Disagree and commit

source: https://lifehacker.com/how-to-disagree-with-your-boss-without-getting-fired-1765538220
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Parece fácil, nos juntamos todos en una mesa, se discute sobre un tema estratégico relevante, cada uno plantea su opinión y después se decide.

Puede ser que tengas una ejecutiva muy democrática y que todo se vote, o que sea más presidencialista y el CEO tenga la última palabra. Sea como fuere, puede ocurrir, y ocurre muy a menudo, que NO estés de acuerdo con la decisión tomada, y entonces toca marcarse un Disagree and commit.

Parece un tontería, pero es fundamental, porque intentar conseguir el consenso no siempre es posible, ni deseable, y puede ser carísimo a medio y largo plazo. Disagree and commit, cómo nos explicaba el gran coach de startups David Surrenda en un retreat, hace años, será una frase que os ahorrará muchísimo tiempo, creedme.

¿Cómo plantearlo?, la realidad es que nadie tiene una bola de cristal con el futuro, por lo que no hay respuestas seguras y en una startup es necesario tomar apuestas arriesgadas, todo el tiempo. Si lo tienes claro como CEO o responsable de ese proyecto,  si estás convencido de que merece la pena seguir un camino en particular y no otro, entonces pide a tu equipo que acepte un “Disagree and commit” por esta vez, y pídeles que el commit sea sincero.

Para que esto funcione tiene que ser un proceso bi-direccional, claro, habrá momentos en los que como líder, tendrás que ser tú el que te encuentres en pleno Disagree y tengas que hacer un commit como un piano. Una vez que hayas explicado tu opinión, los pros y contras que ves, que encima tendrán el sello de autoridad y seguridad del CEO (no lo olvides!) si tu equipo sigue convencido de su camino y quieren seguir, tienes que aceptarlo con elegancia y tu papel será ayudar a que se convierta en un éxito rotundo.

No vale decir, “ok adelante”, y luego reservarte un “yatelodije” épico, como si la decisión no fuera contigo. Porque la maldición de un líder que sabe delegar, es que puede delegar la responsabilidad pero nunca el “ownership“, sigue siendo tu compañía y todas, todas las decisiones tendrán que ser defendidas por ti a muerte.

En todo caso, recomiendo el “Disagree & Commit” como una herramienta maravillosa de gestión, porque ahorrará muchísimo tiempo en acortar ciclos de decisión, en los cuales se hace necesario convencer a individu@s con menos información sobre los pasos a tomar, cuando en realidad, basta con conseguir su “commitment”. 😉

P.s.- Esto lo explica muy bien Jeff Bezos, aquí

 

 

¿Qué hace a un buen COO?

Montas una startup y pronto te das cuenta de que no, no eres el líder visionario (CEO), tampoco eres el mejor desarrollador (CTO), las ventas y el “hustling” no son exactamente lo tuyo (CRO), no sabes diseñar o pensar en cómo los clientes usarán el producto (CPO), resulta que las cuentas te aburren (CFO) y que nunca has oído hablar de Google Adwords, outbound marketing o lead generation (CMO) y lo que te queda, es postularte para ser el COO (Chief Operating Officer). Que para qué engañarnos, parece una posición un poco de prestado, como diseñada para el que no tiene sitio.

Bueno, si es lo que hay, vamos a ponernos manos a la obra. Cómo puedo ayudar a la startup, siendo el mejor COO, ese chic@ para todo con galones. Que es lo que hace el COO al fin y al cabo, todo y nada, ¿no?.

La definición que más me gusta es la de “generalista con talento y experiencia, capaz de entender tecnología al mismo tiempo que ordena temas organizativos y empatiza con el equipo“. Aunque en muchos de los casos, la función fundamental es hacer aquello que no le gusta hacer al CEO ;).

Y es que, que ese binomio, CEO-COO esté bien engrasado, es fundamental para el rol de COO pueda tener éxito y para que tenga impacto real en la organización. Porque será inevitable que existan solapes entre ambas funciones, mientras que el CEO define la visión general, el QUÉ, el COO apoya a los equipos mientras contruyen a través del CÓMO.

Algunas de las características que definen a un buen COO y que me encantaría dominar, aunque por desgracia, después de 15 años me parezca que sigo empezando, aprendiendo cada día y siempre estoy boxeando bastante por encima de mi peso, son:

  1. Ser el Chief Psychologist Officer, lo que implica tener una gran estabilidad emocional, para poder entender a muchos perfiles distintos, sin dejarse influenciar para las fuertes personalidades de los execs-fundadores de una startup. Al tiempo que pueda trabajar y tener una conexión personal con todo tipo de perfiles, desde desarrolladores a perfiles comerciales.
  2. Ser un vendedor. Ser el primer y mejor vendedor (hasta que deje de serlo). Y entender profundamente todos los pasos del proceso de marketing y ventas. Desde dónde se generan los leads y cuáles tienen más calidad, hasta el contacto inicial con el cliente, la búsqueda de sus necesidades de negocio y cómo el producto las resuelve, la negociación y el cierre del contrato. Con el tiempo, podrá ser menos relevante, pero al principio, debe construir el esqueleto del futuro equipo de ventas.
  3. Tener foco en los resultados y las métricas más importantes de la compañía (que deben ser pocos), y en cómo se alinean esas métricas más cortoplacistas con la estrategia a largo plazo. Con una gran atención por los detalles, para entender las implicaciones de una desviación y cómo afectan a la “big picture”.
  4. Tener una gran capacidad de cambiar de sombrero continuamente, manteniendo un nivel de profundidad suficiente en todos los temas, para actuar de correa de transmisión y desatascador de bloqueos entre equipos.
  5. Mantener una actitud positiva y con foco en la resolución de problemas. Un foco incansable en cómo es posible resolver un reto y no por qué es imposible. Pero sabiendo discriminar entre lo posible y lo inalcanzable, para priorizar esfuerzos.
  6. Ser humilde. Tiene que entender que los focos de atención pública e interna estarán en otros roles y trabajar más en la sombra. Los egos son la mayor fuerza destructiva de estructuras frágiles como las startups. Y un buen COO debe entender que todos sus colegas son mejores que él en sus respectivos campos.
  7. Debe saber escuchar. Es quizá la habilidad más importante. Cómo escuchar sin sesgos ni prejuicios, sin juzgar. Cómo tener y tomarse el tiempo suficiente para primero entender lo que se discute y preguntar lo necesario antes de abalanzarse a dar todas las respuestas.
  8. Liderar a través del ejemplo de servicio a los demás: “management by service”. Ser un modelo interno en implicación y aplicación de la cultura de apoyo y asunción de riesgos sin castigo.
  9. Tener una importante querencia por los números y las hojas de excel. Más todavía si la compañía no tiene CFO (probable al principio). Los presupuestos, las métricas, el análisis de lo que está pasando y los planes del futuro lo requieren.
  10. Ser bueno escribiendo, para comunicar interna y externamente desde los principios que regulan la compañía, la cultura hasta documentos legales y comerciales.
  11. Entender las dinámicas de la organización. Quién sabe hacer qué cosas, para pedirles consejo o ayuda. Qué palancas mover para dar saltos de gigante y ser creativo en la búsqueda de soluciones para el tsunami de retos que se presentan cada día, luchando, siempre, contra la política.
  12. Tener sentido de urgencia. En ocasiones será necesario tomar atajos para alcanzar un hito fundamental y debe saber empujar al equipo para hacerlo. También tiene que entender que no es posible abusar de esa carta porque desgasta muchísimo y crea deudas emocionales y técnicas.
  13. Ser el “Defensor del equipo” a todos los niveles y en todos los aspectos.
  14. Ser un maniaco de la mejora continua, de construir por encima de lo existente, sin reinventar la rueda a cada paso. Buscando mejores prácticas y entendiendo que la perfección es imposible y que es necesario tomar compromisos para avanzar.
  15. Ser flexible. Para ayudar a integrar todas las funciones de la compañía unas con otras y para ir modificando su papel e impacto a medida que la compañía avanza.
  16. Ser un buen comunicador. Para poder expresar la visión de la compañía y su traducción interna y externa, tanto al equipo, como a la Board o los futuros inversores, como una extensión del CEO, donde sea necesario.
  17. Ser divertido. Porque es montar una startup no es un camino de rosas, y hay que conseguir encontrarle el gustillo por el camino.
  18. Ser orgulloso, para no olvidar los hitos conseguidos en el pasado y atragantarse con todo lo que, siempre, queda por hacer.
  19. Tener pasión. Porque sin pasión, nada tiene sentido.

Curiosamente, en las fases iniciales (y no tanto), lo que menos hace el COO, es precisamente ocuparse de las Operaciones. Si no que, se convierte en un rol flexible, que cubre los huecos allá donde la compañía los necesita y permite crecer al tiempo que las estructuras se van volviendo más rígidas y su rol se consolida en el “company building” más estricto.

Ahora que releo la lista, me parece que el mejor consejo que puedo dar a quien pretenda hacer una carrera de COO, (cómo se puede tener vocación de esto?) es directamente especializarse en cualquiera de las otras funciones ;).

Mucha suerte!.

What is it that you do, exactly?

This is the blunt question I got from a fellow colleague during our last review process, which I have to concede, shocked me at first. But I realize how important it is to understand what the management roles in a ever changing startup do and I have decided to try to answer it for one and all.

The easy answer would be to state, jokingly, that as COO, I do all the things that our CEO doesn´t want to do, right?. but then, I would have to define what it is that the CEO of a scale up tech startup actually does, and that might to prove even more of a challenge. ;).

So, trying to determine where do I spend my time and efforts, I have gone back to the raw data of my weekly activities, as see if that helps somehow.

Working schedule:

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I spend approx. 10 days a month in NYC, leaving Madrid on Monday mornings and coming back on Thursday evenings the week after, so that only one weekend is impacted each month, and hence I do not lose too many marriage points every trip.

Marriage points (as I have explained before here) are like airline fidelity points but they work in the opposite way. The more you travel, the more you lose them, and likewise, if you try to redeem your marriage points, you will find out that it takes an enormous amount of them to get even the smallest treat ;).

In Madrid, I start my day at the office around 8:45 AM, after a much needed coffee, with a 30 minutes daily pause for lunch. I try to go swimming twice a week (45 minutes sessions, but it takes a 1:30 hours pause all in all) and I finish my day at the office at 7:30 PM. I try to get home just in time to kiss the girls goodnight, and after dinner I usually spend 1 extra hour with some meetings/calls with the US or catching up with pending matters.

On weekends, family time is sacred, but once the girls are asleep, I usually spend another hour or so per day in work related items. This puts my weekly working hours between 55-60 hours (just to tone down the myth of the 80-90 hours-a-week workaholic entrepreneurs, here is an interesting article on the matter )

In NYC, I start my day at 8:30 AM and I do work some more hours, considering that I don´t have the craving to go be with my family. Over weekends I can focus more on long term projects and catch up with Javier.

Interestingly, when I stay in New York, after 7 PM EAST, you get to enjoy a moment of wonderful calmness, since Europe is totally asleep by then and the US is closing down (sometimes you might still get some noise from SV, but not often). While staying in Madrid, company activity (coming from the other side of the pond) is at full speed till 12 AM-1AM CET, and sometimes I have to remind our US based colleagues, that it is not fair nor polite to expect immediate answers from the Spanish team out of working hours. We are working hard to ensure a better work-life balance at CARTO, as Sergio explains here.

Meetings:

In a weekly average, I spend 10 hours in internal meetings per week (half of those are recurring 1-1s, management or exec meetings, alignment calls, and another half are impromptu meeting to discuss specific projects), and another 20 hours in external meetings (most of them are sales calls of any sort, and the rest are analysts calls, investors conversations, alliances or partnerships and some kind of vendor assessment meetings).

I am fighting unprepared meetings fiercely, and the same goes for a lot of weekly allocated slots for 1-1s and team meetings. I think they are useful but also potential time drainers, I prefer to be called impromptu to take any specific decision with flexibility, and move on (strategy which I learnt from María Fanjul at Inditex).

This chart from HBR.org helps to determine if a meeting should be held or not.

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Areas to devote time

To date, I oversee the Sales, Marketing, Legal, Finance and Operations side of the business, with around 7 direct reports and 40 team members under that structure, and my time is divided as follows:

screenshot-2016-09-12-23-27-04Most of my time is still devoted to Sales (from management to direct sales meetings) and exec management related matters (roadmap, pricing, alignment decisions) with Finance getting a usually defined allocation of hours to close monthly financial reports, look at key KPIs and take some expenses and investment decisions. With our new key hires in Sales, I expect to devote less time to sales and more efforts to enhance the operational efficiency of the whole company. And feel I also need to focus on more strategic initiatives, which have impact in various departments at once.

 The email sink:

Email is a terrible curse nowadays, and I suffer it badly. While I am trying to improve lately following Arrola`s advice, which states that email is not the problem (and it is probably right!) .

I just looked at some statistics from my emails last month, and here you have are some insights:

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In a slow month, like August, I received 2,877 emails of which 2007 came from external recipients and 870 from internal ones. Considering that emails go dramatically down on weekends, that means I get around 130 emails a day (not considering spam, subscriptions or emails filtered to avoid my inbox, but including internal group emails).

On my side, I sent 1016 emails in the same period to 508 different people (funnily I sent 20 emails to myself, mostly to-do reminders)

I follow the strategy of answering emails (if they do deserve an answer) as soon as I read it, but nevertheless my average response time in August was 1 d and 1 h. And my top 10 email interactions were, of course, with my colleagues: Javier, Sergio, Andy, Ben, Vanessa, Brad and Ashley.

I think that key activities and projects should always have priority over email requests and I am trying to avoid my inbox becoming my to-do list (as it has been for years). While I start feeling less bad about some emails not being answered at all.

Well, coming to a conclusion here, what is all these data telling me?

I probably do too many things, and they are way too different from each other. Again, scaling up a startup is not about doing more things but doing the things that matter right. And learning to say no, many times.

And I definitely need to delegate more, which doesn´t mean to delegate the responsability but give the room to execute on a plan without fear to make mistakes and with means to succeed. At a certain stage, a COO needs to be more a Chief Psychologist and a control freak of time sinks, ensuring that the whole organisation embraces a culture of getting things done, following initial processes and and become fanatic of smart frugality, spending mostly where return is to be expected.

Still way to go.

Cómo vender una startup: La negociación del contrato (6/8)

Después de la due diligence y una vez que la board haya aprobado la compra, ¡good news!, lo más probable es que la operación se cierre con éxito. Ya no se trata tanto del valor final del deal, que habrá sido acordado con anterioridad, si no de listar el mayor número posible de cosas que puedes llegar a necesitar, como por ejemplo:

  • Condiciones salariales y laborales post-compra
  • Lockout period y condiciones de salida
  • Condiciones salariales y garantía de permanencia para el equipo
  • Responsabilidades y garantías asociadas a temas fiscales, legales, laborales, etc, etc
  • Earn-outs, su cuantía y cálculo
  • Capacidad de inversión en la sociedad y control de la sociedad…
  • Cláusulas de no-concurrencia y blindaje de empleados
  • Si parte del pago es en acciones, cuándo y cómo puedes venderlas

Aconsejo que creéis la lista más larga posible, porque todo lo que no se cierre en el contrato será una fuente de incertidumbre y posibles problemas en el futuro.

La lista exhaustiva de elementos a tener en cuenta daría para una serie completa de artículos, así que evitaré aburriros, aconsejando que contéis con un gran abogado, que tenga experiencia en este tipo de negociaciones. Y que pueda apoyarse en su credibilidad profesional y en fuentes externas de legitimidad como condiciones de mercado habituales, etc, para facilitar llegar a acuerdos.

De todos modos, también aconsejo que os empapéis bien de la terminología legal, para entender todos los riesgos que vais a asumir y así poder tomar las mejores decisiones posibles, vamos, ¡un marrón en toda regla!

El contrato es un documento muy completo y denso. El nuestro tenía más de 150 páginas entre el contrato de compra venta (SPA), las garantías (warranties) y el contrato laboral de los socios fundadores.

La negociación tiene como objeto fundamental limitar las garantías a las que te comprometes en el momento de la compra (y que se refieren a potenciales problemas por acciones pasadas, difíciles de prever) a un mínimo aceptable. Y piensa que por limpios que tengas los cajones y ordenada que sea tu operativa, siempre hay un nivel de riesgo inherente a la actividad empresarial.

La negociación del contrato es un momento intenso y estresante, pero con un punto divertido. Casi diría que es un evento deportivo, en el que hay que conseguir ganar, pero sin machacar al rival.

Los psicólogos que saben de esto, han estudiado que la “fairness”, el trato justo, es el driver de actitud más potente en una negociación y suele ser seguido por todas las partes. Así que intenta ponerte en los zapatos de la otra parte, en lo que consideran justo y aceptable, y mantén una posición franca y ética en el proceso.

Explica con claridad por qué algo es importante para ti, por qué tiene un valor y qué puedes ofrecer como contrapartida. Más que plantear una serie de exigencias y simplemente confrontarlas con las suyas, para ver quien puede más.

Busca que la negociación se enfoque en intereses (por qué quieres algo) más que en posiciones (qué es lo que quieres), que suele llevar a confrontaciones.

En las escuelas de negocios hablan mucho del BATNA, a la hora de sentarse en la mesa negociadora. Es la Best Alternative to negotiate an agreement y sirve para definir en qué momento te vas a levantar de la mesa. No sólo es importante conocer tu BATNA antes de negociar, si no entender el BATNA de la otra parte, no vaya a ser que te quedes sólo en la mesa de negociación.

En nuestro caso, marcamos claramente cuales eran los deal breakers en los puntos más importantes para nosotros, en los que no podíamos ceder en ningún caso. Y en otros apartados fuimos más generosos, para conseguir condiciones favorables en lo que nos era fundamental.

Como comentamos en otro post, no se trata de ceder sin ton ni son, y es cierto que la parte compradora tiene mucho poder en esta fase, ya que los emprendedores están cansados con la due diligence y quieren cerrar esto cuanto antes, pero no hay que tener miedo a ponerse colorado.

Y sin jugar a estrategias de poli bueno o poli malo, es recomendable que el abogado pueda tener un papel más beligerante, para que el emprendedor pueda contemporizar después. No olvidemos que tocará trabajar codo con codo con los compradores cuando el acuerdo esté cerrado.

Ten siempre en la cabeza que, en muchos casos, es posible poner más variables en la mesa que no sean sólo los económicos: años de no concurrencia, garantías, que pueden ayudar a desbloquear una situación complicada.

En toda esta fase, no olvides que todavía no has firmado nada. Así que de algún modo, ya trabajas para ellos porque falta muy poco, pero no es cierto. Sigue trabajando en hacer crecer tu negocio, y mándale informaciones de tus progresos cada semana a tu comprador. Para que no olvide lo estupendo que eres, más allá de lo borde que es tu abogado.

Intenta ayudar a tus posibles compradores en todo lo que puedas, búscale una novia al CEO, llévales a ver un partido al Bernabeu, sé simpático, dales negocio, cierra acuerdos estratégicos con sus Partners, dales ideas brillantes para el futuro…

No olvides que el objetivo, es que firmen en la línea de puntos. Y eso, siempre es difícil…

Cómo vender una startup: La due diligence (5/8)

La due diligence es el proceso por el cual la parte compradora comprueba que todas las afirmaciones que has realizado hasta este momento para vender la moto de que tu startup es la bomba, son ciertas.

Además, le sirve para comprobar que no va a adquirir un chiringuito y que tienes una situación financiera aseada, procesos adecuados para ejecutar tu modelo de negocio y un equipo competente.

La due diligence suele durar 2-3 meses, aunque si hay un gran interés por parte de los compradores, puede cerrarse antes, en aprox. 5-7 semanas.

Es importante que uno de los socios se encargue de dirigir este proceso, coordinado con los asesores, y que trabaje la relación personal con los potenciales compradores. Así podrás evitar, además, que el negocio existente sufra y se resientan las ventas, porque se trata de un proceso muy intenso y extenuante, que obliga a dedicar mucha atención y tiempo. Se reparten muchos marrones, vamos.

Ahora, ya tendrás detectado quien es el campeón interno que defiende el interés de la operación en la otra parte. Trabaja mucho la relación personal con este campeón interno (mejor si es el CEO o tiene el mayor puesto posible) y dale herramientas para vender la operación internamente. Es decir, comparte con él las buenas noticias, datos, acuerdos, pero también explícale las menos buenas, para que pueda ayudarte a defender las bondades de la operación en todo momento.

Y maneja de manera adecuada los flujos de información, dosificando las informaciones y presentando una cara positiva de tus avances en ventas, nº de usuarios, acuerdos estratégicos. No uses todo lo bueno a la vez y no presentes tu peor cara de golpe tampoco, es un proceso un tanto marketiniano de venta de capacidades y expectativas.

Eso sí, no mientas nunca. Es fundamental no perder la credibilidad y demostrar que como emprendedor sabes gestionar la incertidumbre. No esperan que todo sea maravilloso, pero sí que tengas respuestas y planes para afrontar aquellas cosas que no están yendo como esperas.

Los emprendedores somos malísimos haciendo proyecciones del futuro, pero evita fallar demasiado a tus números durante el proceso, porque servirá para medir tu capacidad de ejecución y de responder con resultados.

Hay varias due diligences distintas y complementarias:

1.     La due diligence tecnológica

Su intensidad y profundidad dependerá del interés que tenga tu tecnología para el comprador. Pero al menos querrá asegurar que eres propietario de todos los derechos de tus desarrollos, que tu equipo de desarrollo es competente y que tienes el código suficientemente documentado y trazable.

También querrán comprobar tus sistemas de seguridad y lo robusto de tu infraestructura tecnológica y tus planes de contingencia ante desastres de todo tipo.

2.     La due diligence legal

En este apartado querrán comprobar que tienes tus licencias en regla, que no tienes procesos legales pendientes o cuales han sido tus litigios pasados y riesgos de litigios futuros.

Además de comprobar que todos tus datos societarios son ciertos y están en orden (libros de actas, escrituras, libros de socios, documentos de seguridad de protección de datos…) y qué contratos tienes firmados con clientes, proveedores, leasings, activos en propiedad, etc

3.     La due diligence financiera

Será seguramente la más intensa, y servirá para comprobar que estás al día de tus obligaciones fiscales, y que no has tenido problemas con el fisco en los últimos años, ni los tendrás en el futuro.

Haber sido auditado con anterioridad, ayudará mucho a que la due diligence financiera sea más rápida y que tus números sean más creíbles.

También pedirán proyecciones futuras, y las hipótesis en las que se basan, y cuales son los fundamentos del modelo de negocio que sustenta todos los datos financieros: costes por proyecto, rentabilidad por proyecto, gastos fijos, variables, inversiones pasadas y previstas, flujos de caja estimados y su evolución, etc.

4.     La due diligence de ventas

El comprador estará muy interesado en comprar tu cartera de clientes y en que le asegures que no habrá problemas con su continuidad en caso de que se produzca la adquisición. La duración de los contratos que tengas firmados y sus cláusulas de terminación serán importantes, y también la naturaleza de tu relación con tus principales 10 clientes y su evolución en los últimos 3 años.

Seguro que te pedirán datos de contacto para hablar con ellos antes de cerrar la operación y pulsar su opinión. Mantente firme y no los compartas!.  En general mi consejo es que, hasta que la operación esté cerrada, asume que no se producirá, y no querrás que tus principales clientes sepan que vas a vender y luego quedarte compuesto y sin novia. Además, no querrás que hablen directamente con ellos hasta que no seáis una sola empresa y puedas explicar perfectamente cual será la hoja de ruta a partir de ese momento.

5.     La due diligence operativa – Procesos

Querrán saber cómo haces para ejecutar tus proyectos, desde el momento de la venta hasta la relación posterior con el cliente y la entrega del producto. Y cómo están de normalizados esos procesos para que seáis capaces de escalar después.

Tened todo bien documentado y preparado (checklists, formularios, hojas de control, etc).

Como regla general, creo que la due diligence debe consistir en compartir información suficiente para que el comprador pueda tomar una decisión informada pero tanto no como para que puedan tener la tentación de replicar todo tu modelo de negocio si no se llega a un acuerdo. No olvides, que los compradores suelen ser competidores o pueden llegar a serlo.

Aunque la realidad, es que una vez que estás metido en harina y vas convenciéndote de la posibilidad de la venta, sueles hablar más de la cuenta ;).

Y en todo caso, la due diligence tendrá escaso valor vinculante, es decir, no podrás alegar que como les diste la opción de ver todas tus tripas, no estás obligado a cubrir ninguna garantía en el contrato, sobre temas tratados en la due diligence. Es un argumento de negociación, ¡pero no suele colar!.

Como bien comenta Sébastien Chartier, es importante recordar que, para la parte compradora, la due diligence puede ser, en realidad, una herramienta para re-negociar a la baja (valoración, garantias, escrow, earn-out…), así que es tomáos esta parte muy en serio.