Repositioning Wayra for the future. Some thoughts

When I joined Telefónica to lead Wayra a few months ago, I had the initial impression that my biggest contribution could be around enhancing the operational efficiency within the team, which is what I feel I can do better. We worked hard on how to communicate better among us, align goals and KPIS and how to give more ownership and accountability to a very distributed team.

But over time, I have become more and more obsessed about our strategic purpose as open innovation arm for Telefonica. I understand that the challenge around how we define why we exist and how we can deliver the best returns for our corporation and for the entrepreneurs will never be completely solved. It will adapt and mature over time, but I wanted us to have an aspirational goal and a path forward.

We aspire to become the most global, connected and tech-driven open innovation hub in the world. Not bad to start with, right?.

While we have to acknowledge that the ecosystem is experiencing a bubble of accelerators, incubators and open innovation arms from corporates trying to understand and have a seat in the disruption game led by startups.

It is kind obvious that perpetual reinvention is needed for big corporates to survive in this frenzy of continuous technological change, and innovation is happening everywhere(yay!), so that we need to embrace cooperation with startups and developers way beyond Silicon Valley and its echo chamber.

On that quest, many accelerators and corporate venture initiatives fail to deliver on their promises. I feel that this happens mostly because not enough value is being added to the startups by the corporate and on the other hand not enough value is being captured back.

As ecosystems and entrepreneurs mature, the offering cannot be about real-estate anymore, with so many weworks and low-cost desk options popping up everywhere, in every city. Neither can it be about discounted commodity services such as legal support, office management, internet, or goodies, which will not make a difference at all. It is not even about writing seed stage checks anymore, since there is much more money flooding into the ecosystem now as there was before, when Wayra started seven years ago and $50K could certainly have a live changing impact.

And teaching wannabe entrepreneurs once and again how to pitch or set up their accounting system is becoming increasing less relevant as the entrepreneur gets access to many more information resources (mentors, 2nd time entrepreneurs, angels, blogs…). It seems that, in 2018, sophistication on the topics we cover to support entrepreneurs, focus on the business side of things and flexibility to adapt to different stages/requirements/industries/coinvestors/etc/etc is a must.

IMHO the real value a corporation can offer a savvy entrepreneur is joint business generation. We have, indeed, the access to the customers and partners, and we can become smart enablers to connect innovative startup products and solutions with our base of users across our footprint. And in order to achieve that, the corporation needs to enable a smooth interface on their end, from technology, to processes or people, almost like an API of persons & processes which works as a translator between two systems which don’t understand each other naturally.

Startups really crave for customers and market validation, and this is what a corporate can deliver, at scale. But big COs are usually very bad first customers. Hence, we believe we need to work with startups which are a bit more mature than just on ideation phase or even initial product market fit testing. They need to have a proven business model with some enterprise ready, battle tested products and processes.

Once the entrepreneurs have figured out how to deliver tangible business value to corporations, we can scale startups. Which is our new claim, here at Wayra.

We can help entrepreneurs with Tech expertise, with Sales channels, with access to partners and customers and we can do joint business. A lot. We can also give access to our global platforms, from IoT to our smart routers through open APIs and enable access to our customers worldwide. I am super happy to start our first MVP on our Open APIs ecosystem strategy today, with the IoT Activation Kit for startups.

And we can be a great customer too, which can really make the difference. $1 million in recurring revenues for a SaaS startup probably means a $12M increase in valuation and will surely mean an increase in VC’s interest all along.  And if we do it while we put skin in the game and become seed investors, it will show our commitment to the relationship with entrepreneurs. Entrepreneurs become family, which is not a minor thing to navigate endless org charts.

This is not easy of course, we need to work harder on how we enable and empower entrepreneurs to work with our local and global business units, and make sure that we foster a cultural mindset shift, so that our whole organization is able to take more risks and bet on startups to create disruption.

It is a challenging task, and it cannot be achieved alone, as an isolated effort from the open innovation arm of the corporation. As with any API, both ends need to do their part to achieve a goal. The internal effort in order to smooth processes, compliance, procurement, and give startups a real, tangible, shot is vital.

We need to be able to live with failure, and learn from our mistakes quickly, so that we can find those companies who will transform markets and also transform Telefonica in the process. I love the great example we have in Telefónica Argentina, showing how our B2B team is changing the way they do online marketing, customer activation, adding new products, etc, impacting their wide business, thanks to their joint work and mutual learning with startups.

And I have written here a lot about business, hard dollars, but there is also a ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc, etc.

These are exciting times to be in this position, when it is so clear that, after seven years, the journey has just begun and the rules are not yet written.

So what exactly are we announcing now?. Well, for starters, it is a number one rule in any corporate management role, that after you come in, you need to shake up things a bit and of course change the brand slightly.

Just kidding, I hope that is not the motivation for all this effort!.

To be fair, when I came in (and also from the outside) I realized there was some confusion, amplified over the years, on what was the role of Telefonica Open Future, what was the role of Wayra and more importantly, how all the pieces played together.

And since the value proposition and a lot of the operational processes had changed a lot over the years, there was also confusion and some miss alignment in the whole network around what our coherent spiel was across the hubs.

I learnt at CARTO, that when you want to reposition your company and launch a new value proposition for your customers and audience, you need to set it in stone. And you need to make sure that everybody gets the news and understands the new strategy.

If you want to achieve a high caliber repositionin, this goal is better settled with a brand evolution and refresh, which was also kind of needed after 7 years. Our brand gets closer to our commercial brands, which is an important source of our value prop, and we mature visually, becoming a bit more edgy and “pro”.

But don´t get me wrong, while the new swag and websites are pretty cool, the key point is to send the stronger message about what really matters, so that entrepreneurs and investors know what we can offer and how we can work together, and also determine what are our goals and value add for the internal audience, as thought leaders and smart enablers.

We are wayra and we scale startups.


Wayra new brand video from Miguel Arias on Vimeo.

180 días, y un consejo jedi.

Ya han pasado 6 meses desde que empecé este reto corporativo, y como colofón a este período, hace tres semanas me tocó presentar la estrategia de innovación abierta del grupo Telefónica al comité ejecutivo, al Excom. Al consejo Jedi, vamos. Os voy a contar cómo me fue la experiencia, en dos escenas un tanto diferenciadas.

Escena 1: 

Para ponernos en situación, este es el aspecto que tenía la sala, más o menos:

consejo jedi

Y éste es el grupo de hombres y mujeres que mandan por estos lares:

comite ejecutivo telefonica

Y antes de que preguntéis, no, Chema no lleva gorro durante el Ex-com, pero sí que mantiene el espíritu indomable para empujar ideas atrevidas. ;).

En fin, me tocaba, como os digo, presentar ante el Ex-Com y al día siguiente repetir ante la Comisión Delegada (que es como el Consejo Jedi del Consejo Jedi). Por suerte iba con Gonzalo, que en esto del manejo de la fuerza es un Maestro de tomo y lomo, y preparamos el tema a conciencia.

Telefónica está inmersa en un esfuerzo de agilizar procesos, y para el comité ejecutivo ha instaurado un formato que permita enfocar más tiempo en la discusión y menos en los powerpoint (o powerwords) de la muerte, inspirado en los 6 pages memo de Jeff Bezos. Un formato que también hemos empezado a utilizar nosotros en Innovación Abierta y que creo que ayuda a tener conversaciones más relevantes, en vez consumir todo el tiempo disponible en revisar cada uno de los bullet points de una diapositiva.

Así que preparamos un memo de 6 páginas, un deck complementario y me trabajé un 3 minutes pitch, que cubriera los puntos más importantes de la estrategia de innovación abierta y el estado actual.  Creo que no estudiaba tanto para un examen desde la Mecánica de segundo, y mientras, la presentación y el memo iban pasando por versión tras versión en rondas de revisiones, que no hicimos ni para el deck de CartoDB para la serie B.

Una vez dentro del Ex-com, y emocionado de comprobar que no me tembló demasiado la voz durante mi pitch, nos tocó responder a preguntas detalladas sobre cual es el retorno esperado de todo este esfuerzo y cómo vamos a hacer para trabajar con aquellas plataformas internas que pueden ofrecer un importante valor a emprendedores y desarrolladores, como la Smart M2M de IoT.

Es complicado medir el retorno directo del negocio generado por las startups para una compañía como Telefónica y sobre todo, durante cuánto tiempo lo imputas, una vez que la startup ha crecido y se ha consolidado en tu pipeline de productos. Y es atrevido comparar esa cifra con el Opex de tu operación, por lo que me gusta hablar del efecto halo de la innovación, más allá de los euros, pero de cómo es también muy importante usar métricas económicas, medibles y confiables que sirvan de proxy de tu impacto y que puedas usar como benchmark para una mejora continua.

innovation ripple effect

Y cuando me parecía estar entrando en meta, y con nota, llegó el zasca.

Nuestro Presidente, Jose María, tomó la palabra por primera vez en la reunión, para decirme que no había entendido demasiado y que no encontraba claridad en la visión y en la estrategia conjunta de toda  las piezas que tenemos en la compañía para conectar con el ecosistema.

Cómo has podido hacerte tan corporativo en 6 meses?”, preguntó, y me indicó que mi papel aquí no es explicarnos a nosotros mismos lo que ya hacemos, si no ilusionar y empujar a toda la compañía hacia afuera, acelerar el negocio con energía introduciendo innovación externa de manera que impacte el core del negocio.

Y después elaboró en detalle todo lo que espera de un proyecto tan potente como el nuestro, y nos retó a no dejarnos llevar por la inercia de la corporación y ser un agente del cambio.

“Vienes aquí para ser tu mismo, no para ser igual que nosotros”.

Y así me quedé yo, más o menos:


Y esta es la presentación que hice al comité ejecutivo, que una vez que te pones a verla con ojo crítico, la verdad es que era un poco muermo.


En la reflexión posterior, me puse a pensar que, aunque el tortazo duele, el Presidente tiene razón. Y ahora ya no tengo excusas para darme de frente contra las trabas corporativas y abrir grietas que nos ayuden a todos, o dejarme la cabeza en el intento. Y encima lo han oído alto y claro todos los maestros jedis de la compañía. Clever, huh?.


Así que, challenge accepted, la siguiente presentación de estrategia tocaba para dos semanas después, volviendo a pasar por el Ex-com y después con la comisión delegada, y podría acertar o no, pero iba a intentar ser yo mismo. En todo caso, me puse a preparar unas cajas de cartón para guardar mis cosas, que siempre deben estar debajo de la mesa, si estoy haciendo lo que debo hacer.

Escena 2:

Hace pocos días, después de nuestra paso por corrales, nos tocó volver al Edificio Central de Distrito T. Yo me sentía como cuando me hacían exámenes orales sobre los ríos de España, en la EGB, convencido de que se me iban a olvidar todos de golpe.

Al entrar, Jose María nos recibió con un irónico, “welcome, AGAIN” y nos indicó que podíamos empezar ya con el 3 minutes pitch, que iban con algo de retraso. Tuve que responderle que, “yo lo siento, pero venía a inspirarles, y en 3 minutos, como que no me daba tiempo”. Así que les pedí amablemente que me dejaran hablar 10 minutillos al menos. “Tu verás”, sonrió el jefe.

Después de que Gonzalo explicara las iniciativas de innovación del grupo y cómo se imbrican unas con otros y con la innovación que ocurre por toda la compañía, comencé mi presentación por los “basics”. Por qué estoy aquí y para qué.

Está claro que Telefónica es una compañía profundamente tecnológica, con alcance global desde Madrid al mundo, y hay muy pocos lugares que puedan ofrecer esa escala e impacto para un perfil más bien raro, como el mío, y encima por estos lares. Pero es que, además, como COO de CARTO me tocó venir más de 40 veces a Distrito a intentar hacer negocio con la compañía. Después de cada reunión, yo estaba convencido de haberlo petado, y llamaba a Javier para decirle que metiéramos, ya mismo, en el pipeline un nuevo deal de 50 o 100K, por lo menos. Pero luego los deals languidecían en el Salesforce durante meses.

Ese desalineamiento de expectativas y objetivos entre el emprendedor y la corporación es un área en la que tenemos mucho que mejorar, ver cómo podemos mejorar nuestro papel como interfaz de traducción y ayudar a ambas partes a navegar la misma ola, para hacer un negocio conjunto que nos acelere a todos. Wayra nació para convertirse en una plataforma que hiciera a los emprendedores sentirse cómodos trabajando con Telefónica y en estos siete años se han conseguido muchas cosas, con grandes logros ayudando a emprendedores donde está presente a desarrollar sus proyectos más cerca de una gran corporación. Ahora entramos en una fase de madurez donde estamos reposicionando el proyecto de acuerdo con la evolución de los ecosistemas emprendedores y de la propia compañía.

Pude hablar también con más detalle de personas, de las que trabajan incansables en los Hubs que tenemos por todo el mundo, para encontrar innovadores allá donde estén y llevarlos a escala global, de emprendedores  que demuestran que Silicon Valley es una actitud y se puede crear tecnología disruptiva en todas partes y de qué tenemos que hacer para tener un impacto significativo en el futuro de Telefónica, transformándonos y enseñándonos a desaprender y aprender nuevos modos de hacer las cosas.

El día siguiente, esta vez sí, nos dejaron presentar a la comisión delegada, y pudimos compartir con los consejeros nuestra visión y escuchar su opinión y preocupaciones. Me gustó mucho un comentario de Isidre Fainé, en la que me preguntaba qué tiene que ocurrir en Telefónica para que todas nuestras iniciativas puedan tener éxito. Y es que, para que un interfaz funcione, debe ser bi-direccional, no basta con que encontremos buenas compañías que sean interesantes, tenemos que poder trabajar con ellas con facilidad y llevar sus productos a escala global con rapidez. Y este objetivo toca a estrategia, compras, compliance, ventas, operaciones, es decir es un esfuerzo transversal de toda la compañía, tanto local como global.

Por si tenéis curiosidad, esta es la presentación (edited) que hicimos esta vez:

Y esto es lo que le pareció a Jose María, en sus propias palabras. Parece que de momento no tengo que utilizar las cajas de cartón después de todo:

Telefonica Results meeting from Miguel Arias on Vimeo.


Con todo el riesgo que supone, y la verdad, sin tener claras todas las respuestas, lo que me queda cristalino, es que aquí he venido a jugar. No puedo pedirle a la organización que tome riesgos trabajando con startups, si no los tomo yo mismo. Si no empujo los límites para ayudar al cambio cultural interno y a la percepción externa: para implantar entre todos una “culture of growth mindset” que dice Satya Nadella de Microsoft.

Emprender implica gestionar la incertidumbre, y en realidad no es tan diferente de lo que me toca hacer hora, aprender rápido, probar cosas, fallar y apostar doble allá donde acertemos. Un privilegio.


It is the culture, stupid

Todas las grandes compañías parecen tener claro que la re-invención perpetua es una necesidad imperiosa, y que la innovación disruptiva es la tabla de salvación contra los ataques que vienen desde todas partes. Y todas estas mismas compañías tienen ya en su radar iniciativas diversas de acercamiento a startups, innovación abierta, agile teams y design thinking.

perpetual reinvention

Pero aún reconociendo el riesgo, se hace complicado pasar de impactos cortoplacistas y aislados y conseguir que la innovación corporativa tenga un papel relevante en la definición el futuro de la compañía. Con todas las ganas y empuje que tienen, además de lo atractivo de las modas, ¿por qué les cuesta tanto más innovar a las grandes corporaciones, comparado con una startup?.

Hay muchas razones, y otros más sesudos han estudiado el tema, pero yo creo que la cultura tiene un impacto fundamental. Siempre hay que volver a las personas y a por qué y cómo piensan, qué les incentiva, cómo reaccionan a los estímulos y cual es el diseño de la organización en el que están inmersos.

La cultura, mejor con mayúsculas, LA CULTURA, es algo de lo que todo el mundo habla, pero resulta esquiva, no se deja atrapar por conceptos, powerpoints o guías de estilo.

Huye de las frases grandilocuentes escritas en las paredes y se zafa del abrazo de los puffs de colores, la cerveza gratis o los standing desks de marca. Pero con todo, creo que es el factor más importante que define a las organizaciones, y claro, en esto de la innovación abierta, juega un rol crucial.

  • El peso de la estructura

En el mundo corporativo la estructura es muy importante, dependiendo de qué directivo sea responsable de qué area y sus intereses, unas iniciativas pueden avanzar mucho más rápido que otras. Y el organigrama y personigrama a veces no se alinean como debieran, siguiendo los intereses estratégicos.

Por contra, en las startups, con menor distancia entre el fundador y los miembros del equipo, es más fácil conseguir que las decisiones ocurran a todas los niveles, sin necesidad de respetar jerarquías interminables antes de poder avanzar.

El esfuerzo necesario para convencer a distintos comités y capas de managers de la bondad de un proyecto, podría ocuparse con mayor provecho en probar si la idea tiene algún sentido con clientes reales.

A veces, las compañías creen que estos procesos complejos las protegen de posibles riesgos, y seguro que en ocasiones es totalmente cierto, pero en otros, se convierten en una barrera que impide la experimentación y los aprendizajes cerca de los clientes.

¿Qué se puede hacer?: Es posible diseñar una estructura que proteja la innovación, tanto en la protección de sus presupuestos como en la agilidad de sus procesos. Con menos reglas y más capacidad de tomar algunos atajos, y siempre manteniendo la opción de reintegrar los proyectos y equipos una vez que han tenido éxito y han madurado un poco.

Pero ojo, no es que esto tenga que ser el far west, cómo cuentan en este artículo de Forbes:  Innovativeness thrives with discipline. Los grupos más innovadores tienen sus procesos y controles, la magia de la innovación ocurre cuando cada miembro del equipo sienta que tiene total libertad para explorar sus mejores ideas, mientras los gestores del equipo piensan que tienen el control absoluto. Y ambas situaciones ocurren simultáneamente :).

  • El poder de las emociones.

No olvidemos que las ideas iniciales de una proyecto o startup, suelen ser todas malísimas. Y sólo después de muchos pivotes y mucha, mucha suerte llegan a tener algún sentido. Construir una compañía exige un poderoso incentivo emocional, y la aprobación de presupuestos por parte de un comité no suele, por lo general, ser un climax de lo emotivo.

Cuando un emprendedor pivota, no es porque de pronto tenga una iluminación y vea el futuro con claridad profética. Más bien, lo que le pasa es que, mientras se va hundiendo en el fango, ya casi llegando al cuello y sin cash en la caja, decide tomar una medida desesperada en base a sus aprendizajes, la intuición y de nuevo un buen montón de suerte. Y no olvidemos que la mayor parte de los pivotes salen mal, y precipitan la muerte de la startup.

Pero en las corporaciones, es difícil reconocer que el proyecto que estás defendiendo no lleva a ningún lado, y que pretendes hacer un cambio radical, sin tener muchos datos ni certezas, a otro camino que puede llevar aún más rapidamente al hoyo.

Además, es muy facil tumbar el análisis de un proyecto innovador, porque está todo por probar y hay lagunas en cada esquina. Si reunes a un comité para evaluar una startup, en el que todo el mundo pueda opinar, pero pocos tengan skin in the game, lo más probable es que triunfe el NO. Me gusta mucho el concepto del “Institutional YES” de Jeff Bezos. Si quieres tumbar un proyecto, más vale que argumentes tu respuesta en profundidad. Y si alguien se toma la molestia de trabajarse tanto los motivos por los que no va a salir bien, bien merece la pena pararse y leerse el memo.

¿Qué se puede hacer?: No está de mas dejarse llevar un poco por las emociones cuando se discute un proyecto de innovación internamente y evitar el NO por defecto, obligando a que se justifique a conciencia. Potenciando además la posibilidad de un pivote si las cosas no salen como se esperaba, que es lo más probable.

  • La voz de la historia.

“Esto ya lo hicimos hace 10 años y no funcionó”. Esto es el bromuro de la innovación, corta todo el rollo a probar algo, aunque haya cambiado el mercado, las circunstancias y el producto. Porque indica que la prueba de carga del fallo ya ha sido realizada y no sólo tienes que asumir el riesgo enorme del proyecto, que lo tiene, si no también el del “yatelodijimos“.

¿Qué se puede hacer?: escucha a los mayores, aprende de la historia. Por qué no funcionó, qué ha cambiado ahora y cómo podemos hacerlo distinto y mejor. Es de insensatos volver a repetir los errores pasados, y creerse más listo no lleva, nunca, a ningún sitio. Pero las startups aprenden continuamente de los aciertos y fracasos propios y ajenos y puede que antes no fuera “el momento”, pero el próximo unicornio siempre está a la vuelta de la esquina.

  • La gravedad de las ideas

La gran ventaja competitiva que tienen las grandes empresas es su brutal acceso al mercado y su credibilidad a prueba de bombas. Con su capacidad de distribución (partners, fuerza comercial), su infraestructura (redes, datos, oficinas…) y su conocimiento de los clientes y el mercado, pueden coger ideas de dentro y fuera y llevarlas a escala de forma imbatible. Actuando como “smart enablers” de tecnología, procesos y servicios.

Pero aunque se escribe rápido, conseguir esto no es fácil, porque eso exige una apertura de mentalidad en la colaboración con terceros, en meter cosas nuevas en el “pipe“, que es algo muy preciado, y en jugarse puestos y cuartos en apuestas inciertas.

Las corporaciones tienen muy difícil probar nuevos productos en el mercado, porque el riesgo a una mala percepción de los clientes parece, a priori, inasumible. Y bajar el SLA del 99,999% puede resultar en una hecatombe que afecte al precio de la acción. Aunque esa percepción negativa llegará de todos modos, si la compañía no se adapta a las nuevas tecnologías y formas de servicio.

Las startups tienen menos que perder, y todo el tiempo que la corporación dedica a evaluar las nuevas ideas sobre el powerpoint o excel, antes de aprobar, con miedo, el primer testeo con clientes, las startups aprenden de la realidad, que enseña a golpes, pero no engaña. Y ese aprendizaje es imbatible.

¿Qué se puede hacer? Hay que hackear la organización, evitar enziscarse con discusiones sobre el “meta”, en el plan que incluye todos los caminos críticos, riesgos y bloqueos y enfocarse en pensar menos, en buscar algunos atajos, probar cosas y facilitar los interfaces que hagan más sencilla la integración de productos nuevos, sean de dentro o fuera.

  • El sentido de urgencia
Las startups entienden bien que la prisa es un activo. Y la falta de recursos, con el abismo siempre tan presente, hace maravillas para enfocar las ideas y mover a todo el equipo a correr, como locos, en la misma dirección.
Las grandes compañías tienen una actividad frenética, mayor incluso que en las startups, pero originada por multitud de iniciativas en paralelo. Todas parecen ir a velocidad supersónica, pero no todas van en la misma dirección. Cuando no van en direcciones opuestas!.
Para que todos los miembros del equipo tengan claro hacia donde deben correr, es necesario que la visión a largo plazo, la misión y los principios de la compañía estén muy claros. De modo que actúen como una guía en el día a día, cuando las cosas se salgan del guión (que siempre lo hacen, claro). La clave no está en evitar salirse del curso marcado, si no, en cómo volver rápidamente una vez que nos desviamos (get off course and correct rapidly).
¿Qué se puede hacer? Para conseguir esto, es necesario que la comunicación fluya de manera constante, y una cansina repetición de objetivos y prioridades. Marcando cuales son los hitos que todos deberían celebrar, cual es es cadencia que marca la vitalidad de la organización.
  • La aversión al riesgo
Las startups no tienen más remedio que tomar riesgos enormes. La gestión de la incertidumbre es la característica fundamental del emprendedor, y forma parte de su ADN, de su visión y se contagia al resto de los miembros del equipo.
Pero en grandes corporaciones, la toma de riesgos puede poner en jaque una carrera profesional. Parecería que una buena forma de ascender en una corporación es no cometer grandes errores y hacer bien lo que se te pide. Y después de unos años de hacer las cosas bien, sin grandes alharacas y sin cometer errores garrafales, podrás optar a una promoción.
Me gusta el ejemplo del “catering de mallorca” para ilustrar este punto. Si tu CEO te pide que hagas un catering para agasajar a un gran cliente y tu escoges el catering de mallorca (uno bueno, para los de fuera) y luego sale fatal. Seguro que no te vas a la calle, porque tú, escogiste el mejor catering que había (y el más caro claro). Pero si por el contrario cogiste el catering manolo, de unos chic@s que están empezando y que es mejor, más innovador y más barato, pero ese día te sale mal. Ya puedes ir recogiendo tus cosas en una caja de carton.
¿Qué se puede hacer? Fomentar la asunción de riesgos de manera inequívoca. Aquel que contrate el catering manolo debería ser promocionado/a, aunque no salga del todo bien. Y no señalar el fracaso honrado, aunque se sea obviamente implacable con la negligencia inconsciente. De este modo podrás atraer a empleados que quieran tomar riesgos y crear una cultura que fomente probar cosas nuevas, con cabeza.


  • Conclusión

A veces, nos atrapa la búsqueda de resultados a corto plazo, con las ventas del cuatrimestre y el “corporate guidance” actuando como una losa de urgencias, que nos impide enfocar recursos en aquellas grandes ideas que empiezan a tener madurez suficiente para tener impacto, de los de verdad.

Pero los ciclos se van acortando cada vez más, en esta loca aceleración de nuevas tecnologías, barreras de entrada en retroceso y disrupción a mansalva. Y parece que posponer la innovación por cerrar el quarter, nos puede servir un par de veces más, pero llega un tsunami de cambios para el que tenemos que estar preparados.

corporate innovation is a suicide mission
Dice Alex Osterwalder, que arreglar la innovación corporativa es una misión suicida, casi imposible, pero yo no puedo estar de acuerdo. Creo que es posible transformar la cultura de la compañía con un esfuerzo que implique a todos. No sólo a los líderes, si no a cada uno de los miembros del equipo, con foco en las áreas que he comentado antes y que se resumen en cómo se organizan los equipos, como se asumen riesgos y cómo se comunican las estrategias. Creo que Telefónica se ha embarcado a una apuesta muy decidida por la agilidad y la transformación para afrontar los retos que vienen, aunque está claro que no será una tarea fácil o cosa de un día.
La cultura, tiene que doler, cada día, tiene que ser algo que se viva y no que se cuente.
Y por encima de todo, no podemos olvidar que las startups son alumnos enloquecidos, buscan probar cosas continuamente, en el mercado, con clientes reales y aprender de los errores, tan rápido como se pueda.

Es esa capacidad de aprendizaje, esa habilidad de probar ideas con el mercado, descartar las opciones que no funcionan y apostarlo todo a las ganadoras,  la que les permite ganar a gigantes, con menos equipo, fondos y una pequeña ventana de oportunidad.  En el mundo corporativo, necesitamos ser mucho más “enseñables” y poder aprender, desaprender cosas y volver a aprenderlas de modo distinto. Todo el rato.

Si no olvidamos que TODOS NOSOTROS DEFINIMOS LA CULTURA, y nos ponemos a aprender como locos, se puede, aunque duela.



Open Innovation – Algunas reflexiones tempranas

Dice Kenneth Morse, del MIT Entrepreneurship Centre que

“Innovation is invention plus commercialization”

es decir, es imprescindible tener el foco en el negocio, y algo sabrán de esto los americanos. Y me planteo entonces, ¿qué es la Open Innovation?.

Debo reconocer que hasta hace pocos meses no hablaba ni leía, ni sabía, demasiado sobre innovación corporativa, ni abierta ni cerrada.

En CARTO la innovación no tenía un espacio o área específica, en una startup esto no es algo en lo que pienses como una entidad separada. Aunque es cierto que la innovación (entendida como esa necesidad de hacer algo mejor y diferente que los demás y con alto potencial de mercado), está muy ligada al desarrollo de producto y toca de forma transversal a toda la compañía.

Imagino que a los GAFAS – Google/Amazon/Facebook/Apple – y similares, les sigue pasando esto mismo, aunque hayan cogido mayor escala. Y eso se convierte en una importante ventaja competitiva para ellos, frente a players más tradicionales.

La agilidad y el entusiasmo por probar cosas distintas está en el ADN de todas las áreas de una startup, sin necesidad de dedicar recursos específicos para ello. De hecho, a veces nos pasamos de rosca, y buscamos reinventar todas las ruedas. Me acuerdo ahora de este gran video de Phil Libin, ex CEO de evernote,

Innovar en una sola cosa, en aquello que sabes hacer realmente bien y seguir el manual al pie de la letra en todo lo demás, parece un gran consejo en este mundo tan veloz y tan voraz. ;).

También es cierto que en CARTO instauramos los leapfrogs, los viernes por la tarde, en los que individuos de equipos distintos podían dedicar unas horas a trabajar en un proyecto de su elección, fuera de lo urgente e inmediato, y hacer saltos de ranita más allá de lo esperado.

Y aunque conseguíamos grandes avances, nos costaba horrores mantener esa cadencia y motivación y no dedicar ese tiempo a resolver bugs insidiosos o desarrollar “customer sponsored features” fundamentales para cerrar el quarter.  En vez de poder avanzar en tecnologías clave o simplemente dejar volar la imaginación un rato.

Pero divago, volvamos al principio. En mis primeros meses en Telefónica, sumergiéndome con entusiasmo en este mundo, he pensado en definir lo que no es Innovación Abierta.

Open innovation is not about

Y sobre todo teniendo en cuenta que en el mundo de la Innovación corporativa es fácil olvidar que el número de actividades realizadas no tiene una relación directa con la consecución de hitos que tengan verdadero impacto en el negocio presente o futuro, y esos impactos hay que medirlos, claro.

Me gusta mucho la idea del efecto halo de la innovación abierta, como medida de impacto. Es muy importante medir los euros ahorrados por introducir procesos más eficientes, o los euros ganados por vender productos o servicios de startups molonas, o por introducir una nueva feature en un producto existente que mejora el ARPU de forma tangible. Y no podemos olvidar el retorno financiero de las inversiones realizadas, que, aunque no mueva la aguja del balance de una gran corporación, es una sana medición del trabajo riguroso y bien hecho.

Pero hay un efecto halo, por el que cada uno de estos euros invertidos, ganados o ahorrados con el trabajo con startups, se extiende en su impacto en la organización a través de una mejora competitiva, un aprendizaje tecnológico sobre tendencias futuras, un cambio cultural y organizativo, un posicionamiento innovador de cara a los clientes o el público, una relación institucional a otro nivel que son difíciles de medir en euros, pero que tienen un claro valor estratégico. Y que deben ser contabilizados con el proxy que sea razonable en cada caso.

Parece clave entonces conseguir que la corporación, con su organización mucho más pesada (Elefante) pueda tener el aprendizaje del exterior e introducir productos, procesos o ideas que le permitan avanzar más rápido (Gacelas).

Veo la innovación abierta como ese interfaz de comunicación, un traductor entre sistemas que tendrían difícil comunicarse entre sí de otro modo (las startups y la gran corporación), con tiempos, procesos y estrategias muy distintas, incluso con lenguajes diferentes. Como el interfaz que permite que el elefante consiga bailar con las gacelas sin pisarlas y destrozarlas en su empeño.

Elephant dances with gazelles

Y para ello no bastan los programas de innovación, ni los Innovation labs por todo el mundo, los demos days, las inversiones, los pilotos gratuitos o pagados… todas herramientas útiles, pero el fin ultimo, el que cambia verdaderamente las cosas, es conseguir un cambio cultural profundo.

Un cambio que permee a toda la organización, desde el CEO (que suele estar más que convencido de las bondades de trabajar con compañías innovadoras) a todos los mandos intermedios, que tienen muchas prioridades divergentes y presupuestos limitados con presiones de objetivos mensuales apremiantes y desde ahí a toda la compañía.

Pero este tema del cambio cultural nos da para otro post entero. Stay tuned.

90 días

90 días, y aquí estamos. Debían tener prisa, los días digo, porque han pasado volando a mi alrededor, casi mareándome a su paso.

“The First 90 days”, así se llama el libro de Michael Watkins, que me hizo llegar el grandísimo Carlos Gomez cuando supo que empezaba en Telefónica y en el mundo corporativo por primera vez en mi vida. Un libro muy “a la americana” lleno de ejemplos tácticos, y centrado en una premisa fundamental: Cuando entras de nuevas en una organización establecida, lo primero que tienes que hacer es APRENDER lo más rápidamente posible. Y eso sólo se consigue escuchando, añado más, escuchando humildemente. Hay tanto que entender, todas esas dinámicas y relaciones que ya existen, los retos y expectativas de la compañía, de tu jefe, de su jefe, de tus pares, de tu equipo…

El libro explica que el directivo que llega de fuera es un órgano extraño en ese cuerpo corporativo, y lo más normal es que genere rechazo, y no serán los miembros de tu equipo los que te rechacen más, ni tu jef@ (que debería ser tu campeón interno), si no que serán tus pares, incluso aquellos que aún no conoces, los que tendrán más capacidad de influencia sobre tu futuro recién iniciado.

Y gran parte del juego se decide ¡en sólo 90 días!. El tiempo justo para causar una impresión positiva y perdurable, para empezar a marcar algunas líneas de lo que querrás conseguir y sobre todo, para no meter demasiado la pata. Mientras luchas contra un síndrome del impostor que se te caerían las cejas, y mientras digieres, así, a lo bruto, el modo de actuar, el status quo, el organigrama, los modos y la estrategia de una gran corporación.

Mis primeros noventa días han sido apasionantes, no puedo (ni quiero) quitarme de encima una fortísima sensación de privilegio, de poder vivir cómo funciona un transatlántico como Telefónica, desde dentro. Para alguien que durante toda su carrera profesional ha vivido rodeado de equipos y organizaciones que han crecido y se han organizado desde prácticamente cero conmigo, es una experiencia muy nueva y edificante plantarme en medio de una estructura enorme, pero compuesta de miles de pequeñas piezas conectadas entre sí. Además, la organización me ha acogido con mucho cariño y con los brazos abiertos, me temo que con expectativas excesivas, que me encargaré de destruir concienzudamente ;).

Mi primer mes y medio he estado viajando y reuniéndome con la mayor parte de miembros del equipo, y de otras partes de la compañía, que he podido. Han sido más de 80 1:1s, con y sin café, escuchando aquello que tiene a la gente sin dormir, y preguntándoles qué harían ellos, si estuvieran en mi lugar. He estado en Caracas, Bogotá, Mexico,  Sao Paulo, Londres, Munich, Barcelona, Gran Vía y por supuesto, en Distrito C, porque “Distrito” es un mundo entero en sí mismo, con  multitud de países entrelazados.

La segunda parte de estos 90 días, ha estado más centrada en aquello que creo que se me da mejor, con mi deformación profesional de COO, enfocada en el diseño de mi organización. Lo considero un elemento fundamental de eficiencia operativa y fundamentalmente un elemento de cohesión y fuente de felicidad futura de un equipo. En mi humilde experiencia, los grandes profesionales se encuentran más cómodos en estructuras donde los roles y tareas están definidos, donde hay “ownership” y delegación de responsabilidades, manteniendo la suficiente flexibilidad para que puedan desarrollarse, probar y equivocarse para conseguir objetivos claros. Pero sin pisarse unos con otr@s.

Ahora, el reto más inmediato que tenemos por delante es definir claramente a qué jugamos, cuál es la misión y visión de Telefónica Open Future_ en esta nueva etapa, después de siete años de expansión e hitos. Que está muy imbricado con cuál es el papel de la innovación abierta en una corporación como Telefónica, con una decidida apuesta por reinventarse a sí misma, ante la vorágine de cambio tecnológico y social que estamos viviendo. Pero eso lo dejo para otros posts más adelante.

Así pues, han pasado noventa días, en los que he podido desmontar algunos mitos que tenemos en el “circo emprendedor”. Algunos me decían, “te vas a Telefónica a descansar, eh truhán?, tú, que vienes de la guerra, ya notarás el cambio”.

Pues lo siento pero no, en una gran corporación, al menos en ésta, se trabaja tanto como en una startup, y el nivel de competencia técnica y profesional no tiene nada que envidiar de los equipos de alto rendimiento con los que he trabajado en el pasado. Quizá la mayor diferencia que he podido notar (además del hecho de que no tengo demasiado control sobre mi agenda ;)), es que en las grandes empresas hay un “overhead” en la necesidad de conseguir aprobaciones, o presentar informes o proyectos a distintos stakeholders internos, que no he experimentado en una startup. Pero también hay una capacidad de influencia y de acción, que no imaginamos desde nuestra burbuja emprendedora.

Y así como se demoniza la vida corporativa en algunos ámbitos, se tiende a idealizar el trabajo en una startup, como si fuera un mundo de yupi, exento de frustraciones, en el que se cumplen todos los sueños y se juega al pimpón todo el día, entre pizzas y chupitos de tequila. Por primera vez en 180 meses, no he mirado con intensidad y cierta aprensión un dashboard de ventas e ingresos, y aunque me gusta tener objetivos muy medibles, se agradece tener en barbecho el estrés del MRR por un ratito.

A medida que las grandes empresas se digitalicen, hagan de la innovación parte integral de su día a día, y permitan estructuras organizativas flexibles, con procesos más ágiles, ese transatlántico se transformará en una flota de pequeños barcos, y se parecerán más en su capacidad de actuación y decisión a las startups, manteniendo su acceso a activos de primer orden el canal de ventas y marketing, con acceso directo a clientes en todo el mundo. Exciting times ahead.

Vamos a por otros 90 días!.






Reflections on 2017 and my goals for the new year

By the end of the year, I love to reflect on how I did on the goals I had defined for myself 12 months ago. I trust it is a good exercise to look at my own reality from some distance and see how much the feared time-drains and daily routines pushed to take over my initially stated objectives.

Last year is bluntly stated:

For 2017,  I have only one goal: Do less but better. I like the idea from the Essentialism book, that priorities should be a singular word, we should have one single priority!.

And the most important thing for me is to enjoy the journey with the right balance between Family – CARTO – Extended Family/Friends – Ecosystem

Success for me will be measured by how my family enjoys 2017, not just copes with it.How we all have the time, the energy and the health to face the challenges with optimism and clear minds.

Seemed easy, right?, not too many goals and more importantly, expectations which appeared to be under in my sole command.

I ended my wishful post in December 2016, with this awesome mantra:

Set my priority right, postponing what is secondary and with FOCUS.
Thinking before speaking
Smile against adversities, smile more, and more.
Be thankful, a lot, for my privileges and the opportunity to be here, present now, to enjoy life to the fullest.

How did I do?

Well, all in all, 2017 has been a tough year, a rollercoaster full of steep ups and downs, but overall my feeling is quite positive. It has been, somehow, a year of completion, a change of a cycle after four years of full immersion into a never ending challenge.

I have, indeed, tried to do less things, as promised. I traveled less, for instance, and I almost achieved my goal of spending no single weekend out of home during the whole year. I have delegated so much more in CARTO that I ultimately realized that I was ready to move on into something different, with the proud feeling that my team is more than ready and capable to take over.

I went to less irrelevant ego-driven ecosystem events, which actually didn´t missed for a beat the fact that I did not attended, which is always a good sign to determine if you should go or not to an event.

I tried hard to think before speaking and while I didn’t manage to smile as much as I expected to, I have been immensely thankful for every moment of joy, creation, love, laughs with friends and time spent with my family, which this year has delivered to me.

After I told the team a few weeks ago that I was leaving CARTO, I got a lot of heavy hearted responses from my fellow colleagues, my dear friends. But there is something that struck me a lot and which I am very grateful for.

A leitmotif in many of the letters was, that I have had a lasting impact in them, not by being a hard-working maniac, or a controlling freak who knows about SaaS or Finance, or about relentless hustling and demand generation. BUT, because I have taught them to care deeply about others, to be open and humble, and always have a minute to help or focus in the challenges others are facing as if they were your own.

Those were not intended teachings, but it is what matters the most. Always.

In 2018, there are many changes approaching my horizon. I will get to meet new colleagues, join a very different organisation, travel to very different places I have never been to and try to have impact to make the lives of entrepreneurs easier all around the world. Again, what a privilege!.

With so much going on, I want to keep my 2018 goals short.

  1. Let go of the past and embrace the imperatives of the new situations, to prepare myself for a running start.
  2. Meet the expectations of my new stakeholders: my new boss/es, new colleagues, the ecosystem, but without missing the expectations and promises to my loved ones.
  3. Spend more time with friends and family – My marriage points account shall not be compromised in 2018, after all the strain I put into it over the last years. It is so important to nurture those who care deeply about yourself, your tribe, which would hold you if you fall, and not just follow you if you rise. They are just a handful of individuals, but they can surely change my world.
  4. Be humble, be realistic and remain a possibilist. Aim for the things that can be done considering the circumstances, my own skills and the balance between my needs, the needs of the ones I love and the never ending flow of external requests.
  5. And never forget the privilege I have to be here and now, present and ready to enjoy the challenges of the future.

Nuevos retos, nuevas oportunidades

Imagino ya habéis leído las noticias, pero, aunque ya no sea novedad, quería compartir con todos el mensaje que envié a mi grandísimo equipo de CARTO:

Hola Carto(DB)ians:

As you heard in our town hall meeting, there are some personal news I wanted to share with you today, I’ve decided to move on to something new to join Telefonica by early next year, as the Head for Telefonica Open Future.

You might say, “what?, Miguel is joining the dark side!, the corporate world!”. ;).  Well, as you know, I am very personally committed with the enhancement of entrepreneurial ecosystems as founder of Chamberi Valley, organizer of the IN3 event and with many other pro-bono projects.

And I strongly believe that corporations have a great role to play here, to foster open innovation and help startups to grow and succeed. Telefonica gives me the unique opportunity to have a bigger impact in over 11 different ecosystems in Spain, UK, Germany and LATAM, which I feel is the right next challenge for me to focus on.

And the best thing is that I get to keep close to CARTO, as part of the Open Future family.

I’m leaving CARTO with incredible memories, lasting friendships and many, many amazing experiences, and I’ll never forget the unbelievable milestones we’ve achieved together as a team.

When I joined four years ago, in Eloy Gonzalo, with Emilio by my side, I already knew that Vizzuality/CartoDB/CARTO was onto something special. The culture we have is unique, the way Sergio energized everybody greatly complemented Jatorre’s unbeatable drive greatly. I treasure the amazing feeling of being part of a family in the way we all pulled together, to accomplish impossible deadlines and crazy milestones.

From an incredible product and technology with very little sales or operational infrastructure, we all had to roll up our sleeves and figure out how to build a global product and business. We are still figuring it out, we will probably always be, but CARTO is now stronger than ever.

I said no to a full sabbatical to take a seat in the rocket-ship when Javi and Sergio gave me the chance to join, and I don´t regret any minute. I wanted to play in the champion’s league of entrepreneurship and CARTO certainly delivered! It has been a breathtaking privilege to see the team grow so quickly, from the two shared desks in Lafayette to the Bushwick “up and coming” hip offices, to adding new family members in Tartu, Reston and London.

I’ve learned a lot from all of you, in many deep and personal ways, right now a few come to my mind;  Santana’s quick mind and easy going style, Jorge’s people skills, Raul’s tech wizardry,  Ben’s diplomacy, Jamon’s fully loaded hugs, Jaak’s sense of humor, Vanessa’s law & order, Andrew Hill’s charisma, Juanma’s closing magic, Emilio’s relentless work ethic, Ian’s communication tricks, Luis’s calm approach to crisis, Eva’s wide smiles and courage, Justyna’s deep ownership, Sally’s people first approach, Mamata’s humanity, Stuart’s powerful CPU, Dani’s jack-of-all-trade ninja moves, Jaime’s winning attitude, Joe’s understanding, Agnes’s culture care, Brad “noteless” accuracy, Javi’s friendship & trust and Ashley’s being-ashley mastership. I could go on and on, citing more than 200 cartoDBians I have had the honor and privilege to work with and for.

And of course Jatorre and Serg, my brothers, you make me and us proud and I wouldn’t be who I am today without you.

I hope that my “management by service” style, while annoying and controlling, has at least helped to convey the most important message of all. Each and everyone of you are CARTO, the culture, the future, does not rely in one single person but in the shoulders of all of you, with ownership and an urgent sense of purpose.

You have the incredible opportunity to consolidate CARTO as a brand and product with global impact, helping great individuals across the globe, tell the stories that really matter.

Over the course of the last weeks, I’ve been reflecting on these incredible last four years and what might come next for me. I’ve also discussed this with Javier and the board, the rest of execs and my incredible team, and I’ve realized how much I have enjoyed helping CARTO scale into an international startup from our humble beginnings.

Joining Telefonica Open Future will allow me to apply what I’ve learnt here with a wider reach and with the resources of a big corporation, and I had to take my chances to box again way over my weight. I’m convinced that now is the right time to delegate in my team and to hand over to the capable CARTO managers, which will guide us into an exciting future.

Lastly, I would never have been able to make this journey without my wife Elena there, helping me keep my marriage points on track (at least above zero), and always, always, ready to listen and to advise. This rollercoaster ride hasn’t always been easy but she’s been there with me to laugh, to cry and to celebrate the milestones.  She is my very own COO, right at my side, building our personal project and keeping the family together along the way.

This is not a goodbye, I am CARTO and you are family, and you will always have a very special place in my heart.  You will certainly see me around.




50 influencers de emprendimiento en twitter

Le estoy cogiendo el gusto a esto de hacer listados :), y además, hace unos días tuve el honor de ser incluido en una lista de los 50 influencers de emprendimiento en España. Está claro que el algoritmo de Sentisis necesita todavía trabajar en las excepciones (la mía!), pero aquí os dejo el acceso a su infografía, que resulta, en todo caso, muy interesante.

influencers internet españa

También lo podéis bajar en PDF para verlo con más detalle.

Así que me he decidido a publicar la lista de mis 50 influencers de emprendimiento en twitter, particulares. Los emprendedores y adláteres varios presentes en twitter que más me aportan por sus consejos, comentarios, links o sentido del humor. He intentado ordenar un poco la lista, aunque hay varios que podrían estar en varios apartados, y podéis acceder a la lista completa al final de este post, y seguirla si os interesa.

Chamberi Valley


Gran emprendedor con inquietudes sociales, le verás polemizar de cuando en cuando, desde el respeto, eso sí :).


Faltan muchas mujeres en tecnología y emprendimiento, y si encima tienen el nivel de María Fanjul, estamos apañados los tíos. A must follow.


Javier comparte opiniones directas y transparentes sobre los retos de emprender, financiarse, internacionalizar… Y también nuevas tecnologías o curiosidades.


Sorprende que Alexis no tenga decenas de miles de seguidores, cuando es uno de los emprendedores con más éxito y criterio de este país.


Iñaki podría estar en casi todas las categorías de este post, me ha enseñado y me enseña muchísimo cada día. Gurú como pocos.


Un ninja de la visualización de datos y el diseño, con un talento inagotable.


Raul sabe muchísimo de modelos de negocio y los nuevos retos del mundo móvil.


Uno de mis mentores personales. Creando busuu, un proyecto espectacular, desde Chamberí Valley hasta el Silicon Roundabout de Londres.


Acido en sus opiniones, y sus MEGALINKAZOs siempre merecen la pena.


Poco nuevo puedo decir de Julio, creo que todos los que leáis esto, ya le seguís :).


Muchas veces viene bien que un americano con ideas nos aclare las nuestras, con empuje y estilo.

IE Business School


Pura energía irlandesa en Madrid, y comparte muchas novedades sobre lo que hace el @iebusiness sobre emprendimiento.


Juanjo comparte muy interesantes tweets y posts sobre emprendimiento, y de vez en cuando se mete en jardines con su hueste de trolls ;).


Joe comparte noticias con enjundia y está enteradísimo de lo que hacen en muchos ecosistemas emprendedores europeos.



Alberto es un tipo muy ingenioso, tuitea poco pero con cabeza.


Jesús sabe mucho de casi todo, y lo comparte abiertamente.


Tuitea poco pero siempre con acierto. Me encantan sus micro-posts.


No sólo es uno de los emprendedores con más éxito de nuestro ecosistema, encima es majísimo y siempre está dispuesto a ayudar. Hay que aprovecharlo


Albert es mi puerta para conocer lo que ocurre en el mundo startup de Barcelona.


Eneko hace de puente entre Seedrocket y Silicon Valley. Muy interesante seguir su experiencia americana tuit a tuit.

Silicon Valley/USA


El gurú creador del concepto de Lean Startup, a veces comparte links muy interesantes sobre este tema.


Comparte links de tendencias que no encontrarás en otro sitio, y sabe mucho de expansión de startups y M&A.


Grandísimo inversor semilla americano, con interesantes tweets sobre lo que motiva a los emprendedores en el Valle.


Soy fan de 37signals, y aunque no me gusta mucho el estilo de dhh, excesivamente paternalista, es un must follow.


El blog de Mark (both sides of the table) es un clásico para aprender sobre la relación entre emprendedores e inversores.


De mayor querría ser un CEO como Rand, transparente y enfocado. Sigo incluso a su mujer!.


Experto en creación de ecosistemas emprendedores, y uno de los artífices del despegue de Boulder, Colorado.


Retuitería cada cosa que escribe, y me gustaría tener su ingenio y sentido del humor!.


Superangel por excelencia. Muy interesante para aprender más sobre inversión semilla.


Otro gran emprendedor que comparte su experiencia y pensamientos de manera abierta en twitter.



Un periodista que realmente escucha y con pasión por comunicar lo que de verdad importa a los emprendedores.


Contacto clave si alguna vez quieres salir en TechCrunch. Un gran conocedor de la escena emprendedora europea.


Uno de los periodistas españoles mejor informados sobre nuestro ecosistema.



Sus mitos sobre España son imprescindibles para alegrar el día. Y además está detrás de muchas iniciativas que han hecho de Telefónica una gran amiga de las startups.


La fuerza detrás del éxito de Wayra Global. Gran sentido del humor y sensato como pocos.


A veces abusa de los lugares comunes, pero tiene las ideas claras y mucho empuje para movilizar a otros.


Más allá de conocer si viaja en barco o avión privado, Martin comparte grandes consejos sobre productividad, emprendimiento, formación…

Emprendedores patrios


Mientras no le publiquen una columna semanal en la Voz de Galicia, recomiendo que os suscribáis a la bonilista y sigáis su sensata pista por twitter.


Uno de los mejores diseñadores de España, para estar enterado de las tendencias de usabilidad, diseño, etc.


Crítico como pocos, pero un doer de cuidado. Sus posts son clásicos sobre lo que queremos los emprendedores.


Un descubrimiento reciente, aporta mucho con sus opiniones y no rehuye la polémica, cuando no la busca directamente :).


Muchas veces no estoy de acuerdo con él, y precísamente por eso le sigo con interés.


Le iba a poner como gurú, pero en su bio dice que es un tipo normal. Todavía no he tenido la fortuna de conocerle en persona.


Pedro es un optimista enfermizo y encima consigue todo lo que se propone!. Seguirle motiva!.


Uno de los primeros en mi lista de “have to meet”, crack del ecosistema en Barna.



Christopher, además de conocer a todo el mundo en el ecosistema patrio, maneja uno de los VCs más importantes de España, con dinero fresco!.


El Cabiedes más accesible :), aportando su visión del ecosistema y también sus iniciativas sociales.


Inversor alemán pero con los ojos puestos en nuestras startups, se agradece!.


Aquilino manejo muchos millones para invertir y encima es supermajo, no seguirle si tienes una startup es un pecado.


Para no perder el contacto de lo que se cuece en el mundo inversor londinense. Además es un tipo agradable y accesible.

Os recuerdo que todos los listados son subjetivos y éste lo es aún más. Hay seguro múltiples omisiones, y seguro que si vuelvo a revisar mi lista de following terminaría por ampliar esta descripción hasta 100 o 200, así que, me planto y pido perdón de antemano.


Cómo vender por internet usando webcasts y eventos virtuales

La semana pasada tuve la oportunidad de impartir una charla en un curso de formación interno de Telefónica sobre cómo vender por internet.

Por supuesto lo enfoqué hacia las tecnologías que desarrollamos en IMASTE, porque creo que todavía queda mucho camino por recorrer en España, para evangelizar sobre las ventajas de los webcasts, webinars y eventos virtuales para crear una comunicación a tiempo real con clientes, stakeholders, empleados, etc con un coste ajustado y un retorno de la inversión medible.

Así que, comparto con vosotros la presentación del curso, para hacer un poco de self-promotion, que nunca está de más con la que está cayendo!


Aquí tenéis la transcripción de los elementos más importantes de la presentación:

  • 1. Vender por internet IMASTE, the true story
  • Ingeniero de caminos Hacer “lo correcto” no sirve, busca tu pasión
  • La realidad china Conocer tus limitaciones personales y busca tu camino
  • Super manager Un MBA no da respuestas, sólo herramientas para el futuro
  • Emprendedor Tu mayor riesgo es no intentarlo nunca
  • Servicios para erasmus Encuentra un modelo de negocio escalable
  • La familia… Prepárate para resistir todo tipo de presiones
  • Ferias de empleo Nuestra 2º gran idea, al fin un modelo escalable
  • La crisis Empleo y eventos presenciales, una combinación explosiva
  • Las ferias virtuales 3º gran idea y el salto a la web y la internacionalización
  •  ¿Oportunidades de negocio?Toda industria tradicional que no haya sido modificada de forma disruptiva por internet
  • Presencia internacional Cloud based solutions & Operations team with over 8 nationalities Hitos 150 eventos virtual desarrllados en 20 países
  • Partners y clientes In 2014, most physical events will be hybrid. 10 % market shift expected
  • Eventos físicos son ineficientes CO2 emissions, Transportation & setup costs, difficult networking
  • El pasado: mundos virtuales ¿Quien no se creó un avatar en Second life para pasear desnudo? Hitos Enorme expectación mediática Atracción de grandes marcas y corporaciones Educación del mercado
  • Ventajas Inmersión y experiencia en 1º persona Util para reuniones recurrentes Util para pocos usuarios concurrentes Util para juegos online (Wolrd of Warcraft)
  • Inconvenientes Descarga de software y plugins Elevada curva de aprendizaje Rendimiento deficiente en el cliente
  • Hoy en día Una industria en rápida expansión con múltiples aplicaciones Hitos Superar la imagen de Second Life Convertirse en tecnología mainstream Mostrar rentabilidad Entrada de grandes corporaciones Entrada de grandes VCs
  • Ventajas Facilidad de uso – Intuitivo (web) No avatares – Baja curva aprendizaje Multiplataforma – Movil? Ahorro de costes Menores emisiones – Tecnología verde
  • Potente herramienta de marketing
  •  Tipos de eventos virtuales Ferias expositivas Universidades corporativas Comunicación inversores “Benefit centers” “Showcase centers”
  •  Algunas tendencias futuras
  •  Gamification Integración de dinámicas de juego para incrementar la participaciónCómo? Que tenga un sentido (valor real xa el usuario) El elemento de juego sólo es un amplificador Que sea divertido: retos para el usuario con reglas y objetivos claros Que permita autonomía para explorar cosas nuevas y expresarse
  • Eventos tridimensionales A medida que avancen los monitores 3D, la experiencia podrá ser más inmersiva Travellings y escenas 3D Manteniendo una visión en 1º persona sin avatares Siempre que no moleste la navegación
  • Eventos en el móvil Los smartphones serán el elemento clave de conexión presencial/virtual Networking previo y durante el evento Gestión del perfil online y presencial Interacción con ambos canales Rutas sugeridas en el evento Geolocalización – Hotspots Realidad aumentada – Layar
  • Tipos de webcasts Marketing: Lanzamiento productos Generación de leads Comunicación con clientes Demos de Productos
  • Tipos de webcasts Formación: Formación equipo ventas Formación partners Certificados online e-learning
  •  Tipos de webcasts Comunicación corporativa: “Town hall meetings” Orientación new hires PR interno y externo
  • Content is king Videos – Multimedia Contenido personalizado Descargas de interés Recomendaciones de usuarios
  • Las audiencias virtuales se distraen con facilidad
  • Interaction is queen Chat escritos Video conferencias Ratings – Encuestas
  • Conseguir la audiencia Mailings dirigidos Redes sociales Blogs – Prescriptores Alianzas con medios online SEM
  • Gestión de BBDD clientes Creación por sector/producto Envío Case Studies – Informes Campañas email marketing Medición aperturas – respuesta Contacto sólo de interesados “Database nurturing”
  • Cold calling is dead
  •  Objetivo Llegar a tus clientes potenciales de forma interactiva en cualquier sitio,desde cualquier dispositivo

Reunidos con rubalcaba, emprender como parte del discurso político

El viernes fui invitado al encuentro del candidato Rubalcaba con emprendedores, que se celebró en el Círculo de Bellas Artes de Madrid.

Acudí con cierPeriodistas encuentro rubalcabata prevención a la cita, sobre todo después de recibir un correo en el que estaban en copia pública los emails del resto de emprendedores invitados. Y éramos más de 50!. Por otro lado, nada más llegar pudimos ver que el ratio periodista-emprendedor estaba 2 a 1.

Creo que para que un encuentro de este tipo sea realmente operativo, no debería incluir más de 20 personas (con lo que seguro que me hubiera quedado fuera de la convocatoria ;), para que se pueda producir un diálogo dinámico y un intercambio de opiniones directo y eficaz.

Pero, también puedo entender que estamos en pre-campaña y que Rubalcaba no podía dejar de pasar la oportunidad de hacerse una foto con tantos emprendedores como sea posible. sobre todo desde que somos los héroes del momento y el rollo emprendedor está de moda.

Rubalcaba confirmó mi opinión previa de que es un animal político, sabe hablar y escuchar y tiene toneladas de mano izquierda para manejar el cuerpo a cuerpo. Además estaba bien acompañado por la ministra Garmendia (esa gran desconocida del gobierno, pero uno de sus valores más sólidos).

Considerando que Rajoy va a ganar las elecciones, le recomendaría que fichara a Rubalcaba y Garmendia para su equipo, para contar con todo el talento que sea posible ante esta tremenda crisis. Pero me temo que esa alternativa no figura en sus esquemas mentales.

Volviendo al encuentro, Rubalcaba comentó que España es un país de trabajadores por cuenta ajena y funcionarios. No puedo estar de acuerdo, España es un país de supervivientes, gente que encuentra las oportunidades y las aprovecha. Aunque sí es verdad que nuestra sociedad penaliza gravemente el fracaso, y parece que sólo asumimos riesgos por pura necesidad.

Muchos emprendedores mencionaron la necesidad del cambio de mentalidad, para apoyar las nuevas iniciativas. @Pau comentaba que más que educar y formar a los que quieren ser emprendedores, no estaría de más educar a los que no quieren serlo, para que apoyen a los que estamos intentándolo. :P.

La innovación surgió en varios momentos del encuentro, como nueva palabra de moda; como eje de creación de empleo, de competitivad, de futuro. Pero me pregunto qué significa en un plano concreto, cómo se apoya la innovación y qué incluye. Rubalcaba indicó que la Ley de la joven empresa innovadora, que acaba de ser aprobada incluye importantes novedades sobre los gastos deducibles de i+D, bonificaciones en la contratación de titulados superiores y la posibilidad de evitar avales para conseguir financiación.

También me gustó la idea de combatir la atomización de las ayudas financieras del estado, creando una Agencia finaciera única que englobe las gestiones de CDTI, ICEX, ICO, para que los emprendedores sepamos dónde acudir y se apliquen criterios homogéneos.

Otro punto destacado fue la propuesta de llevar exenciones al IRPF para las inversiones en start-ups, de modo que se incentive la figura de los business angels. O la canalización de fondos de inversión hacia el capital riesgo a través de incentivos fiscales y continuar con el programa INNVIERTE del ministerio de innovación, potenciando la coinversión con capital privado.

En la ronda de preguntas, el candidato entró al trapo y no eludió la defensa de sus posiciones ideológicas. Aunque por lo general, toda la audiencia estaba de acuerdo en la importancia de la educación como palanca iniEncuentro con rubalcabacial para el cambio de mentalidad. Y en la dificultades que atraviesan las empresas españolas de nueva creación para convertirse en proyectos multinacionales de ámbito global.

La petición de hacer aplicar la ley que regula los períodos de cobro máximo, fue una constante entre los emprendedores (Telefónica y la madre de Alierta fueron mentadas en varias ocasiones), así como la solicitud de medidas que faciliten la contratación y despido de trabajadores. Y el acceso al talento extranjero (muy importante en sectores como internet, hoy en día).

En general, el encuentro fue ameno y la sensación fue que Rubalcaba quería escuchar y ser constructivo para ofrecer soluciones a los emprendedores. Ahora bien, me pregunto cual es el alcance real de todas estas propuestas. Sobre todo considerando que hay muchas medidas que ya se han puesto en marcha en el pasado y que no han tenido apenas reflejo en el día a día de los individuos que están luchando por desarrollar sus ideas y proyectos desde las trincheras.

Las medidas que propone Rajoy para los emprendedores en sus últimas notas de prensa también parecen sensatas. Pero tengo la impresión de que ambos juegan para la galería mediática, y que después del 20N, seguiremos con la misma lucha, los mismos problemas y con los grandes compitiendo en condiciones ventajosas.

¿Cómo se puede conseguir que desde el poder político se tomen iniciativas que tengan un impacto real?. Arrington decía en un artículo en Techcrunch, que lo mejor que podía hacer el gobierno americano con Silicon Valley es dejarles en paz. Me inclino a estar de acuerdo con él.

Señores políticos, déjenos en paz, limítense a quitarnos las trabas. Nosotros ya sabemos cómo innovar, como vender nuestros productos y servicios en todo el mundo, cómo crear empleo. Dedíquense a crear un entorno favorable a nuestra actividad, quíten trámites burocráticos, permitan que accedamos a la financiación, pero no nos digan lo que tenemos que hacer y no piensen por nosotros.

Que nos bastamos solos.

Nota.- La noticia más destacada que apareció en los medios sobre el encuentro, fue la propuesta de que los programas de los niños de la tele salgan primero en inglés. Que país…