180 días, y un consejo jedi.

Ya han pasado 6 meses desde que empecé este reto corporativo, y como colofón a este período, hace tres semanas me tocó presentar la estrategia de innovación abierta del grupo Telefónica al comité ejecutivo, al Excom. Al consejo Jedi, vamos. Os voy a contar cómo me fue la experiencia, en dos escenas un tanto diferenciadas.

Escena 1: 

Para ponernos en situación, este es el aspecto que tenía la sala, más o menos:

consejo jedi

Y éste es el grupo de hombres y mujeres que mandan por estos lares:

comite ejecutivo telefonica

Y antes de que preguntéis, no, Chema no lleva gorro durante el Ex-com, pero sí que mantiene el espíritu indomable para empujar ideas atrevidas. ;).

En fin, me tocaba, como os digo, presentar ante el Ex-Com y al día siguiente repetir ante la Comisión Delegada (que es como el Consejo Jedi del Consejo Jedi). Por suerte iba con Gonzalo, que en esto del manejo de la fuerza es un Maestro de tomo y lomo, y preparamos el tema a conciencia.

Telefónica está inmersa en un esfuerzo de agilizar procesos, y para el comité ejecutivo ha instaurado un formato que permita enfocar más tiempo en la discusión y menos en los powerpoint (o powerwords) de la muerte, inspirado en los 6 pages memo de Jeff Bezos. Un formato que también hemos empezado a utilizar nosotros en Innovación Abierta y que creo que ayuda a tener conversaciones más relevantes, en vez consumir todo el tiempo disponible en revisar cada uno de los bullet points de una diapositiva.

Así que preparamos un memo de 6 páginas, un deck complementario y me trabajé un 3 minutes pitch, que cubriera los puntos más importantes de la estrategia de innovación abierta y el estado actual.  Creo que no estudiaba tanto para un examen desde la Mecánica de segundo, y mientras, la presentación y el memo iban pasando por versión tras versión en rondas de revisiones, que no hicimos ni para el deck de CartoDB para la serie B.

Una vez dentro del Ex-com, y emocionado de comprobar que no me tembló demasiado la voz durante mi pitch, nos tocó responder a preguntas detalladas sobre cual es el retorno esperado de todo este esfuerzo y cómo vamos a hacer para trabajar con aquellas plataformas internas que pueden ofrecer un importante valor a emprendedores y desarrolladores, como la Smart M2M de IoT.

Es complicado medir el retorno directo del negocio generado por las startups para una compañía como Telefónica y sobre todo, durante cuánto tiempo lo imputas, una vez que la startup ha crecido y se ha consolidado en tu pipeline de productos. Y es atrevido comparar esa cifra con el Opex de tu operación, por lo que me gusta hablar del efecto halo de la innovación, más allá de los euros, pero de cómo es también muy importante usar métricas económicas, medibles y confiables que sirvan de proxy de tu impacto y que puedas usar como benchmark para una mejora continua.

innovation ripple effect

Y cuando me parecía estar entrando en meta, y con nota, llegó el zasca.

Nuestro Presidente, Jose María, tomó la palabra por primera vez en la reunión, para decirme que no había entendido demasiado y que no encontraba claridad en la visión y en la estrategia conjunta de toda  las piezas que tenemos en la compañía para conectar con el ecosistema.

Cómo has podido hacerte tan corporativo en 6 meses?”, preguntó, y me indicó que mi papel aquí no es explicarnos a nosotros mismos lo que ya hacemos, si no ilusionar y empujar a toda la compañía hacia afuera, acelerar el negocio con energía introduciendo innovación externa de manera que impacte el core del negocio.

Y después elaboró en detalle todo lo que espera de un proyecto tan potente como el nuestro, y nos retó a no dejarnos llevar por la inercia de la corporación y ser un agente del cambio.

“Vienes aquí para ser tu mismo, no para ser igual que nosotros”.

Y así me quedé yo, más o menos:

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Y esta es la presentación que hice al comité ejecutivo, que una vez que te pones a verla con ojo crítico, la verdad es que era un poco muermo.

Entreacto:

En la reflexión posterior, me puse a pensar que, aunque el tortazo duele, el Presidente tiene razón. Y ahora ya no tengo excusas para darme de frente contra las trabas corporativas y abrir grietas que nos ayuden a todos, o dejarme la cabeza en el intento. Y encima lo han oído alto y claro todos los maestros jedis de la compañía. Clever, huh?.

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Así que, challenge accepted, la siguiente presentación de estrategia tocaba para dos semanas después, volviendo a pasar por el Ex-com y después con la comisión delegada, y podría acertar o no, pero iba a intentar ser yo mismo. En todo caso, me puse a preparar unas cajas de cartón para guardar mis cosas, que siempre deben estar debajo de la mesa, si estoy haciendo lo que debo hacer.

Escena 2:

Hace pocos días, después de nuestra paso por corrales, nos tocó volver al Edificio Central de Distrito T. Yo me sentía como cuando me hacían exámenes orales sobre los ríos de España, en la EGB, convencido de que se me iban a olvidar todos de golpe.

Al entrar, Jose María nos recibió con un irónico, “welcome, AGAIN” y nos indicó que podíamos empezar ya con el 3 minutes pitch, que iban con algo de retraso. Tuve que responderle que, “yo lo siento, pero venía a inspirarles, y en 3 minutos, como que no me daba tiempo”. Así que les pedí amablemente que me dejaran hablar 10 minutillos al menos. “Tu verás”, sonrió el jefe.

Después de que Gonzalo explicara las iniciativas de innovación del grupo y cómo se imbrican unas con otros y con la innovación que ocurre por toda la compañía, comencé mi presentación por los “basics”. Por qué estoy aquí y para qué.

Está claro que Telefónica es una compañía profundamente tecnológica, con alcance global desde Madrid al mundo, y hay muy pocos lugares que puedan ofrecer esa escala e impacto para un perfil más bien raro, como el mío, y encima por estos lares. Pero es que, además, como COO de CARTO me tocó venir más de 40 veces a Distrito a intentar hacer negocio con la compañía. Después de cada reunión, yo estaba convencido de haberlo petado, y llamaba a Javier para decirle que metiéramos, ya mismo, en el pipeline un nuevo deal de 50 o 100K, por lo menos. Pero luego los deals languidecían en el Salesforce durante meses.

Ese desalineamiento de expectativas y objetivos entre el emprendedor y la corporación es un área en la que tenemos mucho que mejorar, ver cómo podemos mejorar nuestro papel como interfaz de traducción y ayudar a ambas partes a navegar la misma ola, para hacer un negocio conjunto que nos acelere a todos. Wayra nació para convertirse en una plataforma que hiciera a los emprendedores sentirse cómodos trabajando con Telefónica y en estos siete años se han conseguido muchas cosas, con grandes logros ayudando a emprendedores donde está presente a desarrollar sus proyectos más cerca de una gran corporación. Ahora entramos en una fase de madurez donde estamos reposicionando el proyecto de acuerdo con la evolución de los ecosistemas emprendedores y de la propia compañía.

Pude hablar también con más detalle de personas, de las que trabajan incansables en los Hubs que tenemos por todo el mundo, para encontrar innovadores allá donde estén y llevarlos a escala global, de emprendedores  que demuestran que Silicon Valley es una actitud y se puede crear tecnología disruptiva en todas partes y de qué tenemos que hacer para tener un impacto significativo en el futuro de Telefónica, transformándonos y enseñándonos a desaprender y aprender nuevos modos de hacer las cosas.

El día siguiente, esta vez sí, nos dejaron presentar a la comisión delegada, y pudimos compartir con los consejeros nuestra visión y escuchar su opinión y preocupaciones. Me gustó mucho un comentario de Isidre Fainé, en la que me preguntaba qué tiene que ocurrir en Telefónica para que todas nuestras iniciativas puedan tener éxito. Y es que, para que un interfaz funcione, debe ser bi-direccional, no basta con que encontremos buenas compañías que sean interesantes, tenemos que poder trabajar con ellas con facilidad y llevar sus productos a escala global con rapidez. Y este objetivo toca a estrategia, compras, compliance, ventas, operaciones, es decir es un esfuerzo transversal de toda la compañía, tanto local como global.

Por si tenéis curiosidad, esta es la presentación (edited) que hicimos esta vez:

Y esto es lo que le pareció a Jose María, en sus propias palabras. Parece que de momento no tengo que utilizar las cajas de cartón después de todo:

Telefonica Results meeting from Miguel Arias on Vimeo.

Conclusión:

Con todo el riesgo que supone, y la verdad, sin tener claras todas las respuestas, lo que me queda cristalino, es que aquí he venido a jugar. No puedo pedirle a la organización que tome riesgos trabajando con startups, si no los tomo yo mismo. Si no empujo los límites para ayudar al cambio cultural interno y a la percepción externa: para implantar entre todos una “culture of growth mindset” que dice Satya Nadella de Microsoft.

Emprender implica gestionar la incertidumbre, y en realidad no es tan diferente de lo que me toca hacer hora, aprender rápido, probar cosas, fallar y apostar doble allá donde acertemos. Un privilegio.

 

Open Innovation – Algunas reflexiones tempranas

Dice Kenneth Morse, del MIT Entrepreneurship Centre que

“Innovation is invention plus commercialization”

es decir, es imprescindible tener el foco en el negocio, y algo sabrán de esto los americanos. Y me planteo entonces, ¿qué es la Open Innovation?.

Debo reconocer que hasta hace pocos meses no hablaba ni leía, ni sabía, demasiado sobre innovación corporativa, ni abierta ni cerrada.

En CARTO la innovación no tenía un espacio o área específica, en una startup esto no es algo en lo que pienses como una entidad separada. Aunque es cierto que la innovación (entendida como esa necesidad de hacer algo mejor y diferente que los demás y con alto potencial de mercado), está muy ligada al desarrollo de producto y toca de forma transversal a toda la compañía.

Imagino que a los GAFAS – Google/Amazon/Facebook/Apple – y similares, les sigue pasando esto mismo, aunque hayan cogido mayor escala. Y eso se convierte en una importante ventaja competitiva para ellos, frente a players más tradicionales.

La agilidad y el entusiasmo por probar cosas distintas está en el ADN de todas las áreas de una startup, sin necesidad de dedicar recursos específicos para ello. De hecho, a veces nos pasamos de rosca, y buscamos reinventar todas las ruedas. Me acuerdo ahora de este gran video de Phil Libin, ex CEO de evernote,

Innovar en una sola cosa, en aquello que sabes hacer realmente bien y seguir el manual al pie de la letra en todo lo demás, parece un gran consejo en este mundo tan veloz y tan voraz. ;).

También es cierto que en CARTO instauramos los leapfrogs, los viernes por la tarde, en los que individuos de equipos distintos podían dedicar unas horas a trabajar en un proyecto de su elección, fuera de lo urgente e inmediato, y hacer saltos de ranita más allá de lo esperado.

Y aunque conseguíamos grandes avances, nos costaba horrores mantener esa cadencia y motivación y no dedicar ese tiempo a resolver bugs insidiosos o desarrollar “customer sponsored features” fundamentales para cerrar el quarter.  En vez de poder avanzar en tecnologías clave o simplemente dejar volar la imaginación un rato.

Pero divago, volvamos al principio. En mis primeros meses en Telefónica, sumergiéndome con entusiasmo en este mundo, he pensado en definir lo que no es Innovación Abierta.

Open innovation is not about

Y sobre todo teniendo en cuenta que en el mundo de la Innovación corporativa es fácil olvidar que el número de actividades realizadas no tiene una relación directa con la consecución de hitos que tengan verdadero impacto en el negocio presente o futuro, y esos impactos hay que medirlos, claro.

Me gusta mucho la idea del efecto halo de la innovación abierta, como medida de impacto. Es muy importante medir los euros ahorrados por introducir procesos más eficientes, o los euros ganados por vender productos o servicios de startups molonas, o por introducir una nueva feature en un producto existente que mejora el ARPU de forma tangible. Y no podemos olvidar el retorno financiero de las inversiones realizadas, que, aunque no mueva la aguja del balance de una gran corporación, es una sana medición del trabajo riguroso y bien hecho.

Pero hay un efecto halo, por el que cada uno de estos euros invertidos, ganados o ahorrados con el trabajo con startups, se extiende en su impacto en la organización a través de una mejora competitiva, un aprendizaje tecnológico sobre tendencias futuras, un cambio cultural y organizativo, un posicionamiento innovador de cara a los clientes o el público, una relación institucional a otro nivel que son difíciles de medir en euros, pero que tienen un claro valor estratégico. Y que deben ser contabilizados con el proxy que sea razonable en cada caso.

Parece clave entonces conseguir que la corporación, con su organización mucho más pesada (Elefante) pueda tener el aprendizaje del exterior e introducir productos, procesos o ideas que le permitan avanzar más rápido (Gacelas).

Veo la innovación abierta como ese interfaz de comunicación, un traductor entre sistemas que tendrían difícil comunicarse entre sí de otro modo (las startups y la gran corporación), con tiempos, procesos y estrategias muy distintas, incluso con lenguajes diferentes. Como el interfaz que permite que el elefante consiga bailar con las gacelas sin pisarlas y destrozarlas en su empeño.

Elephant dances with gazelles

Y para ello no bastan los programas de innovación, ni los Innovation labs por todo el mundo, los demos days, las inversiones, los pilotos gratuitos o pagados… todas herramientas útiles, pero el fin ultimo, el que cambia verdaderamente las cosas, es conseguir un cambio cultural profundo.

Un cambio que permee a toda la organización, desde el CEO (que suele estar más que convencido de las bondades de trabajar con compañías innovadoras) a todos los mandos intermedios, que tienen muchas prioridades divergentes y presupuestos limitados con presiones de objetivos mensuales apremiantes y desde ahí a toda la compañía.

Pero este tema del cambio cultural nos da para otro post entero. Stay tuned.

90 días

90 días, y aquí estamos. Debían tener prisa, los días digo, porque han pasado volando a mi alrededor, casi mareándome a su paso.

“The First 90 days”, así se llama el libro de Michael Watkins, que me hizo llegar el grandísimo Carlos Gomez cuando supo que empezaba en Telefónica y en el mundo corporativo por primera vez en mi vida. Un libro muy “a la americana” lleno de ejemplos tácticos, y centrado en una premisa fundamental: Cuando entras de nuevas en una organización establecida, lo primero que tienes que hacer es APRENDER lo más rápidamente posible. Y eso sólo se consigue escuchando, añado más, escuchando humildemente. Hay tanto que entender, todas esas dinámicas y relaciones que ya existen, los retos y expectativas de la compañía, de tu jefe, de su jefe, de tus pares, de tu equipo…

El libro explica que el directivo que llega de fuera es un órgano extraño en ese cuerpo corporativo, y lo más normal es que genere rechazo, y no serán los miembros de tu equipo los que te rechacen más, ni tu jef@ (que debería ser tu campeón interno), si no que serán tus pares, incluso aquellos que aún no conoces, los que tendrán más capacidad de influencia sobre tu futuro recién iniciado.

Y gran parte del juego se decide ¡en sólo 90 días!. El tiempo justo para causar una impresión positiva y perdurable, para empezar a marcar algunas líneas de lo que querrás conseguir y sobre todo, para no meter demasiado la pata. Mientras luchas contra un síndrome del impostor que se te caerían las cejas, y mientras digieres, así, a lo bruto, el modo de actuar, el status quo, el organigrama, los modos y la estrategia de una gran corporación.

Mis primeros noventa días han sido apasionantes, no puedo (ni quiero) quitarme de encima una fortísima sensación de privilegio, de poder vivir cómo funciona un transatlántico como Telefónica, desde dentro. Para alguien que durante toda su carrera profesional ha vivido rodeado de equipos y organizaciones que han crecido y se han organizado desde prácticamente cero conmigo, es una experiencia muy nueva y edificante plantarme en medio de una estructura enorme, pero compuesta de miles de pequeñas piezas conectadas entre sí. Además, la organización me ha acogido con mucho cariño y con los brazos abiertos, me temo que con expectativas excesivas, que me encargaré de destruir concienzudamente ;).

Mi primer mes y medio he estado viajando y reuniéndome con la mayor parte de miembros del equipo, y de otras partes de la compañía, que he podido. Han sido más de 80 1:1s, con y sin café, escuchando aquello que tiene a la gente sin dormir, y preguntándoles qué harían ellos, si estuvieran en mi lugar. He estado en Caracas, Bogotá, Mexico,  Sao Paulo, Londres, Munich, Barcelona, Gran Vía y por supuesto, en Distrito C, porque “Distrito” es un mundo entero en sí mismo, con  multitud de países entrelazados.

La segunda parte de estos 90 días, ha estado más centrada en aquello que creo que se me da mejor, con mi deformación profesional de COO, enfocada en el diseño de mi organización. Lo considero un elemento fundamental de eficiencia operativa y fundamentalmente un elemento de cohesión y fuente de felicidad futura de un equipo. En mi humilde experiencia, los grandes profesionales se encuentran más cómodos en estructuras donde los roles y tareas están definidos, donde hay “ownership” y delegación de responsabilidades, manteniendo la suficiente flexibilidad para que puedan desarrollarse, probar y equivocarse para conseguir objetivos claros. Pero sin pisarse unos con otr@s.

Ahora, el reto más inmediato que tenemos por delante es definir claramente a qué jugamos, cuál es la misión y visión de Telefónica Open Future_ en esta nueva etapa, después de siete años de expansión e hitos. Que está muy imbricado con cuál es el papel de la innovación abierta en una corporación como Telefónica, con una decidida apuesta por reinventarse a sí misma, ante la vorágine de cambio tecnológico y social que estamos viviendo. Pero eso lo dejo para otros posts más adelante.

Así pues, han pasado noventa días, en los que he podido desmontar algunos mitos que tenemos en el “circo emprendedor”. Algunos me decían, “te vas a Telefónica a descansar, eh truhán?, tú, que vienes de la guerra, ya notarás el cambio”.

Pues lo siento pero no, en una gran corporación, al menos en ésta, se trabaja tanto como en una startup, y el nivel de competencia técnica y profesional no tiene nada que envidiar de los equipos de alto rendimiento con los que he trabajado en el pasado. Quizá la mayor diferencia que he podido notar (además del hecho de que no tengo demasiado control sobre mi agenda ;)), es que en las grandes empresas hay un “overhead” en la necesidad de conseguir aprobaciones, o presentar informes o proyectos a distintos stakeholders internos, que no he experimentado en una startup. Pero también hay una capacidad de influencia y de acción, que no imaginamos desde nuestra burbuja emprendedora.

Y así como se demoniza la vida corporativa en algunos ámbitos, se tiende a idealizar el trabajo en una startup, como si fuera un mundo de yupi, exento de frustraciones, en el que se cumplen todos los sueños y se juega al pimpón todo el día, entre pizzas y chupitos de tequila. Por primera vez en 180 meses, no he mirado con intensidad y cierta aprensión un dashboard de ventas e ingresos, y aunque me gusta tener objetivos muy medibles, se agradece tener en barbecho el estrés del MRR por un ratito.

A medida que las grandes empresas se digitalicen, hagan de la innovación parte integral de su día a día, y permitan estructuras organizativas flexibles, con procesos más ágiles, ese transatlántico se transformará en una flota de pequeños barcos, y se parecerán más en su capacidad de actuación y decisión a las startups, manteniendo su acceso a activos de primer orden el canal de ventas y marketing, con acceso directo a clientes en todo el mundo. Exciting times ahead.

Vamos a por otros 90 días!.