Negligencia o fracaso honrado: Escalando startups con cabeza (y a golpes)

Los ecosistemas más inmaduros son más vulnerables al fracaso de sus startups clave, porque carecemos de suficientes casos de éxito que permitan asegurar la confianza en la capacidad de nuestros emprendedores. Además, tendemos a situar las cosas en un contexto de héroes y villanos, cuando la realidad siempre es algo más difusa, y aburrida.

Pero no nos engañemos, estamos ante una industria de alto riesgo, y la barrera entre el éxito y el fracaso es, en muchos casos, imperceptible, cuestión de más bien de fortuna y timing.

Y existe otra barrera aún más compleja, aquella que separa la negligencia del fracaso honrado. Los reputados auditores que nos hacían la “due diligence “ en nuestra serie A, hace ya un par de años, se escandalizaban porque nuestros números mostraban que estábamos en perdidas, y encima crecientes. Es necesario un nivel de sofisticación suficiente para entender de qué va esto de las “high growth” startups. El crecimiento acelerado, con esteroides y cuesta abajo, con ratios por encima del 10 o 20 % mensual, es una carrera sin frenos, no apta para cardiacos.

Se basa en apuestas inciertas, en las que esperas que tu market-fit inicial se consolide a la vez que coges la pista por la línea de máxima pendiente, fichando más personal en ventas, en marketing… que seguro que necesitan 3-4 meses para formarse y empezar a producir, y claro, también más desarrolladores y personal de soporte para la nueva versión del producto y para atender las peticiones crecientes de los clientes Enterprise, que no se andan con chiquitas.

En los sesudos planes y modelos del Excel, ese crecimiento del Burn-rate, se ve compensado en algún momento no muy lejano, por los ingresos crecientes, de modo que se llegue al break-even y el valhalla de todo emprendedor. O al menos alcanzar unos ratios de crecimiento mensual que justifiquen una ronda adicional para seguir jugando. En negocios con márgenes brutos elevados, se pueden conseguir grandes beneficios con una escala global, aunque en las fases tempranas los gastos operativos (OPEX) parezcan desmesurados. Pero las estimaciones, estimaciones son, y no hay una bola de cristal para ver aunque sea un poquito del futuro, el mercado es esquivo y todos esos nuevos y apasionados clientes pueden retrasarse. O no llegar. Nunca.

Los inversores de capital riesgo, tienen un por su lado, un modelo financiero claro. Buscan “home-runs” con retornos muy elevados en algunas pocas startups y fracasos totales en muchas otras, y no se conforman con medias tintas. Más empujarán además, cuánto más grandes y sofisticados sean, puesto que un sólo exitazo retorna el valor de varios fondos. Si vas a jugar al juego de la financiación, juegas sin red y a por todas, pase lo que pase. Te arriesgas con mucha fe en tu equipo y producto, y esperas ser el 1% de empresas que consiguen crecer más del 100 o 200% anual, like forever, para generar un valor desorbitado, tanto al ecosistema, como a los inversores y a los empleados y fundadores.

Así que todo empuja a más, más gasolina y ganas, pero claro, sin equivocarse. Y nadie garantiza eso.

¿Cuándo es el momento de parar?, ¿y de cambiar de rumbo?, los pilotos tienen la certeza de que al llegar a la velocidad de despegue, pase lo que pase, el avión debe estar en el aire. Y por fortuna para los que viajamos mucho, ocurre en el 99,999% de los casos. En el mundo de las startups, aceleras, vive Dios, pero puedes estar cogiendo velocidad para darte la gran hostia contra un muro de realidad. ¿Y entonces qué?.

No justifico que todo vale con mi discurso. El circo nacional tiene su cuota de niñatos inconscientes, que creen que tienen un derecho divino a recibir financiación sin contrapartidas. Con valoraciones enormes y poco o nulo contacto con los clientes, o el sentido común.

Y lo mismo ocurre con la extravagancia de los gastos, desde los famosos “perks” de las startups, la mesa de ping-pong y las consolas, o la oficina atractiva, a la cena de empresa o fiesta de celebración que se va de madre. Anécdotas en muchos casos, que se sacan de contexto, tanto por su implicación real en el gasto total, como por su impacto en la capacidad de captar talento y crear un ambiente de trabajo sano.  Lo explica bien Fodor, qué fácil es pasar de visionario a loco sin cabeza. La Smart frugality es, claro está, muy importante en una startup, y tiene que formar parte del ADN de la cultura del proyecto, transmitida y mostrada en sus acciones diarias, por todos. Y en España creo que la tenemos, alejados de la locura de Silicon Valley, aunque se cometan, por supuesto errores. A veces es mejor tener recursos más limitados para controlar todos los gastos, y asegurar la sostenibilidad del modelo en el futuro.

smart frugality
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La humildad no debe perderse nunca, la búsqueda de más dinero debe ser un medio, no un fin, y no algo que celebrar, si no un privilegio para intentar crear un proyecto duradero y de impacto, con una gran responsabilidad con inversores, con empleados, con uno mismo.

Y crear tecnología disruptiva, de cero, es muy difícil, me duele pensar que aquel que consigue vender su startup en el ultimo minuto (sin importar el retorno o la valoración) pueda contar la historia de su gran éxito, y el que se ve obligado a pivotar, despedir empleados o cerrar, sea el fracasado que debe ser crucificado.

Una startup de Enterprise SaaS necesita según el consenso en EEUU, unos 20 a 30 millones de US$ para llegar a facturar 20 millones US$ y llegar a break even. Y mientras tanto, “perderá” cada año millones en gastos operativos para crecer cantidades inferiores a lo invertido. Ya imagino el titular en prensa, jovencitos descerebrados gastan 10 millones para facturar 5, sin reparar por un minuto en el coste de crear tecnología, marca, mercado…

¿Cuál es el papel de los medios, sobre todo los especializados?. No creo que deban ser complacientes con los emprendedores, con una especie de pacto de silencio para sólo crear “role models” hiperinflacionados. En España hemos pasado de la indiferencia y desconocimiento al hype y adulación desproporcionada. Los periodistas deben denunciar los abusos, incluso errores, pero se les puede exigir que también sean responsables y que tengan conocimientos de la industria. Que entiendan las diferencias entre equivocarse en un entorno hostil y complejo, y la negligencia del inconsciente.

Si ha habido buena fe, los emprendedores y equipo han puesto todo su esfuerzo, habilidades y actitud en el camino, entonces merecen el mismo reconocimiento que los que tienen éxito.

Y todo el respeto.

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CartoDB series B, some personal thoughts

What a ride!.

Since I joined CartoDB full-time, almost 2 years ago, months are running around me and I cannot avoid a certain dizziness, mixed with lots of excitement and some doses of panic.

We are overcoming milestones at an absurd pace, over 130.000 users, 1000 paying customers, 50 team members… And now, we enjoy another important moment in our short history, we just announced $23 million of new funding and what is more important, great new partners joining the CartoDB family: Accel Partners and Salesforce Ventures.

During our funding process we always stated that our main goal was to optimize for people, finding an awesome new board member and lead investor which would help and support us in this new phase, and we simply put Ciaran O’Leary from Earlybird, as a role model of how luckily successful we were in our series A last year.

Investors are crucial team members, and you need to find the right fit for the each phase of your startup. In our case, local investors, ready to take risks betting on people, were absolutely great for our starting steps, thank you Arrola and Aquilino!.

In October last year, with Ciaran, we added a smart, supportive, experienced and connected person on board, which is the phone number you call first when you have challenges and shit starts to hit the fan.

And now we felt the same chemistry with Harry Nelis from Accel, he is the kind of person who will remain calm during turbulences, sharing the right piece of advice with perfect timing. I am sure he will be paramount in helping us become a truly global enterprise SaaS player.

It will be hard to decide who will get the difficult calls from now on :).

CartoDB is not just an innovative location intelligence platform. Technology matters, indeed, but we are, moreover, a community. Our hard-working team members, our enthusiastic power users, the groups of journalists, financial services analysts, biodiversity experts, educators, big data scientists…, who use us daily and gather together to share experiences and become better mappers and location data analysts are the reason we built CartoDB in the first place.

I am extremely thankful to all of you, and especially to the families of our team members, to my own patient family ;)!, for their incredible support and understanding.

It is really inspiring to see how each of the members of the community has a unique way of telling the stories that really matter, providing information for better decision making and coming up with innovative ideas on how we can provide a better service.

I experience, proudly envious, how, week over week, each team member is growing and learning how to punch way over his weight, from our CEO, Javier, who gets the hard thing about hard things ;); Sergio, who does magic defining the product every day; Andrew, who equally innovates relentlessly and excites communities worldwide; to Santana, keeping our feet on the ground while delivering dreams with daily production deployments.

Our roadmap is full of new exciting paths to explore, we are eager to bring incredibly talented individuals from all over the globe on board and be closer to where our customers and users are in over 65 countries. The new funding we have secured will help us to achieve all this, to create a better CartoDB.

It is a privilege to be able to live these times, with these top tier partners, incredible team and top-notch technology. I am grateful for the opportunity and of course, frightened about the responsibility. We have a grand vision and now we need to execute and deliver to the expectations.

Scaling up a startup is actually not about doing many more things, but about focusing on the crucial issues and challenges you are facing every day. Doing less but better, and spending wisely, ambitiously but without extravagances.

We are just getting started, we need to prove that we deserve the attention and the resources we got so far and we have a long way and extreme effort ahead of us, before we can call it a day.

But it is also important to celebrate the milestones, enjoy the path and be humble to recognize how big the role is, that luck plays in all this game.

Thank you for your support!.

Stay tuned for more awesomeness coming from the CartoDB team!

P.s.- More info about the announcement can be found here:

http://blog.cartodb.com/announcement-seriesb/

 

 

 

Escalando startups con cabeza

El término “scaling up” se ha puesto muy de moda. Ya no se trata de comenzar negocios, si no de llevarlos rápidamente a una dimensión global, y soñar con llegar ser un unicornio algún día. Ya no hablamos de “growth” si no de “hyper-growth” y pensar en grande resulta, casi, pequeño.

Pero escalar no se trata simplemente de poner a más gente a hacer lo mismo, si no de enfocar los esfuerzos de todos en lo esencial y eso, no es una tarea nada sencilla. Y no hay recetas mágicas para conseguirlo, aunque algunos principios pueden ser transversales.

  1. Ownership

Una característica común a los equipos que navegan este proceso con éxito es que tienen un fuerte sentimiento de propiedad, de sentir como suya la empresa y el proyecto y están preparados para actuar en su mejor interés, en todo momento. Aunque para ello tengan que salirse de los límites de sus propias responsabilidades, porque en este barco estamos todos juntos.

Y además, los miembros de un equipo de alto rendimiento tienen que sentir que tienen una responsabilidad con sus compañeros y con la organización, no puede haber “terroristas empresariales”, que sólo ven los problemas y no aportan ninguna de las soluciones.

  1. Esfuerzo diario

No bastan las proclamas del CEO, o escribir la visión y la misión con palabras grandilocuentes en las paredes, se trata de un esfuerzo continuado a todos los niveles. Cada miembro del equipo debe entender los objetivos, comunicarlos claramente a los nuevos (que serán muchos), respetar la cultura existente, y estar comprometido con la mejora continua. Desde los procesos más básicos, que deberán ser seguidos por todos, hasta los proyectos más complejos y estratégicos.

  1. Equipos efectivos

A medida que crece el número de miembros de la startup, es importante crear un estructura que permita maximizar la eficiencia y productividad de cada individuo. Equipos de más de 6-7 personas son difíciles de gestionar y tienden a perder mucho tiempo en malentendidos y descoordinaciones. También es deseable asignar áreas de responsabilidad claras a esos equipos, con libertad para definir su propio método para llegar a entregables medibles y alineados con el resto.

  1. Huye de la burocracia

Harán falta procesos, pero es importante que sólo se implementen los imprescindibles, para evitar perder agilidad y eficiencia en el camino. No se trata de replicar todas las estructuras y sumideros de tiempo de una empresa grande, y en particular, las reuniones son peligrosísimas. Evita agendar muchas reuniones de equipo, de seguimiento de proyectos, transversales, verticales, oblicuas… Haz que las personas se llamen entre sí, a tiempo real, para resolver dudas y tomar decisiones. Sin darle demasiadas vueltas. Y si te equivocas, pues vuelves a decidir.

  1. Comunica, comunica y comunica.

Más bien, da acceso a información a todo el mundo, a tiempo real, para que puedan tener los datos correctos y actualizados, cuando sean necesarios. Crea canales que permitan a personas de equipos distintos compartir sus experiencias e inquietudes (slack es una bendición para equipos remotos), fomenta la transparencia y que se explique a la organización el esfuerzo diario de cada uno (a través de worklogs o mini-reports, cortos pero efectivos).

  1. No es un juego de niños y no es para todos

Es muy fácil dejarse llevar y evitar tomar decisiones que afecten al despido de miembros del equipo que no estén rindiendo al nivel necesario. Por lo general, es probable que las cosas no mejoren con el tiempo y para mantener el altísimo ritmo de crecimiento y foco es necesario ser rápido en este tipo de decisiones.

Ser pragmático no implica no tener empatía, y ayudar a esos profesionales que han apostado por tu proyecto a pasar el trance del mejor modo posible y a encontrar un destino que les encaje mejor.

  1. Cultura

Es fundamental que todos entiendan para qué se están dejando la piel, cual es la misión y visión global y cómo se traduce al trabajo de cada uno.

Y para ello hay que conocer la historia, qué nos ha llevado hasta aquí, los valores fundamentales de la compañía y las reglas no escritas que definen la cultura y convivencia entre todos. Los empleados más antiguos deben actuar como embajadores de esa cultura, y es importante evitar que la presión de los resultados desdibuje quienes somos y para qué hacemos esto.

Al lío!.

P.s.- Al hilo de este post, aprovecho para compartiros una breve presentación sobre los retos del escalado de CartoDB que mostré al equipo en uno de nuestros retreats.