Pues va a ser que sí que estamos en guerra: #Weareatwar

weareatwar

Será cumplir los 34, la paternidad repetida o la privación forzosa de sueño que lo acompaña. Pero lo veo muy claro, mientras observo a mi hija recién nacida dormir plácidamente durante esta imaginaria baja de paternidad, que no he disfrutado.

Ya no quedan dudas y como bien dice David Bonilla, estamos en guerra.

¿Qué mas señales necesitas?, los recortes abusivos que no ayudan a crear empleo si no a recaudar más a los que ya poco tienen, un goteo de despidos diario, entre los amigos que van cayendo alrededor, la emigración como única alternativa incierta y un contínuo run-run de augurios dramáticos en cada conversación trufada de “que mal están las cosas” y “todo está peor”.

Pero es que, estamos en guerra, y ya no valen las justificaciones del estilo “es que tú has tenido suerte, porque emprendiste cuando todo iba bien”, o la cantinela de que “los funcionarios son todos unos incompetentes y unos vagos”, y es que ya se sabe,  “España es así, país de pícaros y maleantes”.

Estamos en guerra, y ya no hay tiempo ni espacio para quejas, ni siquiera para lamerse las heridas. Y necesitamos soldados valientes… así que aprende a disparar: programa, diseña, estudia marketing de guerrilla, haz el pino, únete con otros o vete por tu cuenta, pero prepárate para la batalla.

Toca ser creativos, hacer las cosas bien, y con suerte, con mucho esfuerzo y muchas ganas. We are at war, abriendo mercados fuera de España, demostrando a todo el mundo que la tecnología española es tan buena como cualquier otra, y que la mierda de marca país que tenemos la vamos a superar a golpes de talento y orgullo.

Somos los nuevos tercios de Flandes, sólo disciplinados bajo las balas, luchando contra el mundo, pobres, dignos y temibles, y si, una vez más, nuestros gobernantes no están a la altura, preocupados por sus propios asuntos, sean cual sean, alejados de la realidad y de la batalla, ya no nos importa.

Esta lucha es nuestra, y la ganaremos sin, o a pesar de nuestros generales.

Pero ya no vale preguntar, ¿cual es la descripción funcional de mi puesto?, yo qué se!!, haz todo lo que puedas y sepas, y si no sabes, apréndelo. Crea, prueba, y consigue que las cosas salgan, y que salgan bien.

Y no, ya no toca decir “que tengo jornada intensiva y no cojo el teléfono después de la 3”, porque estamos en guerra y por las tardes siguen rozándome las balas en el frente.

Ya no se puede caer el boli o el teclado tras las 8 horas, cigarrillo y pasilleo  incluido, porque tus clientes ya no están en España, y esperan que les atiendas a todas horas, y que innoves y entregues a tiempo.  Y adivina qué, hay competencia feroz en todas partes.

Si tu salario son 30.000 euros brutos, tu coste directo de empresa son unos 42.000, y si tu trabajo no consigue que tu empresa facture en torno a 90.000, no es sostenible. Y puede que en Silicon Valley un desarrollador gane 100.000 euros haciendo lo mismo, pero seguro que su startup factura tres veces esa cantidad, o tiene financiación para sostenerlo.

Y ya no vale pensar que el cliente es idiota, y que eso lo llevan los comerciales, porque tu sueldo lo paga ese cliente, que es un aliado, y cada rincón de la empresa, son trincheras, con compañeros que salvar en la refriega.

Estoy convencido de que podemos sobrevivir, e incluso vencer, a la larga. Créate tu propio empleo, sobrevive a la batalla y produce suficientes ingresos. Y si tienes trabajo, hazte imprescindible, porque lo cierto es que de esta, no nos va a venir a salvar nadie.

Crea puestos de trabajo para ti, para los tuyos, con ideas nuevas y ejecución impecable, lejos de las pancartas, currando cada día, sin tregua.  Ya no es momento de ideologías, si no de sacrificarnos para ofrecer una vida mejor y seguramente distinta a los que vengan.

Y ojalá se produzca al fin un cambio moral y cultural en la sociedad, en el que no haga falta estar cíclicamente  en guerra, y se pueda vivir y trabajar, y disfrutar, con una gestión sostenible de las expectativas, ilusiones y los recursos. Donde premiemos el talento, aliviemos el fracaso honrado y cortemos con el despilfarro público y privado. Quimeras…

De momento, desde el frente te informo que nos vienen bien más manos,  que me sumo a la iniciativa de ofrecer lo que cada uno pueda para que otros se creen sus propios destinos y que no nos vamos a ninguna parte.

A partir de ahora dedicaré 1 hora quincenal a reunirme con emprendedores noveles (además del mentoring que hago en Wayra, IE Venture Lab, Seedrocket…) para escuchar las necesidades de los que empiezan y ayudarles en lo que sea posible. Si te interesa puedes apuntarte aquí.

Y si te quieres unir a la lucha, tenemos ofertas de empleo para comerciales internacionales, operaciones, desarrollo en IMASTE y Multivent. Contáctanos en info at imaste-ips dot com

 

 

 

 

2. Como vender una start-up: La valoración (2-8)

Has llegado al momento en que un posible comprador ha mostrado interés por tu proyecto, y después de unos dimes y diretes, llega la gran pregunta, ¿cuánto dices que vale esto?.

Y en muchos casos, ni te lo habías planteado, concentrado como estabas en captar clientes, formar equipo, desarrollar producto… pero es fundamental que tengas claro cuánto crees que vale tu startup y cuánto creen que vale tus socios, que no tiene por qué ser lo mismo.

Y no está de más que le des una vuelta a pensar en qué motiva a tu comprador, y tengas preparadas diez ideas de cómo les vas a ayudas a aumentar sus ingresos, crecer su mercado, mejorar su tecnología, etc.

Analiza qué es lo que les interesa realmente; tanto si es tu posición preferente como líder europeo, tu tecnología diferencial (no todo van a ser copycats), el talento de tu equipo de ninjas o incluso puede tratarse de una simple operación financiera de arbitraje de múltiplos (eso sí que es para muy cafeteros, ver más abajo).

Pero este post no va sobre cómo valorar tu empresa, más que nada porque ya escribí uno sobre el tema, y si me repito mucho, el gran Iñaki Arrola dejará de difundir esta serie y entonces no la leerá ni el Tato.

Así que este post va sobre cómo manejar el tema de la valoración ligado a un proceso de compra-venta. Y para empezar, hay que llegar a una formula matemática que sirva de referencia de valoración, y en la que ambas partes puedan estar de acuerdo.

En general, si crees que tu precio de “Buy now”, por el que venderías sin pensarlo, es elevado, es recomendable que seas tú el que ponga esa cifra sobre la mesa (justificada con parámetros y argumentos). Y si no estás seguro, deja que sea el comprador quien haga la oferta. El primer número que se diga actuará como un anclaje mental en la negociación y si la oferta que te presentan de primeras es muy baja, costará mucho subirla después.

Para llegar a esa formula matemática, puedes referirte a un múltiplo de facturación del año anterior, o de EBITDA, o incluso ligarlo a parámetros no financieros como el número de usuarios registrados. Por supuesto que la elección del múltiplo no debe ser cuestión de azar (aunque a veces lo parezca) si no de expectativas contrastables de crecimiento futuro, de comparables de otras valoraciones similares en el mercado, etc.

En el caso de los comparables, puedes conseguir valoraciones mejores que otras startups, si consigues argumentar de forma convincente por qué eres mejor que esa startup X (por ej, porque creces más rápido, tienes tecnología única, tienes mejores clientes…). Eso sí, compárate con humildad con valoraciones al otro lado del charco, porque allí juegan a otro juego muy distinto, que da para otra serie completa de artículos.

Una vez que se ha acordado un múltiplo, éste tiende a permanecer como pilar de referencia, incluso aunque cambien un tanto los factores de partida (mientras no incumplas la regla número 1, de no mentir, ya mencionada).

Creo que es muy importante ser justo. Aunque incluso la justicia puede ser relativa para cada una de las partes involucradas, y hay un factor emocional que hace que gran parte del precio lo pongas con el estómago y no con la cabeza. ¿Cuánto valen los fines de semana sin dormir?, o mejor aún, ¿cuanto dinero haría falta invertir para crear otro proyecto como éste (además de enormes dosis de suerte)?. Son preguntas que tienen que plantearse, pero no deben ser bloqueantes.

Pero recuerda que el comprador no paga por fines de semana del pasado, si no por ingresos futuros, proyección de crecimiento, usuarios, equipos con talento, etc.

Una vez asumido esto, mi consejo es no centrarse en cómo dar un pelotazo, si no cómo llegar a un acuerdo satisfactorio, que te permita dormir bien por las noches, después de firmar porque no hayas defraudado a nadie.

Además, no se trata de una negociación puramente económica. Hay otra serie de factores que también son muy importantes, como la continuidad del proyecto que has creado. ¿Qué pasará con el equipo, con los clientes, con la tecnología?. ¿Cuáles son las posibilidades que se abren para los fundadores y el equipo en la nueva organización, etc?

Y para que todo eso funcione, el elemento vertebrador es la química con el comprador. Se trata siempre de personas que tratan con personas y después de la polvareda de la operación financiera, lo que queda es mucho trabajo para seguir creando mercado, empleo y proyectos en una estructura mayor.

Entre la posibilidad de hacer una subasta para maximizar el precio y vender al mejor postor y la de escoger compañero de viaje, con una interesante integración futura y un precio justo, me quedo con la segunda.

Por último, y de algún modo ligado con la valoración, está la pregunta de ¿cuándo es el mejor momento?. Francoix Derbaix  aconseja vender antes que tarde. Imagino que el momento ideal no existe, y que depende de cada situación particular. ¿Cuales son las perspectivas de crecimiento solos y acompañados, cual es el riesgo de una disrupción tecnológica, cual es la energía del equipo gestor y del equipo de desarrollo?.

Aunque dicen que el mejor momento para vender una empresa tecnológica está en torno a los tres años, nosotros llevábamos 9 en el mercado y TopRural, más de 11. Creo que, de nuevo, es una decisión personal que no está definida por maximizar el precio de venta, si no por las expectativas personales y las de crecimiento del negocio. En nuestro caso, creo que el proyecto IMASTE-ON24 tiene mucha mayor fortaleza y posibilidades de desarrollo ahora que antes, y eso es un factor muy importante para mí.

Aunque como comentaba en el primer post, lo necesario es que haya compradores, y parece que las fusiones y adquisiciones se mueven por olas (e incluso en esta España de la crisis estamos viendo una interesante serie de operaciones estos meses), así que también hay que saber aprovechar y surfear la ola cuando se produce.

Aloha!

P.s.- Para los muy cafeteros, hay algunos datos que podéis presentar para justificar vuestra valoración:

  • Tamaño potencial del mercado: cuánto mayor sea la oportunidad más podréis empujar vuestros múltiplos
  • Cuota de mercado: Si sois líderes y con un crecimiento acelerado en un mercado con gran potencial, que encima está creciendo también, atraeréis a los compradores y mejorará vuestra valoración
  • Un ratio muy favorable de coste de adquisición de usuario frente a facturación por usuario. De modo que se demuestre que podéis escalar y ser muy rentables en poco tiempo.
  • Tracción en el número de usuarios registrados, con crecimientos mensuales acelerados y elevadas tasas de conversión.
  • Algún gran contrato corporativo (Master Service Agreement) con empresas importantes (para negocios BtoB) que permitan hacer una estrategia de “land and expand” por la que sea previsible que vuestros ingresos con ese cliente aumenten en el futuro.
  • Ofertas previas y valoraciones de fondos de capital riesgo, que os podrán valorar con mayor generosidad que un comprador.

Nota 1: Un dato curioso que leí en un blog no hace mucho, y que sirve para poner la burbuja en entredicho, el precio de venta medio de startups tecnológicas en EEUU está entre 20 a 30 millones de dólares. Y en España, diría que está en torno al 20 % de esa cifra.

Nota 2: Arbitraje de múltiplos: cuando la empresa compradora está cotizada o va a estarlo en breve, puede obtener beneficios financieros con la operación de compra-venta simplemente si compra tu facturación o EBITDA a un múltiplo menor que el suyo (y las empresas cotizadas tienen en general múltiplos mayores por su mayor liquidez).

Es decir, si tu valoración es 2 x facturación y la suya es 4 x facturación. Al comprar tu empresa, la empresa resultante valdrá (facturaciónA + facturaciónB) x 4 y habrán ganado el doble de tu valor, así, directamente.

¿Cool eh?.

1. Como vender una startup: Los pasos previos (1-8)

Vender el proyecto en el que has depositado tantas ilusiones y energía, no es fácil. Es un proceso duro, muy emocional y extenuante. Así que prepárate con tiempo, al menos un año antes, si es posible.

El motivo inicial por el que un emprendedor inicia su proyecto, no suele ser para venderlo, si no para construir algo propio y cambiar las cosas. No es difícil tener conversaciones previas y flirtear sobre la posibilidad de llegar a vender tu “tesoro”, pero cuando llega el momento de firmar en la línea de puntos, es una situación mucho más compleja, que te obliga a revisar todas tus motivaciones y expectativas.

Para empezar, es fundamental que conozcas a tus posibles compradores y aún más importante, que ellos te conozcan a ti.

Ten una presencia constante y activa en los grupos de linkedin por donde merodean todos los “who is who” de tu mercado. Escribe sobre vuestros avances de forma metódica: menciona ese nuevo gran cliente, tu acuerdo internacional de la pera o tu crecimiento exponencial de ventas. Eso sí (y repetiré esto muchas veces) ¡no mientas nunca!. En alemán dicen: “Lügen haben kurze Beine” (las mentiras tienen las piernas muy cortas), y no hay nada más demoledor para destrozar un proceso de compra-venta que encontrar mentiras en los cajones, que rompen la confianza de forma irreversible.

Acude a los congresos más importantes de tu sector y demuestra a todo el mundo lo competente que es tu equipo, tu mismo y vuestra capacidad tecnológica diferencial. No tengas miedo de compartir cierta información y establecer relaciones personales, viéndote con tus competidores o posibles Partners donde estén, en cualquier lugar del mundo. La competencia constructiva es muy habitual en Silicon Valley, aunque aquí nos parezca tan peligrosa.

De todos modos, creo que lo más importante en esta fase previa es “hacer las cosas bien”. Si estás creciendo en facturación, captando talento internacional y ganando contratos frente a tu competencia, seguro que de un modo u otro, oirán hablar de ti.

Creo que para tener éxito en la venta de una empresa, es importante estar preparado, pero aún más importante es mantener el foco en tu negocio. Y tener una actitud muy zen al respecto, si al final se llega a un acuerdo; perfecto, pero si no (como ocurre en más del 50 % de los casos) no pasa nada, habrás seguido creciendo y ya llegarán otras oportunidades en el futuro, que llegan, creedme.

Hay un tema que se suele olvidar y que puede ser relevante más adelante, y es tener un pacto de socios, sobre todo si tienes socios minoritarios, inversores externos, etc. Una vez que tengas una oferta interesante sobre la mesa, querrás evitar introducir incertidumbres innecesarias, y para ello, tener una cláusula de drag along o derecho de arrastre, puede ser vital (más info sobre claúsulas de este tipo, en este post), ya que permite al socio mayoritario negociar la venta en nombre de todos los demás.

Un último consejo para empezar a prepararte es que te informes mucho sobre M&A en general y sobre tu caso particular. Lee blogs, habla con mucha gente y sobre todo, encuentra un par de mentores de alto nivel, con los que tengas mucha confianza y que hayan pasado por alguna situación similar en el pasado. Te ayudarán después, en todo el proceso, para darte una visión menos emocional y desde fuera, para indicarte estándares de mercado en la negociaciónn o para evitar que cometas errores de principiante.

En general, suele ser la primera vez y quizá la única que vendes tu negocio, así que rodéate de gente con experiencia y que no tenga nada que ganar con todo esto, más que un interés altruista y una invitación a comer (verás más adelante que los asesores pagados son útiles, pero tienen sus propios objetivos y estrategias). Un mentor experimentado y de confianza es IMPORTANTÍSIMO. Ah, y en España, de los buenos, hay muy pocos (yo he tenido la gran fortuna de contar con algunos de los mejores!).

Espero que os haya gustado el primer artículo de la serie, “stay tuned for more” las próximas semanas.

P.s.- Para los muy cafeteros, incluyo una lista de cosas que sería bueno empezar a hacer con tiempo, para facilitar un proceso de venta:

1. Ten sistemas y procesos documentados y repetibles. Esto también implica delegar en mandos intermedios de confianza. Aunque la venta de una start-up siempre va acompañada de una adquisición de talento y es muy importante que los fundadores sigan dirigiendo el equipo y el desarrollo de negocio, es bueno que el conocimiento del día a día y su estrategia no esté en manos únicamente de los fundadores.

2. Es muy importante que tu negocio tenga un modelo de negocio recurrente, es decir que vendas un producto o servicio que sea repetible y estandarizado en lo posible. Ah, igual no lo he comentado antes, pero tener ingresos es un requisito imprescindible para vender una startup en España. El caso americano de M&A sin modelo de negocio nos queda muy, muy lejos.

3. Auditoría y papeles en orden

Empieza desde ya a auditar tus cuentas, ten procesos establecidos de firma de contratos, aceptación de órdenes de trabajo, confirmación de entregas, facturación  e imputación de ingresos y gastos, etc. No estoy de acuerdo con el gran François Derbaix, en que sea imprescindible contratar a una de las big four. Hay despachos de auditoría medianos, con profesionales muy competentes y con costes mucho más asequibles para una start-up. Eso sí, evita el chiringuito de tu primo Manolo, que hizo un curso de contabilidad por internet.

4. LOPD y propiedad intelectual revisada por expertos.

Lo mismo que con los contratos, etc. Una revisión de los procesos de protección de datos, seguridad informática y propiedad intelectual te pueden evitar sorpresas en la due diligence, que den lugar a contingencias y garantías desmesuradas en el contrato final.

5. Presentación de venta y sumario ejecutivo

No hace falta que tengas un cuaderno de venta de una empresa cotizada, pero sí que tienes que preparar un slide deck, con 10-15 diapositivas clave sobre tu negocio. Y adapta esa presentación para cada posible comprador, indicando cuales son las sinergias de la integración, cómo vais a crecer juntos, cuales son los puntos complementarios de los equipos, las tecnologías, los mercados, etc. Puedes encontrar un post sobre este tema aquí

0. Cómo vender tu start-up, antecedentes (0-8)

Una vez que anunciamos la adquisición de IMASTE por ON24, hace un par de semanas, varios amigos y lectores me animaron a contar en detalle la experiencia en este blog.

No puedo escribir específicamente sobre la operación, ni mencionar detalles del acuerdo, pero sí que querría compartir con vosotros una serie de reflexiones generales sobre el proceso de venta de una start-up. Todas las opiniones son estrictamente personales y no reflejan en modo alguno el resultado o las características particulares de la operación que hemos acordado en IMASTE.

Me hubiera gustado leer algo así antes de empezar nuestra aventura y espero que ayude a que se cierren más acuerdos en España. Como ya he comentado en otras ocasiones, faltan “exits” en nuestro ecosistema emprendedor (aunque el año ha empezado fuerte ;)!) y para muchas empresas de Internet (alto potencial de crecimiento, necesidades elevadas de financiación externa y elevado riesgo tecnológico y de mercado), el proceso de venta forma parte del ciclo de vida natural del proyecto, aunque eso pueda molestar a algunos.

De todos formas, no nos engañemos, aunque saber cómo vender una empresa puede ayudar a que los emprendedores negocien mejores condiciones, lo que de verdad necesitamos en España, son más empresas compradoras, que confíen en los equipos emprendedores patrios, en nuestra capacidad tecnológica y en nuestros mercados naturales (Europa o Latinoamérica).

Voy a estructurar mi serie de artículos sobre la compra-venta de una startup siguiendo el siguiente esquema:

1. Los pasos previos

2. La valoración

3. La LOI: letter of intent

4. Los asesores

5. La due diligence

6. La negociación contrato

7. La comunicación a equipo, clientes y medios

8. He firmado, ¿y ahora qué?

Si queréis que escriba sobre algún tema en particular que no esté cubierto por esta lista, estoy abierto a peticiones del público ;).

¿Empezamos?

ON24 e IMASTE unen sus fuerzas

Después de varios meses de due diligence y negociaciones que darían para escribir un libro (igual me animo a hacer una serie de posts sobre el tema ;)), puedo anunciar oficialmente que  IMASTE y ON24 unen sus fuerzas.

Creo que el hecho de que se produzcan “exits” (como el de Toprural, Rentalia o Glamourum) es una gran noticia para todo el ecosistema emprendedor español. Porque se demuestra que nuestra tecnología, equipos y mercados son valorados por los grandes del sector, y eso es fundamental para conseguir financiar nuevos proyectos.

Los emprendedores que hoy crean sus start-ups y cierran rondas de capital semilla en España, necesitan tener la seguridad de que hay un mercado de potenciales compradores ahí fuera, de modo que el esfuerzo y riesgo asumidos merezcan la pena.

Además, con estas operaciones se está creando en España una generación de emprendedores o Business Angels con experiencia, mentalidad internacional, contactos y capacidad de conseguir financiación, para que todo el ecosistema se retroalimente, como ocurre en Silicon Valley.

Lo que es sobre la operación en sí, no puedo escribir mucho, porque he firmado unas cuantas cláusulas de confidencialidad, pero sí quería compartir con vosotros algunas opiniones estrictamente personales.

Estos últimos nueve años han sido apasionantes, viviendo con una intensidad increíble la montaña rusa emocional del emprendimiento, cambiando varias veces de modelo de negocio, sobreviviendo a una crisis atroz y luchando por llevar nuestra visión a todo el mundo.

Así éramos Miguel, Aitor y yo, cuando empezamos, y aunque parece una foto de los 80, ¡sólo es 2003! 🙂

’miguel arias miguel fernandez aitor zabala

Y en todo este tiempo hemos intentado siempre resolver las necesidades de nuestros partners y clientes, siendo extremadamente flexibles y amables. Creo que esa atención al cliente ha sido uno de los factores diferenciales del éxito de IMASTE.

Otro elemento fundamental ha sido la capacidad de innovación, para poder reinventar el sector de los eventos presenciales y desarrollar una plataforma tecnológica propia, con una especial atención al detalle y la experiencia de usuario.

Y por último, la mentalidad internacional de los socios y más adelante del equipo, nos ha permitido exportar esa tecnología a todo el mundo y salir de un mercado en crisis para intentar conquistar el mundo.

Creo que para conseguir este último objetivo, es importante tener masa crítica suficiente, y por eso hemos decidido unir fuerzas con el líder norteamericano del sector.

Estoy muy ilusionado con este nuevo reto, que implica trabajar codo con codo con una empresa vibrante de Silicon Valley (la conexión Silicon-Chamberí Valley cada vez es más fuerte y sólo queda que Iberia nos ayude con un vuelo directo a SF!), con un enfoque muy internacional y apoyándonos completamente en el equipo actual.

Nuestros clientes podrán tener una mejor atención en todo el mundo y acceder a las tecnologías de ambas empresas, que se complementan perfectamente. Y el equipo de IMASTE podrá tener muchísimas posibilidades de crecimiento profesional, tanto en el Hub de desarrollo y operaciones que se establece en Madrid como en otros lugares del mundo.

Por otro lado, nuestra línea de negocio de eventos presenciales se segrega a Multivent SL, un nuevo proyecto empresarial, en la que seguimos como socios activos y que recoge el expertise y contactos de IMASTE presencial. Estoy convencido de que Elena Díaz hará una increíble labor de consolidación y expansión como CEO de la empresa.

Quería agradecer a todos los que me habéis ayudado, apoyado y soportado todos estos años (y los que nos quedan!), los que habéis aportado vuestro esfuerzo para que IMASTE creciera como proyecto, a los amigos, la familia y en especial a Elena, que aporta tanta cordura a esta loca vida emprendedora y sabe animarme en los disgustos y acompañarme en las alegrías.

Dicen que tener socios es como un matrimonio, y el nuestro, con Miguel y Aitor, es el “ménage à trois” mejor avenido que conozco. Nos quedan muchísimos retos que conseguir juntos, pero hoy es el momento de celebrar un hito, honrado con el privilegio de su compañía y apoyo, recordar con cariño el pasado y prepararnos para el futuro.

Para más información:

Cómo vender por internet usando webcasts y eventos virtuales

La semana pasada tuve la oportunidad de impartir una charla en un curso de formación interno de Telefónica sobre cómo vender por internet.

Por supuesto lo enfoqué hacia las tecnologías que desarrollamos en IMASTE, porque creo que todavía queda mucho camino por recorrer en España, para evangelizar sobre las ventajas de los webcasts, webinars y eventos virtuales para crear una comunicación a tiempo real con clientes, stakeholders, empleados, etc con un coste ajustado y un retorno de la inversión medible.

Así que, comparto con vosotros la presentación del curso, para hacer un poco de self-promotion, que nunca está de más con la que está cayendo!

 

Aquí tenéis la transcripción de los elementos más importantes de la presentación:

  • 1. Vender por internet IMASTE, the true story
  • Ingeniero de caminos Hacer “lo correcto” no sirve, busca tu pasión
  • La realidad china Conocer tus limitaciones personales y busca tu camino
  • Super manager Un MBA no da respuestas, sólo herramientas para el futuro
  • Emprendedor Tu mayor riesgo es no intentarlo nunca
  • Servicios para erasmus Encuentra un modelo de negocio escalable
  • La familia… Prepárate para resistir todo tipo de presiones
  • Ferias de empleo Nuestra 2º gran idea, al fin un modelo escalable
  • La crisis Empleo y eventos presenciales, una combinación explosiva
  • Las ferias virtuales 3º gran idea y el salto a la web y la internacionalización
  •  ¿Oportunidades de negocio?Toda industria tradicional que no haya sido modificada de forma disruptiva por internet
  • Presencia internacional Cloud based solutions & Operations team with over 8 nationalities Hitos 150 eventos virtual desarrllados en 20 países
  • Partners y clientes In 2014, most physical events will be hybrid. 10 % market shift expected
  • Eventos físicos son ineficientes CO2 emissions, Transportation & setup costs, difficult networking
  • El pasado: mundos virtuales ¿Quien no se creó un avatar en Second life para pasear desnudo? Hitos Enorme expectación mediática Atracción de grandes marcas y corporaciones Educación del mercado
  • Ventajas Inmersión y experiencia en 1º persona Util para reuniones recurrentes Util para pocos usuarios concurrentes Util para juegos online (Wolrd of Warcraft)
  • Inconvenientes Descarga de software y plugins Elevada curva de aprendizaje Rendimiento deficiente en el cliente
  • Hoy en día Una industria en rápida expansión con múltiples aplicaciones Hitos Superar la imagen de Second Life Convertirse en tecnología mainstream Mostrar rentabilidad Entrada de grandes corporaciones Entrada de grandes VCs
  • Ventajas Facilidad de uso – Intuitivo (web) No avatares – Baja curva aprendizaje Multiplataforma – Movil? Ahorro de costes Menores emisiones – Tecnología verde
  • Potente herramienta de marketing
  •  Tipos de eventos virtuales Ferias expositivas Universidades corporativas Comunicación inversores “Benefit centers” “Showcase centers”
  •  Algunas tendencias futuras
  •  Gamification Integración de dinámicas de juego para incrementar la participaciónCómo? Que tenga un sentido (valor real xa el usuario) El elemento de juego sólo es un amplificador Que sea divertido: retos para el usuario con reglas y objetivos claros Que permita autonomía para explorar cosas nuevas y expresarse
  • Eventos tridimensionales A medida que avancen los monitores 3D, la experiencia podrá ser más inmersiva Travellings y escenas 3D Manteniendo una visión en 1º persona sin avatares Siempre que no moleste la navegación
  • Eventos en el móvil Los smartphones serán el elemento clave de conexión presencial/virtual Networking previo y durante el evento Gestión del perfil online y presencial Interacción con ambos canales Rutas sugeridas en el evento Geolocalización – Hotspots Realidad aumentada – Layar
  • Tipos de webcasts Marketing: Lanzamiento productos Generación de leads Comunicación con clientes Demos de Productos
  • Tipos de webcasts Formación: Formación equipo ventas Formación partners Certificados online e-learning
  •  Tipos de webcasts Comunicación corporativa: “Town hall meetings” Orientación new hires PR interno y externo
  • Content is king Videos – Multimedia Contenido personalizado Descargas de interés Recomendaciones de usuarios
  • Las audiencias virtuales se distraen con facilidad
  • Interaction is queen Chat escritos Video conferencias Ratings – Encuestas
  • Conseguir la audiencia Mailings dirigidos Redes sociales Blogs – Prescriptores Alianzas con medios online SEM
  • Gestión de BBDD clientes Creación por sector/producto Envío Case Studies – Informes Campañas email marketing Medición aperturas – respuesta Contacto sólo de interesados “Database nurturing”
  • Cold calling is dead
  •  Objetivo Llegar a tus clientes potenciales de forma interactiva en cualquier sitio,desde cualquier dispositivo

Internacionalizando una start-up tecnológica, mi experiencia

Imaste internacionalizarHace unas semanas disfruté de la oportunidad de compartir la experiencia de internacionalización de IMASTE, en una mesa redonda organizada por el ICEX dentro del Salón Mi Empresa.

La charla y discusión sobre los “Primeros pasos en el exterior” resultó muy interesante y contó con la participación de Manuel Nuñez, COO de Ticketea, Angel García Arimón, director de Isomed Laboratorios, y Enrique Samper, cofundador de Nimgenetics, con la moderación de Elisa García Grande, directora de la División de Iniciación a la Exportación y Formación Empresarial del ICEX.

Me encontré en la sala con muchos futuros emprendedores con ganas de conocer las claves de la internacionalización de una start up web, desde Madrid al mundo. Así que he decidido describir nuestra experiencia en la salida al exterior, con sus aprendizajes más relevantes, por si os sirve de ayuda.

 

1.  Imaste en el exterior

IMASTE era en 2007 el líder nacional en la organización de eventos de empleo universitario, con una importante rentabilidad, un equipo creciente de más de 30 personas y facturaciones por encima de 2 millones de euros. Pero pensamos en la necesidad de innovar y resolver las ineficiencias que habíamos detectado en el sector de los eventos presenciales, y para ello, desarrollamos una plataforma para trasladar la industria de los eventos a Internet.

Con este paso del modelo de negocio offline a online, conseguimos tener un producto que podía escalar con mayor facilidad que un servicio presencial y además se podía ofrecer en otros países. Así que a principios de 2008 empezamos a vender ferias virtuales en el extranjero y gracias a ello hemos sobrevivido a la crisis económica que ha machacado este país.

Nuestro negocio presencial cayó un 40 % en 2008 y casi otro 30 % adicional en 2009 por motivo de la crisis y su efecto sobre el empleo universitario, y después de un durísimo proceso de reconversión, hoy día somos una empresa en crecimiento y con un futuro prometedor, porque apostamos por la tecnología, la innovación y el mercado exterior.

Estos dos hechos han cambiado por completo el tipo de empresa que somos ahora,  como líder europeo desarrollo eventos virtuales, con más de 140 proyectos ejecutados con éxito en 25 países.

Ahora tenemos un equipo de 40 personas, con más de 20 desarrolladores y diseñadores y con un 30 % de extranjeros en plantilla, procedentes de 8 países diferentes. Y tenemos un 60 % de la facturación fuera de España.

Así que creo firmemente en la necesidad y en las ventajas de internacionalizar, considerando la parálisis del mercado nacional.

 

2. ¿Por qué nos dio por internacionalizar?

Creo que el hecho de que los tres socios de IMASTE seamos ex – estudiantes de intercambio Erasmus y que hayamos pasado largas temporadas en el extranjero, ha sido fundamental.

La existencia de una mentalidad internacional, que permita al emprendedor ver Europa o el mundo como un solo mercado y además el dominio de idiomas, para comunicarse con posibles socios, clientes, etc es el elemento de partida básico para que una start-up tenga opciones en el exterior.

Contando con este bagaje en el equipo fundador, nos pareció obvio buscar alternativas a un mercado pequeño y en crisis como el español,  para encontrar oportunidades en países donde hubiera menor aversión al riesgo tecnológico y mayor capacidad de inversión.

Además, al disponer de una plataforma que se podía ofrecer como un SaaS (software as a service) en la nube, desaparecen muchas barreras tradicionales del comercio exterior, como la logística, transporte, aduanas, distribución, etc.

 

3. ¿Cuál es nuestro Valor diferencial?

Es curioso que gran parte de los proyectos de Internet que tienen éxito en España son copycats (clones) de proyectos “made in USA” de renombre. Por tanto la salida natural para la internacionalización de estas start-ups es acceder lo antes posible a aquellos mercados donde los productos tecnológicos españoles están bien vistos y donde en general hay un retraso en la madurez del mercado, por lo que todavía no existen muchos competidores.
Lo que François Derbaix llama, muy acertadamente, países de mantequilla blanda (porque es más fácil entrar en este tipo de mercados). En nuestro caso, como nuestro producto es un resultado de nuestra experiencia de los eventos presenciales, no tomamos como modelo a las plataformas americanas y tuvimos un desarrollo paralelo, pero diferente al suyo.

Por eso, todas las plataformas americanas son muy parecidas entre sí, y nuestra plataforma se diferencia claramente en la personalizacón y la experiencia de usuario. Así, hemos podido atacar países de “mantequilla dura” con mayor competición, pero también con mayor capacidad de pago y conocimiento por parte de los clientes de lo que es un evento virtual y para lo que sirve, como USA, Canadá o Francia.

Los puntos clave de nuestro éxito en los mercados exteriores han sido tres:

  • Nuestra plataforma es más flexible y permite una mayor personalización para los expositores
  • Ofrecemos un completo servicio de atención al organizador de los eventos
  • Somos más baratos

La verdad es que tendríamos que habernos centrado desde el principio en unos pocos mercados, donde se concentra la mayor parte del potencial de expansión (regla 80-20), pero como no disponíamos de financiación externa, hemos tenido que hacer una expansión de guerrilla y hemos desarrollado proyectos allí donde había clientes dispuestos a pagar, sea Croacia, Finlandia, Canada, Australia o China. Eso nos ha obligado a diluir nuestros esfuerzos y alcanzar menor cuota de mercado por región, aunque nos ha permitido perfeccionar mucho los procesos logísticos y operativos de la internacionalización, que son un componente clave para poder escalar en volumen en varios países.

 

4. ¿Cuál es el factor de decisión en la elección del mercado?

En nuestro caso, como pequeña startup sin excesivos recursos financieros, un factor clave ha sido el acompañamiento de Partners de referencia. El trabajar con una empresa conocida en el mercado de destino (como Monster.com o The Economist) nos ha permitido usar esas relaciones y referencias como ancla para captar nuevos clientes en el mercado.

Otro factor decisivo ha sido la existencia de un mercado previo, en el que podamos encontrar clientes con capacidad de pago e interés por la tecnología, aunque existan competidores previos. Un punto y a parte merece el mercado latinoamericano, que tiene grandes oportunidades, pero también nos ha dado muchos disgustos con problemas en los pagos acordados, impuestos no previstos sobre las transferencias financieras, falta de cumplimiento de plazos logísticos, etc. Mucho cuidado con los socios que encontráis en este mercado, mucha gente querrá hacer negocios con vosotros, pero la credibilidad y referencias son fundamentales!.

 

5. ¿Cuáles son los elementos claves para el éxito?

Mentalidad

Creo que el primero es la mentalidad global y ambición, no sólo de los socios, si no de todo el equipo. Y olvidarse de los complejos, desde España podemos ser punteros en tecnología, procesos, flexibilidad y capacidad de adaptación e incluso costes.

 

Paciencia

Es necesario tener perseverancia y paciencia, NO es un proceso de pocos meses. Generar conexiones de confianza, conseguir referencias en cada mercado y hacer crecer el negocio lleva más tiempo del previsto, así que también hay que tener pulmón financiero suficiente para aguantar el proceso.

Además, es importante tener controlado el mercado local, tanto a nivel de equipo, procesos y rentabilidad antes de lanzarse a conquistar el mundo.

 

Equipo

Otro elemento clave es contar desde el principio con un equipo internacional, gente que conozca de primera mano las particularidades económicas y culturales de los mercados destino. Además, aunque el inglés puede abrir muchas puertas, en mercados como el alemán, francés, Latinoamérica, etc el conocimiento del idioma nativo es un requisito indispensable.

La buena noticia es que se puede encontrar cada vez más perfiles internacionales en ciudades como Madrid o Barcelona, gracias al reclamo del Spanish Lifestyle. Espero que esto también sirve para atraer cada vez más emprendedores extranjeros, para que monten sus proyectos globales desde España!.

 

Tecnología

La tecnología desde estar preparada para ser global, y para ello no basta con traducir las webs comerciales y los dossieres al inglés.

La plataforma debe, por supuesto, ser multi-idioma desde el día 1 (algo que nosotros no hicimos y nos costó un gran esfuerzo adicional). Y evitar incluir en el código textos que no estén en “properties” que puedan ser gestionados por un interfaz externo por no técnicos.  Esto es superimportante, porque llegarán multitud de adaptaciones y cambios semánticos de diferentes clientes y Partners, que consumen mucho, mucho tiempo.

Hay que considerar que los costes de mantenimiento a lo largo de las versiones y mejoras de cada idioma serán muy altos, por lo que es difícil dar soporte en muchos idiomas a la vez.

Y siempre es recomendable tener en el equipo a alguien que domine todo idioma que ofrezcas. Nosotros lanzamos un proyectos en chequia con el gestor de contenidos en húngaro!, pero nadie del equipo se dio cuenta. El cliente, desgraciadamente.. sí!

 

6. ¿Qué dificultades me voy a encontrar?

Las principales dificultades que nos hemos encontrado nosotros son las siguientes:

Marca país

Con la crisis, se ha producido un terrible deterioro de la Marca país. Muchos potenciales clientes no confían en la tecnología española. En una reunión reciente en San Francisco, un posible partner me preguntaba cómo conseguimos contrarrestar la conocida filosofía española del “mañana – mañana”.

Hay que conseguir presentar los casos de éxito de la tecnología española en el mundo, que son muchos! (el ICEX tiene mucho que ayudar en esto) y hacer lobby entre las multinacionales y las start-ups españolas, para ayudarnos a abrir puertas y conexiones siempre que sea posible!.

 

Periodos largos de decisión

Todos los contratos parecen a punto de cerrarse después de cada reunión comercial. Pero la realidad es que los períodos de decisión son aún más largos en los proyectos internacionales que en los locales. Por no mencionar el caso latinoaméricano.

Es necesario perseguir cada oportunidad y no perder de vista los contactos, con reuniones de seguimiento presenciales y virtuales :).

 

Cambios en el funcionamiento del equipo

Trabajar en otras regiones con zonas horarias distintas, implica proporcionar soporte nocturno y en otros idiomas. Es necesario adaptar el equipo a esta nueva situación y hacer que se entienda las ventajas que tiene para el futuro de la empresa. Además se producen cambios a todos los niveles, desde la documentación técnica en inglés a los procesos de revisión y operaciones en varios idiomas en paralelo, etc.

 

Cambios en la tecnología

Ya he mencionado los retos que representa la internacionalización de una plataforma tecnológica, más allá de la traducción de los interfaces. En nuestro caso, también tuvimos que trasladar toda nuestra infraestructura a la nube, para dar servicio en distintas regiones y evitar períodos de latencia excesivos.

Y no os cuento la experiencia de trasladar toda la plataforma al chino…

 

7. ¡Consejo final!

Simplificad todo lo más posible!, desde el pricing, a los tipos de producto, la funcionalidad ofrecida, los procesos. Internacionalizar ya incluye suficiente complejidad en sí misma, como para buscaros frentes de batalla adicionales.

Os deseo mucha suerte en la internacionalización de vuestros proyectos!. Necesitamos exportar nuestra tecnologíaa al mundo, así que ¡¡a viajar!!

Mi balance de 2011: un emprendepadre y sus dosis de networking

balance 2011Termina 2011 y toca hacer balance de estos 12 meses, en lo personal y lo profesional, aunque los emprendedores siempre tenemos fronteras difusas entre estos dos ámbitos.

En general ha sido un año muy positivo para mí, con un entorno macro tan adverso, tengo todavía más motivos para estar agradecido y orgulloso de los resultados obtenidos en mi micro-ecosistema.

A nivel personal, he podido disfrutar muchísimo con el crecimiento de #babycarlota, que ya ha cumplido 1 año y, dejadme que diga alguna noñería, lo ha cambiado todo. Las prioridades, preocupaciones, alegrías e ilusiones de mi vida están ahora profundamente ligadas a ese pequeño buda feliz que tenemos en casa.

Eso sí, ser emprendepadre no es fácil, imposible sin la presencia constante de Elena, anclaje de sensatez entre mis locuras cotidianas. Y vuelvo a agradecer a mis padres públicamente que me hayan aguantado de bebé con sus noches, lloros y cacas nucleares.

Después de 10 meses de bloguero personal, con unas 7500 visitas y 25 entradas, soy consciente de que no es fácil escribir con asiduidad, nunca hay tiempo. Y es todavía más difícil conseguir que te lean!. Un solo artículo mío en cotizalia consigue muchas más visitas que todo mi blog en 1 año, pero creo que hay que perseverar y tengo intención de escribir más en 2012!.

Mis objetivos profesionales de 2011 se centraban en dos frentes, aunque de nuevo, con fronteras poco claras:

1. Consolidar IMASTE y hacer crecer el proyecto

En esto hemos tenido un éxito arrollador, desde el lanzamiento de la nueva versión de IMASTEBOX 2.3, con versión HTML accesible y muy estable, hasta el traslado a la nube de todos nuestros servidores, el cambio de oficina (cambiando Chamberi por el Barrio de Salamanca, horreur!!), la expansión internacional con la entrada en EEUU, el crecimiento del equipo…

Y consiguiendo crecer un 60 % este año, manteniendo la rentabilidad y aprendiendo muchísimo sobre internacionalización, marketing, negociaciones con inversores, gestión de equipos, etc…

Nada de todo eso hubiera sido posible sin contar con un equipo espectacular, de individuos motivados y con gran talento!.

2. Aportar más a la comunidad emprendedora y hacer networking de calidad

No tenía claro cómo se iba a concretar este objetivo a principios de año, pero visto cómo se han desarrollado los acontecimientos, estoy muy contento!.

Mis premisas de partida estaban dirigidas por dos grandes consejos:

1. No vayas a ningún evento, grupo de networking, sarao o presentación en la que tu ausencia no sea echada en falta.

Todos vivimos con prisa, y si además de dedicar un 120 % a tu start-up y conciliar como puedes vida familiar y paternidad reciente tienes que hacer networking, vale más que seas muy selectivo con tus citas.

2. Ofrece a la comunidad emprendedora primero, de forma abierta, transparente y proactiva, tus contactos, conocimientos… y sólo entonces empezarás a encontrarte con resultados inesperados.

He llegado un punto en que he tenido que moderar un poco mis citas a ciegas con emprendedores noveles, porque me copaban demasiado tiempo, pero han sido muy enriquecedoras. Y como mentor, desde que apoyo a proyectos emprendedores en el IE Venture Lab, Wayra y Seedrocket, estoy convencido de que el mentoring es una de las armas más poderosas que tenemos a nuestro alcance para luchar contra la crisis.

Y como resultados del año a nivel de networking creo, con orgullo, que Chamberi Valley se ha convertido una de las iniciativas más “hot” de fomento del emprendimiento de Madrid (y quizá de España), con más de 50 miembros y representando a 30 startups que facturan de forma conjunta más de 55 millones de euros y emplean a más de 400 personas. El lanzamiento del Manifiesto España Emprende sirvió para demostrar la importante capacidad de influencia de la clase media emprendedora a nivel político y social, y todavía nos queda mucho que decir al respecto en 2012!.

Y además de tener el honor entrar como mentor en la Academia Wayra (cuyo plantel reúne a lo más granado del emprendimiento tecnológico patrio), he podido estrenarme como Mentor y Business Angel en Seedrocket, rodeado de muchos cracks de Internet que, de momento, me intimidan y enseñan a partes iguales. A principios de 2012 concretaré mis primeras inversiones y os lo iré contando por aquí, ;).

En definitiva, termino el año cansado pero satisfecho, lleno de incertidumbres pero con ilusión por el futuro, con muchos proyectos en la cabeza y con ganas de llevarlos a cabo.

Os deseo a todos un feliz 2012, en el que se cumplan vuestras ilusiones y espero que entre todos, hagamos que la crisis empiece a ser una palabra del pasado!.

 

Termino rescatando los cinco posts más leídos de mi blog en 2011, por si se os habían escapado ;).

Aquí no hay playa, y qué?

Las 4 cláusulas clave en un Capital Riesgo

Manifiesto España Emprende

El “pitch” al inversor. 12 diapositivas, 1 caso practico.

Chamberi Valley, un punto de encuentro de emprendedores

El equipo es lo más importante en una start-up

Dicen que si quieres tener éxito como emprendedor debes juntarte con gente mejor que tú, para poder aprender y crecer con ellos. Me gusta mucho una frase de David Ogilvy sobre este tema: “If each of us hires people who are smaller than we are, we shall become a company of dwarfs. But if each of us hires people who are bigger than we are, we shall become a company of giants”.

Añado un elemento más que, creo que es fundamental, tienes que poder divertirte con ellos, porque no todos los días llegan buenas noticias y la montaña rusa emocional de crear un proyecto obliga a tener los mejores compañeros de viaje.
Estos son los míos:

Imaste Team from Miguel Arias on Vimeo.

Mentoring on steroids: Soy mentor en Wayra, Seedrocket y el Vlab

Llevo un par de años siendo mentor en el Venture Lab del IE Business School, y es una actividad que me ha aportado muchas satisfacciones. Me encanta poder ayudar a nuevos emprendedores a poner sus ideas en práctica, con una visión más terrenal y alejada de lo académico.

Y desde este año, tengo la suerte y el honor de llevar mi actividad de mentoring a otro nivel, entrando a formar parte como mentor de dos iniciativas que, en mi opinión, agrupan a la mayor concentración de cracks emprendedores y Business Angels de este país: Wayra y Seedrocket.

En la Academia Wayra, bajo la acertada dirección de Gary Stewart, se puede palpar la impresionante apuesta de Telefónica por los emprendedores en España, Latinoamérica y en breve Europa. Estoy encantado con el equipo que tengo bajo mi tutela, mirubee, que pretende introducir racionalización y diversión en el modo en que consumimos energía.

Por su parte, en Seedrocket voy a estrenarme como Business Angel, una actividad en la que llevo algún tiempo madurando mi interés y formación. Espero poder ayudar a los proyectos de modo más directo y aportar ideas, experiencia y contactos además de dinero. En breve os podré contar más sobre esto :).

Dentro del Campus Seedrocket, el lunes pasado estuve dando una charla sobre cómo presentar un proyecto a inversores.

He intentado reflejar lo más posible nuestra propia experiencia en IMASTE, después de presentar nuestro proyecto a inversores en Madrid, Londres y Estados Unidos. Creo que presentar un caso real ayuda a que sea más práctico y finalmente, más útil para los asistentes.

Para crear un VC pitch efectivo, soy fan de la regla de Guy Kawasaki del 10/20/30, es decir, dejar la información más importante reducida a 10 diapositivas básicas, con un pitch a inversores que no dure más de 20 minutos, para dejar tiempo a preguntas e interrupciones y sin usar un tamaño de fuente de letra que sea inferior a 30.

Las principales ideas que he intentado transmitir en mi charla son:

 Elementos claves del Pitch:

Elevator pitch – minipresentación 60 s

The money shot – Demo prototipo

El tamaño importa – El mercado

Los Numero$ – Clientes e ingresos

SuperHeroes y Rockstars

 

Partes del Pitch Deck:

  1. Visión & Elevator pitch
  2. Painkiller: cuál es el problema que pretendemos resolver?
  3. Muestra que tienes un producto real o un prototipo tangible
  4. Tienes un gran equipo & una estructura probada?
  5. Cómo vas a hacer dinero? Ya lo estás consiguiendo?
  6. Tu proyecto es ambicioso? Tienes mentalidad global?
  7. Tamaño del mercado, merece mi tiempo?
  8. Como de creíble es tu historia?
  9. Quienes son tus clientes & partners?
  10. Competidores por qué crees que lo puedes hacer mejor!
  11. Genial, pero para qué necesitas mi dinero y cual es tu estrategia?

Comparto con vosotros la presentación completa: