Repositioning Wayra for the future. Some thoughts

When I joined Telefónica to lead Wayra a few months ago, I had the initial impression that my biggest contribution could be around enhancing the operational efficiency within the team, which is what I feel I can do better. We worked hard on how to communicate better among us, align goals and KPIS and how to give more ownership and accountability to a very distributed team.

But over time, I have become more and more obsessed about our strategic purpose as open innovation arm for Telefonica. I understand that the challenge around how we define why we exist and how we can deliver the best returns for our corporation and for the entrepreneurs will never be completely solved. It will adapt and mature over time, but I wanted us to have an aspirational goal and a path forward.

We aspire to become the most global, connected and tech-driven open innovation hub in the world. Not bad to start with, right?.

While we have to acknowledge that the ecosystem is experiencing a bubble of accelerators, incubators and open innovation arms from corporates trying to understand and have a seat in the disruption game led by startups.

It is kind obvious that perpetual reinvention is needed for big corporates to survive in this frenzy of continuous technological change, and innovation is happening everywhere(yay!), so that we need to embrace cooperation with startups and developers way beyond Silicon Valley and its echo chamber.

On that quest, many accelerators and corporate venture initiatives fail to deliver on their promises. I feel that this happens mostly because not enough value is being added to the startups by the corporate and on the other hand not enough value is being captured back.

As ecosystems and entrepreneurs mature, the offering cannot be about real-estate anymore, with so many weworks and low-cost desk options popping up everywhere, in every city. Neither can it be about discounted commodity services such as legal support, office management, internet, or goodies, which will not make a difference at all. It is not even about writing seed stage checks anymore, since there is much more money flooding into the ecosystem now as there was before, when Wayra started seven years ago and $50K could certainly have a live changing impact.

And teaching wannabe entrepreneurs once and again how to pitch or set up their accounting system is becoming increasing less relevant as the entrepreneur gets access to many more information resources (mentors, 2nd time entrepreneurs, angels, blogs…). It seems that, in 2018, sophistication on the topics we cover to support entrepreneurs, focus on the business side of things and flexibility to adapt to different stages/requirements/industries/coinvestors/etc/etc is a must.

IMHO the real value a corporation can offer a savvy entrepreneur is joint business generation. We have, indeed, the access to the customers and partners, and we can become smart enablers to connect innovative startup products and solutions with our base of users across our footprint. And in order to achieve that, the corporation needs to enable a smooth interface on their end, from technology, to processes or people, almost like an API of persons & processes which works as a translator between two systems which don’t understand each other naturally.

Startups really crave for customers and market validation, and this is what a corporate can deliver, at scale. But big COs are usually very bad first customers. Hence, we believe we need to work with startups which are a bit more mature than just on ideation phase or even initial product market fit testing. They need to have a proven business model with some enterprise ready, battle tested products and processes.

Once the entrepreneurs have figured out how to deliver tangible business value to corporations, we can scale startups. Which is our new claim, here at Wayra.

We can help entrepreneurs with Tech expertise, with Sales channels, with access to partners and customers and we can do joint business. A lot. We can also give access to our global platforms, from IoT to our smart routers through open APIs and enable access to our customers worldwide. I am super happy to start our first MVP on our Open APIs ecosystem strategy today, with the IoT Activation Kit for startups.

And we can be a great customer too, which can really make the difference. $1 million in recurring revenues for a SaaS startup probably means a $12M increase in valuation and will surely mean an increase in VC’s interest all along.  And if we do it while we put skin in the game and become seed investors, it will show our commitment to the relationship with entrepreneurs. Entrepreneurs become family, which is not a minor thing to navigate endless org charts.

This is not easy of course, we need to work harder on how we enable and empower entrepreneurs to work with our local and global business units, and make sure that we foster a cultural mindset shift, so that our whole organization is able to take more risks and bet on startups to create disruption.

It is a challenging task, and it cannot be achieved alone, as an isolated effort from the open innovation arm of the corporation. As with any API, both ends need to do their part to achieve a goal. The internal effort in order to smooth processes, compliance, procurement, and give startups a real, tangible, shot is vital.

We need to be able to live with failure, and learn from our mistakes quickly, so that we can find those companies who will transform markets and also transform Telefonica in the process. I love the great example we have in Telefónica Argentina, showing how our B2B team is changing the way they do online marketing, customer activation, adding new products, etc, impacting their wide business, thanks to their joint work and mutual learning with startups.

And I have written here a lot about business, hard dollars, but there is also a ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc, etc.

These are exciting times to be in this position, when it is so clear that, after seven years, the journey has just begun and the rules are not yet written.

So what exactly are we announcing now?. Well, for starters, it is a number one rule in any corporate management role, that after you come in, you need to shake up things a bit and of course change the brand slightly.

Just kidding, I hope that is not the motivation for all this effort!.

To be fair, when I came in (and also from the outside) I realized there was some confusion, amplified over the years, on what was the role of Telefonica Open Future, what was the role of Wayra and more importantly, how all the pieces played together.

And since the value proposition and a lot of the operational processes had changed a lot over the years, there was also confusion and some miss alignment in the whole network around what our coherent spiel was across the hubs.

I learnt at CARTO, that when you want to reposition your company and launch a new value proposition for your customers and audience, you need to set it in stone. And you need to make sure that everybody gets the news and understands the new strategy.

If you want to achieve a high caliber repositionin, this goal is better settled with a brand evolution and refresh, which was also kind of needed after 7 years. Our brand gets closer to our commercial brands, which is an important source of our value prop, and we mature visually, becoming a bit more edgy and “pro”.

But don´t get me wrong, while the new swag and websites are pretty cool, the key point is to send the stronger message about what really matters, so that entrepreneurs and investors know what we can offer and how we can work together, and also determine what are our goals and value add for the internal audience, as thought leaders and smart enablers.

We are wayra and we scale startups.

 

Wayra new brand video from Miguel Arias on Vimeo.

180 días, y un consejo jedi.

Ya han pasado 6 meses desde que empecé este reto corporativo, y como colofón a este período, hace tres semanas me tocó presentar la estrategia de innovación abierta del grupo Telefónica al comité ejecutivo, al Excom. Al consejo Jedi, vamos. Os voy a contar cómo me fue la experiencia, en dos escenas un tanto diferenciadas.

Escena 1: 

Para ponernos en situación, este es el aspecto que tenía la sala, más o menos:

consejo jedi

Y éste es el grupo de hombres y mujeres que mandan por estos lares:

comite ejecutivo telefonica

Y antes de que preguntéis, no, Chema no lleva gorro durante el Ex-com, pero sí que mantiene el espíritu indomable para empujar ideas atrevidas. ;).

En fin, me tocaba, como os digo, presentar ante el Ex-Com y al día siguiente repetir ante la Comisión Delegada (que es como el Consejo Jedi del Consejo Jedi). Por suerte iba con Gonzalo, que en esto del manejo de la fuerza es un Maestro de tomo y lomo, y preparamos el tema a conciencia.

Telefónica está inmersa en un esfuerzo de agilizar procesos, y para el comité ejecutivo ha instaurado un formato que permita enfocar más tiempo en la discusión y menos en los powerpoint (o powerwords) de la muerte, inspirado en los 6 pages memo de Jeff Bezos. Un formato que también hemos empezado a utilizar nosotros en Innovación Abierta y que creo que ayuda a tener conversaciones más relevantes, en vez consumir todo el tiempo disponible en revisar cada uno de los bullet points de una diapositiva.

Así que preparamos un memo de 6 páginas, un deck complementario y me trabajé un 3 minutes pitch, que cubriera los puntos más importantes de la estrategia de innovación abierta y el estado actual.  Creo que no estudiaba tanto para un examen desde la Mecánica de segundo, y mientras, la presentación y el memo iban pasando por versión tras versión en rondas de revisiones, que no hicimos ni para el deck de CartoDB para la serie B.

Una vez dentro del Ex-com, y emocionado de comprobar que no me tembló demasiado la voz durante mi pitch, nos tocó responder a preguntas detalladas sobre cual es el retorno esperado de todo este esfuerzo y cómo vamos a hacer para trabajar con aquellas plataformas internas que pueden ofrecer un importante valor a emprendedores y desarrolladores, como la Smart M2M de IoT.

Es complicado medir el retorno directo del negocio generado por las startups para una compañía como Telefónica y sobre todo, durante cuánto tiempo lo imputas, una vez que la startup ha crecido y se ha consolidado en tu pipeline de productos. Y es atrevido comparar esa cifra con el Opex de tu operación, por lo que me gusta hablar del efecto halo de la innovación, más allá de los euros, pero de cómo es también muy importante usar métricas económicas, medibles y confiables que sirvan de proxy de tu impacto y que puedas usar como benchmark para una mejora continua.

innovation ripple effect

Y cuando me parecía estar entrando en meta, y con nota, llegó el zasca.

Nuestro Presidente, Jose María, tomó la palabra por primera vez en la reunión, para decirme que no había entendido demasiado y que no encontraba claridad en la visión y en la estrategia conjunta de toda  las piezas que tenemos en la compañía para conectar con el ecosistema.

Cómo has podido hacerte tan corporativo en 6 meses?”, preguntó, y me indicó que mi papel aquí no es explicarnos a nosotros mismos lo que ya hacemos, si no ilusionar y empujar a toda la compañía hacia afuera, acelerar el negocio con energía introduciendo innovación externa de manera que impacte el core del negocio.

Y después elaboró en detalle todo lo que espera de un proyecto tan potente como el nuestro, y nos retó a no dejarnos llevar por la inercia de la corporación y ser un agente del cambio.

“Vienes aquí para ser tu mismo, no para ser igual que nosotros”.

Y así me quedé yo, más o menos:

via GIPHY

Y esta es la presentación que hice al comité ejecutivo, que una vez que te pones a verla con ojo crítico, la verdad es que era un poco muermo.

Entreacto:

En la reflexión posterior, me puse a pensar que, aunque el tortazo duele, el Presidente tiene razón. Y ahora ya no tengo excusas para darme de frente contra las trabas corporativas y abrir grietas que nos ayuden a todos, o dejarme la cabeza en el intento. Y encima lo han oído alto y claro todos los maestros jedis de la compañía. Clever, huh?.

via GIPHY

Así que, challenge accepted, la siguiente presentación de estrategia tocaba para dos semanas después, volviendo a pasar por el Ex-com y después con la comisión delegada, y podría acertar o no, pero iba a intentar ser yo mismo. En todo caso, me puse a preparar unas cajas de cartón para guardar mis cosas, que siempre deben estar debajo de la mesa, si estoy haciendo lo que debo hacer.

Escena 2:

Hace pocos días, después de nuestra paso por corrales, nos tocó volver al Edificio Central de Distrito T. Yo me sentía como cuando me hacían exámenes orales sobre los ríos de España, en la EGB, convencido de que se me iban a olvidar todos de golpe.

Al entrar, Jose María nos recibió con un irónico, “welcome, AGAIN” y nos indicó que podíamos empezar ya con el 3 minutes pitch, que iban con algo de retraso. Tuve que responderle que, “yo lo siento, pero venía a inspirarles, y en 3 minutos, como que no me daba tiempo”. Así que les pedí amablemente que me dejaran hablar 10 minutillos al menos. “Tu verás”, sonrió el jefe.

Después de que Gonzalo explicara las iniciativas de innovación del grupo y cómo se imbrican unas con otros y con la innovación que ocurre por toda la compañía, comencé mi presentación por los “basics”. Por qué estoy aquí y para qué.

Está claro que Telefónica es una compañía profundamente tecnológica, con alcance global desde Madrid al mundo, y hay muy pocos lugares que puedan ofrecer esa escala e impacto para un perfil más bien raro, como el mío, y encima por estos lares. Pero es que, además, como COO de CARTO me tocó venir más de 40 veces a Distrito a intentar hacer negocio con la compañía. Después de cada reunión, yo estaba convencido de haberlo petado, y llamaba a Javier para decirle que metiéramos, ya mismo, en el pipeline un nuevo deal de 50 o 100K, por lo menos. Pero luego los deals languidecían en el Salesforce durante meses.

Ese desalineamiento de expectativas y objetivos entre el emprendedor y la corporación es un área en la que tenemos mucho que mejorar, ver cómo podemos mejorar nuestro papel como interfaz de traducción y ayudar a ambas partes a navegar la misma ola, para hacer un negocio conjunto que nos acelere a todos. Wayra nació para convertirse en una plataforma que hiciera a los emprendedores sentirse cómodos trabajando con Telefónica y en estos siete años se han conseguido muchas cosas, con grandes logros ayudando a emprendedores donde está presente a desarrollar sus proyectos más cerca de una gran corporación. Ahora entramos en una fase de madurez donde estamos reposicionando el proyecto de acuerdo con la evolución de los ecosistemas emprendedores y de la propia compañía.

Pude hablar también con más detalle de personas, de las que trabajan incansables en los Hubs que tenemos por todo el mundo, para encontrar innovadores allá donde estén y llevarlos a escala global, de emprendedores  que demuestran que Silicon Valley es una actitud y se puede crear tecnología disruptiva en todas partes y de qué tenemos que hacer para tener un impacto significativo en el futuro de Telefónica, transformándonos y enseñándonos a desaprender y aprender nuevos modos de hacer las cosas.

El día siguiente, esta vez sí, nos dejaron presentar a la comisión delegada, y pudimos compartir con los consejeros nuestra visión y escuchar su opinión y preocupaciones. Me gustó mucho un comentario de Isidre Fainé, en la que me preguntaba qué tiene que ocurrir en Telefónica para que todas nuestras iniciativas puedan tener éxito. Y es que, para que un interfaz funcione, debe ser bi-direccional, no basta con que encontremos buenas compañías que sean interesantes, tenemos que poder trabajar con ellas con facilidad y llevar sus productos a escala global con rapidez. Y este objetivo toca a estrategia, compras, compliance, ventas, operaciones, es decir es un esfuerzo transversal de toda la compañía, tanto local como global.

Por si tenéis curiosidad, esta es la presentación (edited) que hicimos esta vez:

Y esto es lo que le pareció a Jose María, en sus propias palabras. Parece que de momento no tengo que utilizar las cajas de cartón después de todo:

Telefonica Results meeting from Miguel Arias on Vimeo.

Conclusión:

Con todo el riesgo que supone, y la verdad, sin tener claras todas las respuestas, lo que me queda cristalino, es que aquí he venido a jugar. No puedo pedirle a la organización que tome riesgos trabajando con startups, si no los tomo yo mismo. Si no empujo los límites para ayudar al cambio cultural interno y a la percepción externa: para implantar entre todos una “culture of growth mindset” que dice Satya Nadella de Microsoft.

Emprender implica gestionar la incertidumbre, y en realidad no es tan diferente de lo que me toca hacer hora, aprender rápido, probar cosas, fallar y apostar doble allá donde acertemos. Un privilegio.

 

90 días

90 días, y aquí estamos. Debían tener prisa, los días digo, porque han pasado volando a mi alrededor, casi mareándome a su paso.

“The First 90 days”, así se llama el libro de Michael Watkins, que me hizo llegar el grandísimo Carlos Gomez cuando supo que empezaba en Telefónica y en el mundo corporativo por primera vez en mi vida. Un libro muy “a la americana” lleno de ejemplos tácticos, y centrado en una premisa fundamental: Cuando entras de nuevas en una organización establecida, lo primero que tienes que hacer es APRENDER lo más rápidamente posible. Y eso sólo se consigue escuchando, añado más, escuchando humildemente. Hay tanto que entender, todas esas dinámicas y relaciones que ya existen, los retos y expectativas de la compañía, de tu jefe, de su jefe, de tus pares, de tu equipo…

El libro explica que el directivo que llega de fuera es un órgano extraño en ese cuerpo corporativo, y lo más normal es que genere rechazo, y no serán los miembros de tu equipo los que te rechacen más, ni tu jef@ (que debería ser tu campeón interno), si no que serán tus pares, incluso aquellos que aún no conoces, los que tendrán más capacidad de influencia sobre tu futuro recién iniciado.

Y gran parte del juego se decide ¡en sólo 90 días!. El tiempo justo para causar una impresión positiva y perdurable, para empezar a marcar algunas líneas de lo que querrás conseguir y sobre todo, para no meter demasiado la pata. Mientras luchas contra un síndrome del impostor que se te caerían las cejas, y mientras digieres, así, a lo bruto, el modo de actuar, el status quo, el organigrama, los modos y la estrategia de una gran corporación.

Mis primeros noventa días han sido apasionantes, no puedo (ni quiero) quitarme de encima una fortísima sensación de privilegio, de poder vivir cómo funciona un transatlántico como Telefónica, desde dentro. Para alguien que durante toda su carrera profesional ha vivido rodeado de equipos y organizaciones que han crecido y se han organizado desde prácticamente cero conmigo, es una experiencia muy nueva y edificante plantarme en medio de una estructura enorme, pero compuesta de miles de pequeñas piezas conectadas entre sí. Además, la organización me ha acogido con mucho cariño y con los brazos abiertos, me temo que con expectativas excesivas, que me encargaré de destruir concienzudamente ;).

Mi primer mes y medio he estado viajando y reuniéndome con la mayor parte de miembros del equipo, y de otras partes de la compañía, que he podido. Han sido más de 80 1:1s, con y sin café, escuchando aquello que tiene a la gente sin dormir, y preguntándoles qué harían ellos, si estuvieran en mi lugar. He estado en Caracas, Bogotá, Mexico,  Sao Paulo, Londres, Munich, Barcelona, Gran Vía y por supuesto, en Distrito C, porque “Distrito” es un mundo entero en sí mismo, con  multitud de países entrelazados.

La segunda parte de estos 90 días, ha estado más centrada en aquello que creo que se me da mejor, con mi deformación profesional de COO, enfocada en el diseño de mi organización. Lo considero un elemento fundamental de eficiencia operativa y fundamentalmente un elemento de cohesión y fuente de felicidad futura de un equipo. En mi humilde experiencia, los grandes profesionales se encuentran más cómodos en estructuras donde los roles y tareas están definidos, donde hay “ownership” y delegación de responsabilidades, manteniendo la suficiente flexibilidad para que puedan desarrollarse, probar y equivocarse para conseguir objetivos claros. Pero sin pisarse unos con otr@s.

Ahora, el reto más inmediato que tenemos por delante es definir claramente a qué jugamos, cuál es la misión y visión de Telefónica Open Future_ en esta nueva etapa, después de siete años de expansión e hitos. Que está muy imbricado con cuál es el papel de la innovación abierta en una corporación como Telefónica, con una decidida apuesta por reinventarse a sí misma, ante la vorágine de cambio tecnológico y social que estamos viviendo. Pero eso lo dejo para otros posts más adelante.

Así pues, han pasado noventa días, en los que he podido desmontar algunos mitos que tenemos en el “circo emprendedor”. Algunos me decían, “te vas a Telefónica a descansar, eh truhán?, tú, que vienes de la guerra, ya notarás el cambio”.

Pues lo siento pero no, en una gran corporación, al menos en ésta, se trabaja tanto como en una startup, y el nivel de competencia técnica y profesional no tiene nada que envidiar de los equipos de alto rendimiento con los que he trabajado en el pasado. Quizá la mayor diferencia que he podido notar (además del hecho de que no tengo demasiado control sobre mi agenda ;)), es que en las grandes empresas hay un “overhead” en la necesidad de conseguir aprobaciones, o presentar informes o proyectos a distintos stakeholders internos, que no he experimentado en una startup. Pero también hay una capacidad de influencia y de acción, que no imaginamos desde nuestra burbuja emprendedora.

Y así como se demoniza la vida corporativa en algunos ámbitos, se tiende a idealizar el trabajo en una startup, como si fuera un mundo de yupi, exento de frustraciones, en el que se cumplen todos los sueños y se juega al pimpón todo el día, entre pizzas y chupitos de tequila. Por primera vez en 180 meses, no he mirado con intensidad y cierta aprensión un dashboard de ventas e ingresos, y aunque me gusta tener objetivos muy medibles, se agradece tener en barbecho el estrés del MRR por un ratito.

A medida que las grandes empresas se digitalicen, hagan de la innovación parte integral de su día a día, y permitan estructuras organizativas flexibles, con procesos más ágiles, ese transatlántico se transformará en una flota de pequeños barcos, y se parecerán más en su capacidad de actuación y decisión a las startups, manteniendo su acceso a activos de primer orden el canal de ventas y marketing, con acceso directo a clientes en todo el mundo. Exciting times ahead.

Vamos a por otros 90 días!.