Open Innovation – Algunas reflexiones tempranas

Dice Kenneth Morse, del MIT Entrepreneurship Centre que

“Innovation is invention plus commercialization”

es decir, es imprescindible tener el foco en el negocio, y algo sabrán de esto los americanos. Y me planteo entonces, ¿qué es la Open Innovation?.

Debo reconocer que hasta hace pocos meses no hablaba ni leía, ni sabía, demasiado sobre innovación corporativa, ni abierta ni cerrada.

En CARTO la innovación no tenía un espacio o área específica, en una startup esto no es algo en lo que pienses como una entidad separada. Aunque es cierto que la innovación (entendida como esa necesidad de hacer algo mejor y diferente que los demás y con alto potencial de mercado), está muy ligada al desarrollo de producto y toca de forma transversal a toda la compañía.

Imagino que a los GAFAS – Google/Amazon/Facebook/Apple – y similares, les sigue pasando esto mismo, aunque hayan cogido mayor escala. Y eso se convierte en una importante ventaja competitiva para ellos, frente a players más tradicionales.

La agilidad y el entusiasmo por probar cosas distintas está en el ADN de todas las áreas de una startup, sin necesidad de dedicar recursos específicos para ello. De hecho, a veces nos pasamos de rosca, y buscamos reinventar todas las ruedas. Me acuerdo ahora de este gran video de Phil Libin, ex CEO de evernote,

Innovar en una sola cosa, en aquello que sabes hacer realmente bien y seguir el manual al pie de la letra en todo lo demás, parece un gran consejo en este mundo tan veloz y tan voraz. ;).

También es cierto que en CARTO instauramos los leapfrogs, los viernes por la tarde, en los que individuos de equipos distintos podían dedicar unas horas a trabajar en un proyecto de su elección, fuera de lo urgente e inmediato, y hacer saltos de ranita más allá de lo esperado.

Y aunque conseguíamos grandes avances, nos costaba horrores mantener esa cadencia y motivación y no dedicar ese tiempo a resolver bugs insidiosos o desarrollar “customer sponsored features” fundamentales para cerrar el quarter.  En vez de poder avanzar en tecnologías clave o simplemente dejar volar la imaginación un rato.

Pero divago, volvamos al principio. En mis primeros meses en Telefónica, sumergiéndome con entusiasmo en este mundo, he pensado en definir lo que no es Innovación Abierta.

Open innovation is not about

Y sobre todo teniendo en cuenta que en el mundo de la Innovación corporativa es fácil olvidar que el número de actividades realizadas no tiene una relación directa con la consecución de hitos que tengan verdadero impacto en el negocio presente o futuro, y esos impactos hay que medirlos, claro.

Me gusta mucho la idea del efecto halo de la innovación abierta, como medida de impacto. Es muy importante medir los euros ahorrados por introducir procesos más eficientes, o los euros ganados por vender productos o servicios de startups molonas, o por introducir una nueva feature en un producto existente que mejora el ARPU de forma tangible. Y no podemos olvidar el retorno financiero de las inversiones realizadas, que, aunque no mueva la aguja del balance de una gran corporación, es una sana medición del trabajo riguroso y bien hecho.

Pero hay un efecto halo, por el que cada uno de estos euros invertidos, ganados o ahorrados con el trabajo con startups, se extiende en su impacto en la organización a través de una mejora competitiva, un aprendizaje tecnológico sobre tendencias futuras, un cambio cultural y organizativo, un posicionamiento innovador de cara a los clientes o el público, una relación institucional a otro nivel que son difíciles de medir en euros, pero que tienen un claro valor estratégico. Y que deben ser contabilizados con el proxy que sea razonable en cada caso.

Parece clave entonces conseguir que la corporación, con su organización mucho más pesada (Elefante) pueda tener el aprendizaje del exterior e introducir productos, procesos o ideas que le permitan avanzar más rápido (Gacelas).

Veo la innovación abierta como ese interfaz de comunicación, un traductor entre sistemas que tendrían difícil comunicarse entre sí de otro modo (las startups y la gran corporación), con tiempos, procesos y estrategias muy distintas, incluso con lenguajes diferentes. Como el interfaz que permite que el elefante consiga bailar con las gacelas sin pisarlas y destrozarlas en su empeño.

Elephant dances with gazelles

Y para ello no bastan los programas de innovación, ni los Innovation labs por todo el mundo, los demos days, las inversiones, los pilotos gratuitos o pagados… todas herramientas útiles, pero el fin ultimo, el que cambia verdaderamente las cosas, es conseguir un cambio cultural profundo.

Un cambio que permee a toda la organización, desde el CEO (que suele estar más que convencido de las bondades de trabajar con compañías innovadoras) a todos los mandos intermedios, que tienen muchas prioridades divergentes y presupuestos limitados con presiones de objetivos mensuales apremiantes y desde ahí a toda la compañía.

Pero este tema del cambio cultural nos da para otro post entero. Stay tuned.

90 días

90 días, y aquí estamos. Debían tener prisa, los días digo, porque han pasado volando a mi alrededor, casi mareándome a su paso.

“The First 90 days”, así se llama el libro de Michael Watkins, que me hizo llegar el grandísimo Carlos Gomez cuando supo que empezaba en Telefónica y en el mundo corporativo por primera vez en mi vida. Un libro muy “a la americana” lleno de ejemplos tácticos, y centrado en una premisa fundamental: Cuando entras de nuevas en una organización establecida, lo primero que tienes que hacer es APRENDER lo más rápidamente posible. Y eso sólo se consigue escuchando, añado más, escuchando humildemente. Hay tanto que entender, todas esas dinámicas y relaciones que ya existen, los retos y expectativas de la compañía, de tu jefe, de su jefe, de tus pares, de tu equipo…

El libro explica que el directivo que llega de fuera es un órgano extraño en ese cuerpo corporativo, y lo más normal es que genere rechazo, y no serán los miembros de tu equipo los que te rechacen más, ni tu jef@ (que debería ser tu campeón interno), si no que serán tus pares, incluso aquellos que aún no conoces, los que tendrán más capacidad de influencia sobre tu futuro recién iniciado.

Y gran parte del juego se decide ¡en sólo 90 días!. El tiempo justo para causar una impresión positiva y perdurable, para empezar a marcar algunas líneas de lo que querrás conseguir y sobre todo, para no meter demasiado la pata. Mientras luchas contra un síndrome del impostor que se te caerían las cejas, y mientras digieres, así, a lo bruto, el modo de actuar, el status quo, el organigrama, los modos y la estrategia de una gran corporación.

Mis primeros noventa días han sido apasionantes, no puedo (ni quiero) quitarme de encima una fortísima sensación de privilegio, de poder vivir cómo funciona un transatlántico como Telefónica, desde dentro. Para alguien que durante toda su carrera profesional ha vivido rodeado de equipos y organizaciones que han crecido y se han organizado desde prácticamente cero conmigo, es una experiencia muy nueva y edificante plantarme en medio de una estructura enorme, pero compuesta de miles de pequeñas piezas conectadas entre sí. Además, la organización me ha acogido con mucho cariño y con los brazos abiertos, me temo que con expectativas excesivas, que me encargaré de destruir concienzudamente ;).

Mi primer mes y medio he estado viajando y reuniéndome con la mayor parte de miembros del equipo, y de otras partes de la compañía, que he podido. Han sido más de 80 1:1s, con y sin café, escuchando aquello que tiene a la gente sin dormir, y preguntándoles qué harían ellos, si estuvieran en mi lugar. He estado en Caracas, Bogotá, Mexico,  Sao Paulo, Londres, Munich, Barcelona, Gran Vía y por supuesto, en Distrito C, porque “Distrito” es un mundo entero en sí mismo, con  multitud de países entrelazados.

La segunda parte de estos 90 días, ha estado más centrada en aquello que creo que se me da mejor, con mi deformación profesional de COO, enfocada en el diseño de mi organización. Lo considero un elemento fundamental de eficiencia operativa y fundamentalmente un elemento de cohesión y fuente de felicidad futura de un equipo. En mi humilde experiencia, los grandes profesionales se encuentran más cómodos en estructuras donde los roles y tareas están definidos, donde hay “ownership” y delegación de responsabilidades, manteniendo la suficiente flexibilidad para que puedan desarrollarse, probar y equivocarse para conseguir objetivos claros. Pero sin pisarse unos con otr@s.

Ahora, el reto más inmediato que tenemos por delante es definir claramente a qué jugamos, cuál es la misión y visión de Telefónica Open Future_ en esta nueva etapa, después de siete años de expansión e hitos. Que está muy imbricado con cuál es el papel de la innovación abierta en una corporación como Telefónica, con una decidida apuesta por reinventarse a sí misma, ante la vorágine de cambio tecnológico y social que estamos viviendo. Pero eso lo dejo para otros posts más adelante.

Así pues, han pasado noventa días, en los que he podido desmontar algunos mitos que tenemos en el “circo emprendedor”. Algunos me decían, “te vas a Telefónica a descansar, eh truhán?, tú, que vienes de la guerra, ya notarás el cambio”.

Pues lo siento pero no, en una gran corporación, al menos en ésta, se trabaja tanto como en una startup, y el nivel de competencia técnica y profesional no tiene nada que envidiar de los equipos de alto rendimiento con los que he trabajado en el pasado. Quizá la mayor diferencia que he podido notar (además del hecho de que no tengo demasiado control sobre mi agenda ;)), es que en las grandes empresas hay un “overhead” en la necesidad de conseguir aprobaciones, o presentar informes o proyectos a distintos stakeholders internos, que no he experimentado en una startup. Pero también hay una capacidad de influencia y de acción, que no imaginamos desde nuestra burbuja emprendedora.

Y así como se demoniza la vida corporativa en algunos ámbitos, se tiende a idealizar el trabajo en una startup, como si fuera un mundo de yupi, exento de frustraciones, en el que se cumplen todos los sueños y se juega al pimpón todo el día, entre pizzas y chupitos de tequila. Por primera vez en 180 meses, no he mirado con intensidad y cierta aprensión un dashboard de ventas e ingresos, y aunque me gusta tener objetivos muy medibles, se agradece tener en barbecho el estrés del MRR por un ratito.

A medida que las grandes empresas se digitalicen, hagan de la innovación parte integral de su día a día, y permitan estructuras organizativas flexibles, con procesos más ágiles, ese transatlántico se transformará en una flota de pequeños barcos, y se parecerán más en su capacidad de actuación y decisión a las startups, manteniendo su acceso a activos de primer orden el canal de ventas y marketing, con acceso directo a clientes en todo el mundo. Exciting times ahead.

Vamos a por otros 90 días!.

 

 

 

 

 

Reflections on 2017 and my goals for the new year

By the end of the year, I love to reflect on how I did on the goals I had defined for myself 12 months ago. I trust it is a good exercise to look at my own reality from some distance and see how much the feared time-drains and daily routines pushed to take over my initially stated objectives.

Last year is bluntly stated:

For 2017,  I have only one goal: Do less but better. I like the idea from the Essentialism book, that priorities should be a singular word, we should have one single priority!.

And the most important thing for me is to enjoy the journey with the right balance between Family – CARTO – Extended Family/Friends – Ecosystem

Success for me will be measured by how my family enjoys 2017, not just copes with it.How we all have the time, the energy and the health to face the challenges with optimism and clear minds.

Seemed easy, right?, not too many goals and more importantly, expectations which appeared to be under in my sole command.

I ended my wishful post in December 2016, with this awesome mantra:

Set my priority right, postponing what is secondary and with FOCUS.
Thinking before speaking
Smile against adversities, smile more, and more.
Be thankful, a lot, for my privileges and the opportunity to be here, present now, to enjoy life to the fullest.

How did I do?

Well, all in all, 2017 has been a tough year, a rollercoaster full of steep ups and downs, but overall my feeling is quite positive. It has been, somehow, a year of completion, a change of a cycle after four years of full immersion into a never ending challenge.

I have, indeed, tried to do less things, as promised. I traveled less, for instance, and I almost achieved my goal of spending no single weekend out of home during the whole year. I have delegated so much more in CARTO that I ultimately realized that I was ready to move on into something different, with the proud feeling that my team is more than ready and capable to take over.

I went to less irrelevant ego-driven ecosystem events, which actually didn´t missed for a beat the fact that I did not attended, which is always a good sign to determine if you should go or not to an event.

I tried hard to think before speaking and while I didn’t manage to smile as much as I expected to, I have been immensely thankful for every moment of joy, creation, love, laughs with friends and time spent with my family, which this year has delivered to me.

After I told the team a few weeks ago that I was leaving CARTO, I got a lot of heavy hearted responses from my fellow colleagues, my dear friends. But there is something that struck me a lot and which I am very grateful for.

A leitmotif in many of the letters was, that I have had a lasting impact in them, not by being a hard-working maniac, or a controlling freak who knows about SaaS or Finance, or about relentless hustling and demand generation. BUT, because I have taught them to care deeply about others, to be open and humble, and always have a minute to help or focus in the challenges others are facing as if they were your own.

Those were not intended teachings, but it is what matters the most. Always.

In 2018, there are many changes approaching my horizon. I will get to meet new colleagues, join a very different organisation, travel to very different places I have never been to and try to have impact to make the lives of entrepreneurs easier all around the world. Again, what a privilege!.

With so much going on, I want to keep my 2018 goals short.

  1. Let go of the past and embrace the imperatives of the new situations, to prepare myself for a running start.
  2. Meet the expectations of my new stakeholders: my new boss/es, new colleagues, the ecosystem, but without missing the expectations and promises to my loved ones.
  3. Spend more time with friends and family – My marriage points account shall not be compromised in 2018, after all the strain I put into it over the last years. It is so important to nurture those who care deeply about yourself, your tribe, which would hold you if you fall, and not just follow you if you rise. They are just a handful of individuals, but they can surely change my world.
  4. Be humble, be realistic and remain a possibilist. Aim for the things that can be done considering the circumstances, my own skills and the balance between my needs, the needs of the ones I love and the never ending flow of external requests.
  5. And never forget the privilege I have to be here and now, present and ready to enjoy the challenges of the future.