Mamá, no te lo vas a creer, pero sí, tengo una Holding (I)

Este es un post de autoría compartida con Alvaro Sanmartín, ahora European Growth Director en Udacity, previamente fundador de Floqq y un tipo al que hay que conocer en el ecosistema, tanto por las ideas claras que tiene, por su experiencia emprendedora, como por lo majo que es. Enjoy!.

Tu Start-up va como un tiro, y lo sabes.

Desde aquella idea garabateada en la servilleta de papel has evolucionado como un campeón y ahora, diriges un proyecto que tiene probabilidades (aunque sean remotas) de hacer algo grande en Internet. Vas tan rápido que por el camino no tienes ni un momento para pensar con calma. Crecer, crecer y crecer, es lo único que importa.

Siguiendo el manual del perfecto emprendedor, has recibido ya tu primera ronda relevante de financiación, con inversores locales, y todo te empuja a jugar en la Champions League: Estados Unidos. Ese gran mercado homogéneo en el que, dicen, todo son economías de escala, usuarios ávidos de comprar tus servicios y grandes tecnológicas que te comprarán la empresa en un suspiro.

¡Vamos!, ¡a por El Dorado!, así que te coges un par de aviones durante 18 horas, para aterrizar al otro lado del charco, pero en otro planeta. Por las cifras que manejan, por lo rápido que hablan, por lo rápido que se crean (y se destruyen) negocios e imperios digitales. Si te creías ambicioso en España, allí te das cuenta de que estabas en el pueblo y acabas de llegar a la gran ciudad. Necesitas jugar con nuevas reglas.

“Are you a Delaware Company?” (¿Eres una empresa de Delaware?) te preguntan algunos, dando casi por asumido que sí lo eres – más de la mitad de las empresas de USA lo son – y te pasas los próximos 20 minutos explicando que no. Que tu empresa está en España, pero que el talento es, cuando menos, equivalente, que tenemos creatividad, ganas, salero y que la siesta es un mito. que estás muy pero que muy “hungry”, y quieres ser grande como ellos.

Cuando has repetido esta escena varias veces te das cuenta de que ni tú te lo crees y tu startup tiene que estar allí como sea si quieres ser alguien en ese mundo. Te animan los comentarios que te hacen aquellos que tienen la empresa en Delaware, sobre lo rápido y lo fácil que supone crear allí la compañía, y lo rápido que es todo. “Que aquí todo se hace por mail” es la cantinela que resuena en tu cabeza.

¿Y por qué no abrir una sucursal?, te preguntas, mientras te marean con las bondades de los flips y las redomestications. Porque los inversores americanos lo que no quieren es más líos (que riesgo ya hay bastante) y se plantean las facilidades posteriores para hacer una IPO en EEUU si ya eres americano, las ventajas comerciales de trabajar con empresas americanas directamente en el país y la realidad de que los empleados americanos preferirán stock options de una matriz americana y no de una startup con sede española, que hará mucho sol, sí, pero el régimen fiscal no mola, pero nada de nada.

Llevas la propuesta a tu consejo de administración, que ya empieza a hacer cuentas de la lechera y ve unicornios en la esquina y claro, lo aprueba por unanimidad. Toca asesorarse bien para hacer las cosas como es debido, no vaya a ser que la liemos. ¿Quién ha hecho esto antes?.

Como buen emprendedor, preguntas a otros emprendedores. Y como siempre, no hay respuestas claras y contundentes, sino que unos lo han hecho de una forma, otros de otra… parece que, de acuerdo al estudio de mercado que has hecho a la velocidad de relámpago (y mientras sigues dirigiendo tu empresa) las opciones que tienes son:

  1. Cerrar la empresa en España y abrirla de cero en Estados Unidos.
  2. Hacer un traslado de domicilio internacional, llamado Redomestication.

La primera opción tiene riesgos fiscales importantes. Según lo que te explican los que saben, si llevas a cabo ese simple y limpio movimiento, Hacienda tiene 4 años en los que puede reclamarte el 33% del valor de lo que hayas transmitido a Estados Unidos – véase la propiedad intelectual, el valor del Software, la marca, lo que hayas creado hasta ese momento… ¡Ostias! si acabamos de hacer una ampliación de capital en España que valora la empresa en millones de euros…eso supone que tendríamos que pagar…¡argh! no, ni pensarlo.

Por tanto la primera opción sólo parece razonable para proyectos en fase más inicial, que todavía no tienen mucha actividad (monetizable) ni tampoco inversores a valoraciones elevadas.

Nos vamos pues, a la segunda opción, redomiciliación (con el tiempo, lo dirás tantas veces que dejarás de trabarte con la palabreja). ¿En qué consiste?, básicamente en conseguir que el Estado Español (en particular la hacienda española :), te de permiso para llevarte la empresa a Estados Unidos a cambio de cumplir con ciertas condiciones. En modo muy resumido, que tengas una motivación clara de negocio que justifique el traslado de tu negocio a EEUU (para que no te vayas a un paraíso fiscal, por sus mejores condiciones, como si EEUU fuera un paraíso fiscal!!) y que además mantengas la actividad que tenías en España previamente, así como los activos y beneficios conseguidos.

Lo que pretende evitar España, es perderse la parte del pastel que le puede corresponder en forma de pago de impuestos futuros, y tienes que ser muy cuidadoso con esto.

Bueno, está claro, al lío, ¿qué hay que hacer para redomiciliar una empresa?. Pues lo que viene por delante es un tedioso proceso de 6 a 12 meses, con infinidad de pequeños pasos, dimes y diretes con la administración y una montaña rusa emocional de éxitos y fracasos hasta conseguir el objetivo final.

En el siguiente post os detallaremos cómo navegar el proceso de la mejor manera posible, que de todos modos, no estará exenta de sustos. Stay tuned.

Internacionalizando una start-up tecnológica, mi experiencia

Imaste internacionalizarHace unas semanas disfruté de la oportunidad de compartir la experiencia de internacionalización de IMASTE, en una mesa redonda organizada por el ICEX dentro del Salón Mi Empresa.

La charla y discusión sobre los “Primeros pasos en el exterior” resultó muy interesante y contó con la participación de Manuel Nuñez, COO de Ticketea, Angel García Arimón, director de Isomed Laboratorios, y Enrique Samper, cofundador de Nimgenetics, con la moderación de Elisa García Grande, directora de la División de Iniciación a la Exportación y Formación Empresarial del ICEX.

Me encontré en la sala con muchos futuros emprendedores con ganas de conocer las claves de la internacionalización de una start up web, desde Madrid al mundo. Así que he decidido describir nuestra experiencia en la salida al exterior, con sus aprendizajes más relevantes, por si os sirve de ayuda.

 

1.  Imaste en el exterior

IMASTE era en 2007 el líder nacional en la organización de eventos de empleo universitario, con una importante rentabilidad, un equipo creciente de más de 30 personas y facturaciones por encima de 2 millones de euros. Pero pensamos en la necesidad de innovar y resolver las ineficiencias que habíamos detectado en el sector de los eventos presenciales, y para ello, desarrollamos una plataforma para trasladar la industria de los eventos a Internet.

Con este paso del modelo de negocio offline a online, conseguimos tener un producto que podía escalar con mayor facilidad que un servicio presencial y además se podía ofrecer en otros países. Así que a principios de 2008 empezamos a vender ferias virtuales en el extranjero y gracias a ello hemos sobrevivido a la crisis económica que ha machacado este país.

Nuestro negocio presencial cayó un 40 % en 2008 y casi otro 30 % adicional en 2009 por motivo de la crisis y su efecto sobre el empleo universitario, y después de un durísimo proceso de reconversión, hoy día somos una empresa en crecimiento y con un futuro prometedor, porque apostamos por la tecnología, la innovación y el mercado exterior.

Estos dos hechos han cambiado por completo el tipo de empresa que somos ahora,  como líder europeo desarrollo eventos virtuales, con más de 140 proyectos ejecutados con éxito en 25 países.

Ahora tenemos un equipo de 40 personas, con más de 20 desarrolladores y diseñadores y con un 30 % de extranjeros en plantilla, procedentes de 8 países diferentes. Y tenemos un 60 % de la facturación fuera de España.

Así que creo firmemente en la necesidad y en las ventajas de internacionalizar, considerando la parálisis del mercado nacional.

 

2. ¿Por qué nos dio por internacionalizar?

Creo que el hecho de que los tres socios de IMASTE seamos ex – estudiantes de intercambio Erasmus y que hayamos pasado largas temporadas en el extranjero, ha sido fundamental.

La existencia de una mentalidad internacional, que permita al emprendedor ver Europa o el mundo como un solo mercado y además el dominio de idiomas, para comunicarse con posibles socios, clientes, etc es el elemento de partida básico para que una start-up tenga opciones en el exterior.

Contando con este bagaje en el equipo fundador, nos pareció obvio buscar alternativas a un mercado pequeño y en crisis como el español,  para encontrar oportunidades en países donde hubiera menor aversión al riesgo tecnológico y mayor capacidad de inversión.

Además, al disponer de una plataforma que se podía ofrecer como un SaaS (software as a service) en la nube, desaparecen muchas barreras tradicionales del comercio exterior, como la logística, transporte, aduanas, distribución, etc.

 

3. ¿Cuál es nuestro Valor diferencial?

Es curioso que gran parte de los proyectos de Internet que tienen éxito en España son copycats (clones) de proyectos “made in USA” de renombre. Por tanto la salida natural para la internacionalización de estas start-ups es acceder lo antes posible a aquellos mercados donde los productos tecnológicos españoles están bien vistos y donde en general hay un retraso en la madurez del mercado, por lo que todavía no existen muchos competidores.
Lo que François Derbaix llama, muy acertadamente, países de mantequilla blanda (porque es más fácil entrar en este tipo de mercados). En nuestro caso, como nuestro producto es un resultado de nuestra experiencia de los eventos presenciales, no tomamos como modelo a las plataformas americanas y tuvimos un desarrollo paralelo, pero diferente al suyo.

Por eso, todas las plataformas americanas son muy parecidas entre sí, y nuestra plataforma se diferencia claramente en la personalizacón y la experiencia de usuario. Así, hemos podido atacar países de “mantequilla dura” con mayor competición, pero también con mayor capacidad de pago y conocimiento por parte de los clientes de lo que es un evento virtual y para lo que sirve, como USA, Canadá o Francia.

Los puntos clave de nuestro éxito en los mercados exteriores han sido tres:

  • Nuestra plataforma es más flexible y permite una mayor personalización para los expositores
  • Ofrecemos un completo servicio de atención al organizador de los eventos
  • Somos más baratos

La verdad es que tendríamos que habernos centrado desde el principio en unos pocos mercados, donde se concentra la mayor parte del potencial de expansión (regla 80-20), pero como no disponíamos de financiación externa, hemos tenido que hacer una expansión de guerrilla y hemos desarrollado proyectos allí donde había clientes dispuestos a pagar, sea Croacia, Finlandia, Canada, Australia o China. Eso nos ha obligado a diluir nuestros esfuerzos y alcanzar menor cuota de mercado por región, aunque nos ha permitido perfeccionar mucho los procesos logísticos y operativos de la internacionalización, que son un componente clave para poder escalar en volumen en varios países.

 

4. ¿Cuál es el factor de decisión en la elección del mercado?

En nuestro caso, como pequeña startup sin excesivos recursos financieros, un factor clave ha sido el acompañamiento de Partners de referencia. El trabajar con una empresa conocida en el mercado de destino (como Monster.com o The Economist) nos ha permitido usar esas relaciones y referencias como ancla para captar nuevos clientes en el mercado.

Otro factor decisivo ha sido la existencia de un mercado previo, en el que podamos encontrar clientes con capacidad de pago e interés por la tecnología, aunque existan competidores previos. Un punto y a parte merece el mercado latinoamericano, que tiene grandes oportunidades, pero también nos ha dado muchos disgustos con problemas en los pagos acordados, impuestos no previstos sobre las transferencias financieras, falta de cumplimiento de plazos logísticos, etc. Mucho cuidado con los socios que encontráis en este mercado, mucha gente querrá hacer negocios con vosotros, pero la credibilidad y referencias son fundamentales!.

 

5. ¿Cuáles son los elementos claves para el éxito?

Mentalidad

Creo que el primero es la mentalidad global y ambición, no sólo de los socios, si no de todo el equipo. Y olvidarse de los complejos, desde España podemos ser punteros en tecnología, procesos, flexibilidad y capacidad de adaptación e incluso costes.

 

Paciencia

Es necesario tener perseverancia y paciencia, NO es un proceso de pocos meses. Generar conexiones de confianza, conseguir referencias en cada mercado y hacer crecer el negocio lleva más tiempo del previsto, así que también hay que tener pulmón financiero suficiente para aguantar el proceso.

Además, es importante tener controlado el mercado local, tanto a nivel de equipo, procesos y rentabilidad antes de lanzarse a conquistar el mundo.

 

Equipo

Otro elemento clave es contar desde el principio con un equipo internacional, gente que conozca de primera mano las particularidades económicas y culturales de los mercados destino. Además, aunque el inglés puede abrir muchas puertas, en mercados como el alemán, francés, Latinoamérica, etc el conocimiento del idioma nativo es un requisito indispensable.

La buena noticia es que se puede encontrar cada vez más perfiles internacionales en ciudades como Madrid o Barcelona, gracias al reclamo del Spanish Lifestyle. Espero que esto también sirve para atraer cada vez más emprendedores extranjeros, para que monten sus proyectos globales desde España!.

 

Tecnología

La tecnología desde estar preparada para ser global, y para ello no basta con traducir las webs comerciales y los dossieres al inglés.

La plataforma debe, por supuesto, ser multi-idioma desde el día 1 (algo que nosotros no hicimos y nos costó un gran esfuerzo adicional). Y evitar incluir en el código textos que no estén en “properties” que puedan ser gestionados por un interfaz externo por no técnicos.  Esto es superimportante, porque llegarán multitud de adaptaciones y cambios semánticos de diferentes clientes y Partners, que consumen mucho, mucho tiempo.

Hay que considerar que los costes de mantenimiento a lo largo de las versiones y mejoras de cada idioma serán muy altos, por lo que es difícil dar soporte en muchos idiomas a la vez.

Y siempre es recomendable tener en el equipo a alguien que domine todo idioma que ofrezcas. Nosotros lanzamos un proyectos en chequia con el gestor de contenidos en húngaro!, pero nadie del equipo se dio cuenta. El cliente, desgraciadamente.. sí!

 

6. ¿Qué dificultades me voy a encontrar?

Las principales dificultades que nos hemos encontrado nosotros son las siguientes:

Marca país

Con la crisis, se ha producido un terrible deterioro de la Marca país. Muchos potenciales clientes no confían en la tecnología española. En una reunión reciente en San Francisco, un posible partner me preguntaba cómo conseguimos contrarrestar la conocida filosofía española del “mañana – mañana”.

Hay que conseguir presentar los casos de éxito de la tecnología española en el mundo, que son muchos! (el ICEX tiene mucho que ayudar en esto) y hacer lobby entre las multinacionales y las start-ups españolas, para ayudarnos a abrir puertas y conexiones siempre que sea posible!.

 

Periodos largos de decisión

Todos los contratos parecen a punto de cerrarse después de cada reunión comercial. Pero la realidad es que los períodos de decisión son aún más largos en los proyectos internacionales que en los locales. Por no mencionar el caso latinoaméricano.

Es necesario perseguir cada oportunidad y no perder de vista los contactos, con reuniones de seguimiento presenciales y virtuales :).

 

Cambios en el funcionamiento del equipo

Trabajar en otras regiones con zonas horarias distintas, implica proporcionar soporte nocturno y en otros idiomas. Es necesario adaptar el equipo a esta nueva situación y hacer que se entienda las ventajas que tiene para el futuro de la empresa. Además se producen cambios a todos los niveles, desde la documentación técnica en inglés a los procesos de revisión y operaciones en varios idiomas en paralelo, etc.

 

Cambios en la tecnología

Ya he mencionado los retos que representa la internacionalización de una plataforma tecnológica, más allá de la traducción de los interfaces. En nuestro caso, también tuvimos que trasladar toda nuestra infraestructura a la nube, para dar servicio en distintas regiones y evitar períodos de latencia excesivos.

Y no os cuento la experiencia de trasladar toda la plataforma al chino…

 

7. ¡Consejo final!

Simplificad todo lo más posible!, desde el pricing, a los tipos de producto, la funcionalidad ofrecida, los procesos. Internacionalizar ya incluye suficiente complejidad en sí misma, como para buscaros frentes de batalla adicionales.

Os deseo mucha suerte en la internacionalización de vuestros proyectos!. Necesitamos exportar nuestra tecnologíaa al mundo, así que ¡¡a viajar!!

Internacionalizar una start-up, hoy en Gestiona Radio

Esta mañana me han llamado para intervenir en el programa Primera Hora de la emisora Gestiona Radio de Arturo Criado. La idea era hablar sobre la internacionalización de empresas tecnológicas junto con Angel María Herrera de Bubok y Rafael Garrido de Vitamina K.

Podéis escuchar la discusión completa en el siguiente enlace (a partir del minuto 17:15).

Gestiona Radio: Primera Hora (10 a 11h) (04/10/2011)

En IMASTE estamos inmersos en un intenso plan de internacionalización con proyectos en más de 20 países y un desembarco en el mercado norteamericano, de la mano de Monster.com en Noviembre de este año. Así que el tema de la discusión me tocaba de cerca, espero que la experiencia que hemos compartido pueda servir a otros emprendedores tecnológicos a dar el salto internacional. Que ya no es una opción si no una necesidad si queremos crecer y ayudar a este país a salir de la crisis!.

Los principales retos que se han planteado en la discussión, para afrontar con garantías la internacionalización son:

1. Equipo: Tener un equipo de personas con mentalidad internacional y dominio de idiomas. Que sean capaces de pensar en global (hay muchos extranjeros con talento en Madrid, que pueden ayudar a la start-up a entrar en nuevos mercados).

2. Elección de mercado: Para escoger pocos mercados con un importante potencial (aunque tengan mayor competencia), como el americano y evitar diluir esfuerzos con una expansión limitada en muchos mercados.

3. Paciencia. Internacionalizar no es fácil, por lo que es necesario tomarlo como una carrera de fondo, en la que los contactos y las prospecciones comerciales son clave para conseguir resultados. No basta con traducir la web, si no que hay que adaptar labores comerciales, logística, tecnología. Es importante tener controlado el mercado local, tanto a nivel de equipo, procesos y rentabilidad antes de lanzarse a conquistar el mundo.

4. Financiación. Cómo conseguir capital para soportar los costes de la internacionalización, tanto a nivel de viajes como de adaptación de la tecnología, equipo, etc. Además del apoyo de las instituciones públicas, es importante encontrar partners de mayor tamaño que te aporten conocimiento del mercado, capacidad de venta, difusión, etc.

Gestiona Radio: Primera Hora (10 a 11h) (04/10/2011)