo el producto las resuelve, la negociación y el cierre del contrato. Con el tiempo, podrá ser menos relevante, pero al principio, debe construir el esqueleto del futuro equipo de ventas.
  3. Tener foco en los resultados y las métricas más importantes de la compañía (que deben ser pocos), y en cómo se alinean esas métricas más cortoplacistas con la estrategia a largo plazo. Con una gran atención por los detalles, para entender las implicaciones de una desviación y cómo afectan a la “big picture”.
  4. Tener una gran capacidad de cambiar de sombrero continuamente, manteniendo un nivel de profundidad suficiente en todos los temas, para actuar de correa de transmisión y desatascador de bloqueos entre equipos.
  5. Mantener una actitud positiva y con foco en la resolución de problemas. Un foco incansable en cómo es posible resolver un reto y no por qué es imposible. Pero sabiendo discriminar entre lo posible y lo inalcanzable, para priorizar esfuerzos.
  6. Ser humilde. Tiene que entender que los focos de atención pública e interna estarán en otros roles y trabajar más en la sombra. Los egos son la mayor fuerza destructiva de estructuras frágiles como las startups. Y un buen COO debe entender que todos sus colegas son mejores que él en sus respectivos campos.
  7. Debe saber escuchar. Es quizá la habilidad más importante. Cómo escuchar sin sesgos ni prejuicios, sin juzgar. Cómo tener y tomarse el tiempo suficiente para primero entender lo que se discute y preguntar lo necesario antes de abalanzarse a dar todas las respuestas.
  8. Liderar a través del ejemplo de servicio a los demás: “management by service”. Ser un modelo interno en implicación y aplicación de la cultura de apoyo y asunción de riesgos sin castigo.
  9. Tener una importante querencia por los números y las hojas de excel. Más todavía si la compañía no tiene CFO (probable al principio). Los presupuestos, las métricas, el análisis de lo que está pasando y los planes del futuro lo requieren.
  10. Ser bueno escribiendo, para comunicar interna y externamente desde los principios que regulan la compañía, la cultura hasta documentos legales y comerciales.
  11. Entender las dinámicas de la organización. Quién sabe hacer qué cosas, para pedirles consejo o ayuda. Qué palancas mover para dar saltos de gigante y ser creativo en la búsqueda de soluciones para el tsunami de retos que se presentan cada día, luchando, siempre, contra la política.
  12. Tener sentido de urgencia. En ocasiones será necesario tomar atajos para alcanzar un hito fundamental y debe saber empujar al equipo para hacerlo. También tiene que entender que no es posible abusar de esa carta porque desgasta muchísimo y crea deudas emocionales y técnicas.
  13. Ser el “Defensor del equipo” a todos los niveles y en todos los aspectos.
  14. Ser un maniaco de la mejora continua, de construir por encima de lo existente, sin reinventar la rueda a cada paso. Buscando mejores prácticas y entendiendo que la perfección es imposible y que es necesario tomar compromisos para avanzar.
  15. Ser flexible. Para ayudar a integrar todas las funciones de la compañía unas con otras y para ir modificando su papel e impacto a medida que la compañía avanza.
  16. Ser un buen comunicador. Para poder expresar la visión de la compañía y su traducción interna y externa, tanto al equipo, como a la Board o los futuros inversores, como una extensión del CEO, donde sea necesario.
  17. Ser divertido. Porque es montar una startup no es un camino de rosas, y hay que conseguir encontrarle el gustillo por el camino.
  18. Ser orgulloso, para no olvidar los hitos conseguidos en el pasado y atragantarse con todo lo que, siempre, queda por hacer.
  19. Tener pasión. Porque sin pasión, nada tiene sentido.

Curiosamente, en las fases iniciales (y no tanto), lo que menos hace el COO, es precisamente ocuparse de las Operaciones. Si no que, se convierte en un rol flexible, que cubre los huecos allá donde la compañía los necesita y permite crecer al tiempo que las estructuras se van volviendo más rígidas y su rol se consolida en el “company building” más estricto.

Ahora que releo la lista, me parece que el mejor consejo que puedo dar a quien pretenda hacer una carrera de COO, (cómo se puede tener vocación de esto?) es directamente especializarse en cualquiera de las otras funciones ;).

Mucha suerte!.

Do less but better

Two titans of the national entrepreneurial ecosystem and true ninjas of work-life balance like Carina Szpilka and Arrola, sent me a book which is a MUST read: “Essentialism, the disciplined pursuit of Less”.

First impression that struck me is that they must have seen in myself, a poor, desperate soul in need, when they had to run to deliver me the book before the Christmas break. And they are right. ;).

Second thought is that this ties nicely with my yearly post about my review of the last 12 months and the goals for the time to come. As I did last year here.

Let me pick back the goals I wrote for 2016 in my post:

Smile more, forgive more, judge less.
Take care of my team and delegate much, much more.
Spend much more time with my Mom and Dad.
Enjoy deeply the development of my family, caring more about Elena and the girls.
Go back into practicing sport regularly, at least 1-2 times per week.
Worry less and have much more fun, looking into the future with optimism.

And let´s evaluate how I did.

Smile more, forgive more, judge less.

I had less reasons to smile in 2016, but I tried my best, and I certainly judged less. But I still feel that I have lots to improve in this aspect. I give myself a 6.

Take care of my team and delegate much, much more.

I was able to delegate much more in some functions: Operations, Finance, Solutions, thanks to our talented managers, but was not so successful in Sales, where we hired the right talent only on the second half of the year. But I do feel I am clearly on the path to full delegation there for 2017. So let´s call it a 7.

Spend much more time with my Mom and Dad.

I blocked a weekly lunch with my folks every Friday in my calendar this year, and only managed to succeed 30% of those (with all the travels and last minute meetings). I think the effort was in the right direction, but this only deserves a 4.

Enjoy deeply the development of my family, caring more about Elena and the girls.

I did enjoy the beautiful two little persons that my daughters are becoming immensely. While all the traveling and stress had an adverse impact in our family’s well being.  A 6.

Go back into practicing sport regularly, at least 1-2 times per week.

I started swimming!, twice a week. And while my bi-polar NYC-Madrid schedule didn´t allow me to be as consistent as I would like to, I think this was a massive improvement compared to 2015. Let´s indulge myself a 7.

Worry less and have much more fun, looking into the future with optimism.

Well, this year has been several orders of magnitude harder than 2015 both on a professional and personal level. I had more reasons to worry, both from a macro, micro and nano-perspectives and less triggers to have fun. But I still look into the future with lots of optimism. I like how Greg McKeown, states in his “Essentialism” book that the secret lies in having the “power of choice” and I chose to have much more fun next year.

Looking into CARTO in detail, we did far too many things as a company after the series B and the digestion of all these activities and projects has proven hard. Over the last 12 months we accomplished great milestones such as:

  • Repositioning of the company
  • Rebranding of the company, from CartoDB to CARTO
  • New product launch: CARTO Builder
  • Our first acquisition and integration, Nutiteq & launch of CARTO’s Mobile SDK
  • Hiring experienced and talented SVPs of sales, marketing & Engineering to join our exec
  • Pricing changes to simplify our offering and adapt it to the enterprise
  • Our first $1M deal
  • New Madrid, DC & London offices
  • Growing the team to approx 100 people

And, of course, we had some relevant misses.

Our Sales objectives were pretty optimistic back in January, considering our stage of development, and we had to revamp our sales team mid year through. While we were not successful in our 1st VP of sales hiring iteration. Jason Lemkin is ALWAYS right.

We had delays in product delivery and were a bit naïve about the added complexity of a new product launch with an installed based on 250K users and 1200 paying customers. And we experienced a decrease in efficiency across the organization due to hyper-growth and new hires in several locations without clearly defined roles.

For 2017,  I have only one goal: Do less but better. I like the idea from the Essentialism book, that priorities should be a singular word, we should have one single priority!.

And the most important thing for me is to enjoy the journey with the right balance between Family – CARTO – Extended Family/Friends – Ecosystem

Success for me will be measured by how my family enjoys 2017, not just copes with it. How we all have the time, the energy and the health to face the challenges with optimism and clear minds.

I am sure this will also help CARTO and my professional challenges. CARTO will grow to become an adult this year, leaving the uncertainties of teenage to become a global SaaS player with tremendous optionality in 2017. We will consolidate the efforts and initiatives of the last months, and follow the same principle I will apply to myself, focus on less things. Where organizational design will play a key role to shape the company we want to work in.

I would like these thoughts to be my mantra:

Set my priority right, postponing what is secondary and with FOCUS.
Thinking before speaking
Smile against adversities, smile more, and more.
Be thankful, a lot, for my privileges and the opportunity to be here, present now, to enjoy life to the fullest.

 

 

Negligencia o fracaso honrado: Escalando startups con cabeza (y a golpes)

Los ecosistemas más inmaduros son más vulnerables al fracaso de sus startups clave, porque carecemos de suficientes casos de éxito que permitan asegurar la confianza en la capacidad de nuestros emprendedores. Además, tendemos a situar las cosas en un contexto de héroes y villanos, cuando la realidad siempre es algo más difusa, y aburrida.

Pero no nos engañemos, estamos ante una industria de alto riesgo, y la barrera entre el éxito y el fracaso es, en muchos casos, imperceptible, cuestión de más bien de fortuna y timing.

Y existe otra barrera aún más compleja, aquella que separa la negligencia del fracaso honrado. Los reputados auditores que nos hacían la “due diligence “ en nuestra serie A, hace ya un par de años, se escandalizaban porque nuestros números mostraban que estábamos en perdidas, y encima crecientes. Es necesario un nivel de sofisticación suficiente para entender de qué va esto de las “high growth” startups. El crecimiento acelerado, con esteroides y cuesta abajo, con ratios por encima del 10 o 20 % mensual, es una carrera sin frenos, no apta para cardiacos.

Se basa en apuestas inciertas, en las que esperas que tu market-fit inicial se consolide a la vez que coges la pista por la línea de máxima pendiente, fichando más personal en ventas, en marketing… que seguro que necesitan 3-4 meses para formarse y empezar a producir, y claro, también más desarrolladores y personal de soporte para la nueva versión del producto y para atender las peticiones crecientes de los clientes Enterprise, que no se andan con chiquitas.

En los sesudos planes y modelos del Excel, ese crecimiento del Burn-rate, se ve compensado en algún momento no muy lejano, por los ingresos crecientes, de modo que se llegue al break-even y el valhalla de todo emprendedor. O al menos alcanzar unos ratios de crecimiento mensual que justifiquen una ronda adicional para seguir jugando. En negocios con márgenes brutos elevados, se pueden conseguir grandes beneficios con una escala global, aunque en las fases tempranas los gastos operativos (OPEX) parezcan desmesurados. Pero las estimaciones, estimaciones son, y no hay una bola de cristal para ver aunque sea un poquito del futuro, el mercado es esquivo y todos esos nuevos y apasionados clientes pueden retrasarse. O no llegar. Nunca.

Los inversores de capital riesgo, tienen un por su lado, un modelo financiero claro. Buscan “home-runs” con retornos muy elevados en algunas pocas startups y fracasos totales en muchas otras, y no se conforman con medias tintas. Más empujarán además, cuánto más grandes y sofisticados sean, puesto que un sólo exitazo retorna el valor de varios fondos. Si vas a jugar al juego de la financiación, juegas sin red y a por todas, pase lo que pase. Te arriesgas con mucha fe en tu equipo y producto, y esperas ser el 1% de empresas que consiguen crecer más del 100 o 200% anual, like forever, para generar un valor desorbitado, tanto al ecosistema, como a los inversores y a los empleados y fundadores.

Así que todo empuja a más, más gasolina y ganas, pero claro, sin equivocarse. Y nadie garantiza eso.

¿Cuándo es el momento de parar?, ¿y de cambiar de rumbo?, los pilotos tienen la certeza de que al llegar a la velocidad de despegue, pase lo que pase, el avión debe estar en el aire. Y por fortuna para los que viajamos mucho, ocurre en el 99,999% de los casos. En el mundo de las startups, aceleras, vive Dios, pero puedes estar cogiendo velocidad para darte la gran hostia contra un muro de realidad. ¿Y entonces qué?.

No justifico que todo vale con mi discurso. El circo nacional tiene su cuota de niñatos inconscientes, que creen que tienen un derecho divino a recibir financiación sin contrapartidas. Con valoraciones enormes y poco o nulo contacto con los clientes, o el sentido común.

Y lo mismo ocurre con la extravagancia de los gastos, desde los famosos “perks” de las startups, la mesa de ping-pong y las consolas, o la oficina atractiva, a la cena de empresa o fiesta de celebración que se va de madre. Anécdotas en muchos casos, que se sacan de contexto, tanto por su implicación real en el gasto total, como por su impacto en la capacidad de captar talento y crear un ambiente de trabajo sano.  Lo explica bien Fodor, qué fácil es pasar de visionario a loco sin cabeza. La Smart frugality es, claro está, muy importante en una startup, y tiene que formar parte del ADN de la cultura del proyecto, transmitida y mostrada en sus acciones diarias, por todos. Y en España creo que la tenemos, alejados de la locura de Silicon Valley, aunque se cometan, por supuesto errores. A veces es mejor tener recursos más limitados para controlar todos los gastos, y asegurar la sostenibilidad del modelo en el futuro.

smart frugality
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La humildad no debe perderse nunca, la búsqueda de más dinero debe ser un medio, no un fin, y no algo que celebrar, si no un privilegio para intentar crear un proyecto duradero y de impacto, con una gran responsabilidad con inversores, con empleados, con uno mismo.

Y crear tecnología disruptiva, de cero, es muy difícil, me duele pensar que aquel que consigue vender su startup en el ultimo minuto (sin importar el retorno o la valoración) pueda contar la historia de su gran éxito, y el que se ve obligado a pivotar, despedir empleados o cerrar, sea el fracasado que debe ser crucificado.

Una startup de Enterprise SaaS necesita según el consenso en EEUU, unos 20 a 30 millones de US$ para llegar a facturar 20 millones US$ y llegar a break even. Y mientras tanto, “perderá” cada año millones en gastos operativos para crecer cantidades inferiores a lo invertido. Ya imagino el titular en prensa, jovencitos descerebrados gastan 10 millones para facturar 5, sin reparar por un minuto en el coste de crear tecnología, marca, mercado…

¿Cuál es el papel de los medios, sobre todo los especializados?. No creo que deban ser complacientes con los emprendedores, con una especie de pacto de silencio para sólo crear “role models” hiperinflacionados. En España hemos pasado de la indiferencia y desconocimiento al hype y adulación desproporcionada. Los periodistas deben denunciar los abusos, incluso errores, pero se les puede exigir que también sean responsables y que tengan conocimientos de la industria. Que entiendan las diferencias entre equivocarse en un entorno hostil y complejo, y la negligencia del inconsciente.

Si ha habido buena fe, los emprendedores y equipo han puesto todo su esfuerzo, habilidades y actitud en el camino, entonces merecen el mismo reconocimiento que los que tienen éxito.

Y todo el respeto.

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What is it that you do, exactly?

This is the blunt question I got from a fellow colleague during our last review process, which I have to concede, shocked me at first. But I realize how important it is to understand what the management roles in a ever changing startup do and I have decided to try to answer it for one and all.

The easy answer would be to state, jokingly, that as COO, I do all the things that our CEO doesn´t want to do, right?. but then, I would have to define what it is that the CEO of a scale up tech startup actually does, and that might to prove even more of a challenge. ;).

So, trying to determine where do I spend my time and efforts, I have gone back to the raw data of my weekly activities, as see if that helps somehow.

Working schedule:

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I spend approx. 10 days a month in NYC, leaving Madrid on Monday mornings and coming back on Thursday evenings the week after, so that only one weekend is impacted each month, and hence I do not lose too many marriage points every trip.

Marriage points (as I have explained before here) are like airline fidelity points but they work in the opposite way. The more you travel, the more you lose them, and likewise, if you try to redeem your marriage points, you will find out that it takes an enormous amount of them to get even the smallest treat ;).

In Madrid, I start my day at the office around 8:45 AM, after a much needed coffee, with a 30 minutes daily pause for lunch. I try to go swimming twice a week (45 minutes sessions, but it takes a 1:30 hours pause all in all) and I finish my day at the office at 7:30 PM. I try to get home just in time to kiss the girls goodnight, and after dinner I usually spend 1 extra hour with some meetings/calls with the US or catching up with pending matters.

On weekends, family time is sacred, but once the girls are asleep, I usually spend another hour or so per day in work related items. This puts my weekly working hours between 55-60 hours (just to tone down the myth of the 80-90 hours-a-week workaholic entrepreneurs, here is an interesting article on the matter )

In NYC, I start my day at 8:30 AM and I do work some more hours, considering that I don´t have the craving to go be with my family. Over weekends I can focus more on long term projects and catch up with Javier.

Interestingly, when I stay in New York, after 7 PM EAST, you get to enjoy a moment of wonderful calmness, since Europe is totally asleep by then and the US is closing down (sometimes you might still get some noise from SV, but not often). While staying in Madrid, company activity (coming from the other side of the pond) is at full speed till 12 AM-1AM CET, and sometimes I have to remind our US based colleagues, that it is not fair nor polite to expect immediate answers from the Spanish team out of working hours. We are working hard to ensure a better work-life balance at CARTO, as Sergio explains here.

Meetings:

In a weekly average, I spend 10 hours in internal meetings per week (half of those are recurring 1-1s, management or exec meetings, alignment calls, and another half are impromptu meeting to discuss specific projects), and another 20 hours in external meetings (most of them are sales calls of any sort, and the rest are analysts calls, investors conversations, alliances or partnerships and some kind of vendor assessment meetings).

I am fighting unprepared meetings fiercely, and the same goes for a lot of weekly allocated slots for 1-1s and team meetings. I think they are useful but also potential time drainers, I prefer to be called impromptu to take any specific decision with flexibility, and move on (strategy which I learnt from María Fanjul at Inditex).

This chart from HBR.org helps to determine if a meeting should be held or not.

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Areas to devote time

To date, I oversee the Sales, Marketing, Legal, Finance and Operations side of the business, with around 7 direct reports and 40 team members under that structure, and my time is divided as follows:

screenshot-2016-09-12-23-27-04Most of my time is still devoted to Sales (from management to direct sales meetings) and exec management related matters (roadmap, pricing, alignment decisions) with Finance getting a usually defined allocation of hours to close monthly financial reports, look at key KPIs and take some expenses and investment decisions. With our new key hires in Sales, I expect to devote less time to sales and more efforts to enhance the operational efficiency of the whole company. And feel I also need to focus on more strategic initiatives, which have impact in various departments at once.

 The email sink:

Email is a terrible curse nowadays, and I suffer it badly. While I am trying to improve lately following Arrola`s advice, which states that email is not the problem (and it is probably right!) .

I just looked at some statistics from my emails last month, and here you have are some insights:

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In a slow month, like August, I received 2,877 emails of which 2007 came from external recipients and 870 from internal ones. Considering that emails go dramatically down on weekends, that means I get around 130 emails a day (not considering spam, subscriptions or emails filtered to avoid my inbox, but including internal group emails).

On my side, I sent 1016 emails in the same period to 508 different people (funnily I sent 20 emails to myself, mostly to-do reminders)

I follow the strategy of answering emails (if they do deserve an answer) as soon as I read it, but nevertheless my average response time in August was 1 d and 1 h. And my top 10 email interactions were, of course, with my colleagues: Javier, Sergio, Andy, Ben, Vanessa, Brad and Ashley.

I think that key activities and projects should always have priority over email requests and I am trying to avoid my inbox becoming my to-do list (as it has been for years). While I start feeling less bad about some emails not being answered at all.

Well, coming to a conclusion here, what is all these data telling me?

I probably do too many things, and they are way too different from each other. Again, scaling up a startup is not about doing more things but doing the things that matter right. And learning to say no, many times.

And I definitely need to delegate more, which doesn´t mean to delegate the responsability but give the room to execute on a plan without fear to make mistakes and with means to succeed. At a certain stage, a COO needs to be more a Chief Psychologist and a control freak of time sinks, ensuring that the whole organisation embraces a culture of getting things done, following initial processes and and become fanatic of smart frugality, spending mostly where return is to be expected.

Still way to go.

Mamá, no te lo vas a creer, pero sí, tengo una Holding (I)

Este es un post de autoría compartida con Alvaro Sanmartín, ahora European Growth Director en Udacity, previamente fundador de Floqq y un tipo al que hay que conocer en el ecosistema, tanto por las ideas claras que tiene, por su experiencia emprendedora, como por lo majo que es. Enjoy!.

Tu Start-up va como un tiro, y lo sabes.

Desde aquella idea garabateada en la servilleta de papel has evolucionado como un campeón y ahora, diriges un proyecto que tiene probabilidades (aunque sean remotas) de hacer algo grande en Internet. Vas tan rápido que por el camino no tienes ni un momento para pensar con calma. Crecer, crecer y crecer, es lo único que importa.

Siguiendo el manual del perfecto emprendedor, has recibido ya tu primera ronda relevante de financiación, con inversores locales, y todo te empuja a jugar en la Champions League: Estados Unidos. Ese gran mercado homogéneo en el que, dicen, todo son economías de escala, usuarios ávidos de comprar tus servicios y grandes tecnológicas que te comprarán la empresa en un suspiro.

¡Vamos!, ¡a por El Dorado!, así que te coges un par de aviones durante 18 horas, para aterrizar al otro lado del charco, pero en otro planeta. Por las cifras que manejan, por lo rápido que hablan, por lo rápido que se crean (y se destruyen) negocios e imperios digitales. Si te creías ambicioso en España, allí te das cuenta de que estabas en el pueblo y acabas de llegar a la gran ciudad. Necesitas jugar con nuevas reglas.

“Are you a Delaware Company?” (¿Eres una empresa de Delaware?) te preguntan algunos, dando casi por asumido que sí lo eres – más de la mitad de las empresas de USA lo son – y te pasas los próximos 20 minutos explicando que no. Que tu empresa está en España, pero que el talento es, cuando menos, equivalente, que tenemos creatividad, ganas, salero y que la siesta es un mito. que estás muy pero que muy “hungry”, y quieres ser grande como ellos.

Cuando has repetido esta escena varias veces te das cuenta de que ni tú te lo crees y tu startup tiene que estar allí como sea si quieres ser alguien en ese mundo. Te animan los comentarios que te hacen aquellos que tienen la empresa en Delaware, sobre lo rápido y lo fácil que supone crear allí la compañía, y lo rápido que es todo. “Que aquí todo se hace por mail” es la cantinela que resuena en tu cabeza.

¿Y por qué no abrir una sucursal?, te preguntas, mientras te marean con las bondades de los flips y las redomestications. Porque los inversores americanos lo que no quieren es más líos (que riesgo ya hay bastante) y se plantean las facilidades posteriores para hacer una IPO en EEUU si ya eres americano, las ventajas comerciales de trabajar con empresas americanas directamente en el país y la realidad de que los empleados americanos preferirán stock options de una matriz americana y no de una startup con sede española, que hará mucho sol, sí, pero el régimen fiscal no mola, pero nada de nada.

Llevas la propuesta a tu consejo de administración, que ya empieza a hacer cuentas de la lechera y ve unicornios en la esquina y claro, lo aprueba por unanimidad. Toca asesorarse bien para hacer las cosas como es debido, no vaya a ser que la liemos. ¿Quién ha hecho esto antes?.

Como buen emprendedor, preguntas a otros emprendedores. Y como siempre, no hay respuestas claras y contundentes, sino que unos lo han hecho de una forma, otros de otra… parece que, de acuerdo al estudio de mercado que has hecho a la velocidad de relámpago (y mientras sigues dirigiendo tu empresa) las opciones que tienes son:

  1. Cerrar la empresa en España y abrirla de cero en Estados Unidos.
  2. Hacer un traslado de domicilio internacional, llamado Redomestication.

La primera opción tiene riesgos fiscales importantes. Según lo que te explican los que saben, si llevas a cabo ese simple y limpio movimiento, Hacienda tiene 4 años en los que puede reclamarte el 33% del valor de lo que hayas transmitido a Estados Unidos – véase la propiedad intelectual, el valor del Software, la marca, lo que hayas creado hasta ese momento… ¡Ostias! si acabamos de hacer una ampliación de capital en España que valora la empresa en millones de euros…eso supone que tendríamos que pagar…¡argh! no, ni pensarlo.

Por tanto la primera opción sólo parece razonable para proyectos en fase más inicial, que todavía no tienen mucha actividad (monetizable) ni tampoco inversores a valoraciones elevadas.

Nos vamos pues, a la segunda opción, redomiciliación (con el tiempo, lo dirás tantas veces que dejarás de trabarte con la palabreja). ¿En qué consiste?, básicamente en conseguir que el Estado Español (en particular la hacienda española :), te de permiso para llevarte la empresa a Estados Unidos a cambio de cumplir con ciertas condiciones. En modo muy resumido, que tengas una motivación clara de negocio que justifique el traslado de tu negocio a EEUU (para que no te vayas a un paraíso fiscal, por sus mejores condiciones, como si EEUU fuera un paraíso fiscal!!) y que además mantengas la actividad que tenías en España previamente, así como los activos y beneficios conseguidos.

Lo que pretende evitar España, es perderse la parte del pastel que le puede corresponder en forma de pago de impuestos futuros, y tienes que ser muy cuidadoso con esto.

Bueno, está claro, al lío, ¿qué hay que hacer para redomiciliar una empresa?. Pues lo que viene por delante es un tedioso proceso de 6 a 12 meses, con infinidad de pequeños pasos, dimes y diretes con la administración y una montaña rusa emocional de éxitos y fracasos hasta conseguir el objetivo final.

En el siguiente post os detallaremos cómo navegar el proceso de la mejor manera posible, que de todos modos, no estará exenta de sustos. Stay tuned.