Repositioning Wayra for the future. Some thoughts

When I joined Telefónica to lead Wayra a few months ago, I had the initial impression that my biggest contribution could be around enhancing the operational efficiency within the team, which is what I feel I can do better. We worked hard on how to communicate better among us, align goals and KPIS and how to give more ownership and accountability to a very distributed team.

But over time, I have become more and more obsessed about our strategic purpose as open innovation arm for Telefonica. I understand that the challenge around how we define why we exist and how we can deliver the best returns for our corporation and for the entrepreneurs will never be completely solved. It will adapt and mature over time, but I wanted us to have an aspirational goal and a path forward.

We aspire to become the most global, connected and tech-driven open innovation hub in the world. Not bad to start with, right?.

While we have to acknowledge that the ecosystem is experiencing a bubble of accelerators, incubators and open innovation arms from corporates trying to understand and have a seat in the disruption game led by startups.

It is kind obvious that perpetual reinvention is needed for big corporates to survive in this frenzy of continuous technological change, and innovation is happening everywhere(yay!), so that we need to embrace cooperation with startups and developers way beyond Silicon Valley and its echo chamber.

On that quest, many accelerators and corporate venture initiatives fail to deliver on their promises. I feel that this happens mostly because not enough value is being added to the startups by the corporate and on the other hand not enough value is being captured back.

As ecosystems and entrepreneurs mature, the offering cannot be about real-estate anymore, with so many weworks and low-cost desk options popping up everywhere, in every city. Neither can it be about discounted commodity services such as legal support, office management, internet, or goodies, which will not make a difference at all. It is not even about writing seed stage checks anymore, since there is much more money flooding into the ecosystem now as there was before, when Wayra started seven years ago and $50K could certainly have a live changing impact.

And teaching wannabe entrepreneurs once and again how to pitch or set up their accounting system is becoming increasing less relevant as the entrepreneur gets access to many more information resources (mentors, 2nd time entrepreneurs, angels, blogs…). It seems that, in 2018, sophistication on the topics we cover to support entrepreneurs, focus on the business side of things and flexibility to adapt to different stages/requirements/industries/coinvestors/etc/etc is a must.

IMHO the real value a corporation can offer a savvy entrepreneur is joint business generation. We have, indeed, the access to the customers and partners, and we can become smart enablers to connect innovative startup products and solutions with our base of users across our footprint. And in order to achieve that, the corporation needs to enable a smooth interface on their end, from technology, to processes or people, almost like an API of persons & processes which works as a translator between two systems which don’t understand each other naturally.

Startups really crave for customers and market validation, and this is what a corporate can deliver, at scale. But big COs are usually very bad first customers. Hence, we believe we need to work with startups which are a bit more mature than just on ideation phase or even initial product market fit testing. They need to have a proven business model with some enterprise ready, battle tested products and processes.

Once the entrepreneurs have figured out how to deliver tangible business value to corporations, we can scale startups. Which is our new claim, here at Wayra.

We can help entrepreneurs with Tech expertise, with Sales channels, with access to partners and customers and we can do joint business. A lot. We can also give access to our global platforms, from IoT to our smart routers through open APIs and enable access to our customers worldwide. I am super happy to start our first MVP on our Open APIs ecosystem strategy today, with the IoT Activation Kit for startups.

And we can be a great customer too, which can really make the difference. $1 million in recurring revenues for a SaaS startup probably means a $12M increase in valuation and will surely mean an increase in VC’s interest all along.  And if we do it while we put skin in the game and become seed investors, it will show our commitment to the relationship with entrepreneurs. Entrepreneurs become family, which is not a minor thing to navigate endless org charts.

This is not easy of course, we need to work harder on how we enable and empower entrepreneurs to work with our local and global business units, and make sure that we foster a cultural mindset shift, so that our whole organization is able to take more risks and bet on startups to create disruption.

It is a challenging task, and it cannot be achieved alone, as an isolated effort from the open innovation arm of the corporation. As with any API, both ends need to do their part to achieve a goal. The internal effort in order to smooth processes, compliance, procurement, and give startups a real, tangible, shot is vital.

We need to be able to live with failure, and learn from our mistakes quickly, so that we can find those companies who will transform markets and also transform Telefonica in the process. I love the great example we have in Telefónica Argentina, showing how our B2B team is changing the way they do online marketing, customer activation, adding new products, etc, impacting their wide business, thanks to their joint work and mutual learning with startups.

And I have written here a lot about business, hard dollars, but there is also a ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc, etc.

These are exciting times to be in this position, when it is so clear that, after seven years, the journey has just begun and the rules are not yet written.

So what exactly are we announcing now?. Well, for starters, it is a number one rule in any corporate management role, that after you come in, you need to shake up things a bit and of course change the brand slightly.

Just kidding, I hope that is not the motivation for all this effort!.

To be fair, when I came in (and also from the outside) I realized there was some confusion, amplified over the years, on what was the role of Telefonica Open Future, what was the role of Wayra and more importantly, how all the pieces played together.

And since the value proposition and a lot of the operational processes had changed a lot over the years, there was also confusion and some miss alignment in the whole network around what our coherent spiel was across the hubs.

I learnt at CARTO, that when you want to reposition your company and launch a new value proposition for your customers and audience, you need to set it in stone. And you need to make sure that everybody gets the news and understands the new strategy.

If you want to achieve a high caliber repositionin, this goal is better settled with a brand evolution and refresh, which was also kind of needed after 7 years. Our brand gets closer to our commercial brands, which is an important source of our value prop, and we mature visually, becoming a bit more edgy and “pro”.

But don´t get me wrong, while the new swag and websites are pretty cool, the key point is to send the stronger message about what really matters, so that entrepreneurs and investors know what we can offer and how we can work together, and also determine what are our goals and value add for the internal audience, as thought leaders and smart enablers.

We are wayra and we scale startups.


Wayra new brand video from Miguel Arias on Vimeo.

It is the culture, stupid

Todas las grandes compañías parecen tener claro que la re-invención perpetua es una necesidad imperiosa, y que la innovación disruptiva es la tabla de salvación contra los ataques que vienen desde todas partes. Y todas estas mismas compañías tienen ya en su radar iniciativas diversas de acercamiento a startups, innovación abierta, agile teams y design thinking.

perpetual reinvention

Pero aún reconociendo el riesgo, se hace complicado pasar de impactos cortoplacistas y aislados y conseguir que la innovación corporativa tenga un papel relevante en la definición el futuro de la compañía. Con todas las ganas y empuje que tienen, además de lo atractivo de las modas, ¿por qué les cuesta tanto más innovar a las grandes corporaciones, comparado con una startup?.

Hay muchas razones, y otros más sesudos han estudiado el tema, pero yo creo que la cultura tiene un impacto fundamental. Siempre hay que volver a las personas y a por qué y cómo piensan, qué les incentiva, cómo reaccionan a los estímulos y cual es el diseño de la organización en el que están inmersos.

La cultura, mejor con mayúsculas, LA CULTURA, es algo de lo que todo el mundo habla, pero resulta esquiva, no se deja atrapar por conceptos, powerpoints o guías de estilo.

Huye de las frases grandilocuentes escritas en las paredes y se zafa del abrazo de los puffs de colores, la cerveza gratis o los standing desks de marca. Pero con todo, creo que es el factor más importante que define a las organizaciones, y claro, en esto de la innovación abierta, juega un rol crucial.

  • El peso de la estructura

En el mundo corporativo la estructura es muy importante, dependiendo de qué directivo sea responsable de qué area y sus intereses, unas iniciativas pueden avanzar mucho más rápido que otras. Y el organigrama y personigrama a veces no se alinean como debieran, siguiendo los intereses estratégicos.

Por contra, en las startups, con menor distancia entre el fundador y los miembros del equipo, es más fácil conseguir que las decisiones ocurran a todas los niveles, sin necesidad de respetar jerarquías interminables antes de poder avanzar.

El esfuerzo necesario para convencer a distintos comités y capas de managers de la bondad de un proyecto, podría ocuparse con mayor provecho en probar si la idea tiene algún sentido con clientes reales.

A veces, las compañías creen que estos procesos complejos las protegen de posibles riesgos, y seguro que en ocasiones es totalmente cierto, pero en otros, se convierten en una barrera que impide la experimentación y los aprendizajes cerca de los clientes.

¿Qué se puede hacer?: Es posible diseñar una estructura que proteja la innovación, tanto en la protección de sus presupuestos como en la agilidad de sus procesos. Con menos reglas y más capacidad de tomar algunos atajos, y siempre manteniendo la opción de reintegrar los proyectos y equipos una vez que han tenido éxito y han madurado un poco.

Pero ojo, no es que esto tenga que ser el far west, cómo cuentan en este artículo de Forbes:  Innovativeness thrives with discipline. Los grupos más innovadores tienen sus procesos y controles, la magia de la innovación ocurre cuando cada miembro del equipo sienta que tiene total libertad para explorar sus mejores ideas, mientras los gestores del equipo piensan que tienen el control absoluto. Y ambas situaciones ocurren simultáneamente :).

  • El poder de las emociones.

No olvidemos que las ideas iniciales de una proyecto o startup, suelen ser todas malísimas. Y sólo después de muchos pivotes y mucha, mucha suerte llegan a tener algún sentido. Construir una compañía exige un poderoso incentivo emocional, y la aprobación de presupuestos por parte de un comité no suele, por lo general, ser un climax de lo emotivo.

Cuando un emprendedor pivota, no es porque de pronto tenga una iluminación y vea el futuro con claridad profética. Más bien, lo que le pasa es que, mientras se va hundiendo en el fango, ya casi llegando al cuello y sin cash en la caja, decide tomar una medida desesperada en base a sus aprendizajes, la intuición y de nuevo un buen montón de suerte. Y no olvidemos que la mayor parte de los pivotes salen mal, y precipitan la muerte de la startup.

Pero en las corporaciones, es difícil reconocer que el proyecto que estás defendiendo no lleva a ningún lado, y que pretendes hacer un cambio radical, sin tener muchos datos ni certezas, a otro camino que puede llevar aún más rapidamente al hoyo.

Además, es muy facil tumbar el análisis de un proyecto innovador, porque está todo por probar y hay lagunas en cada esquina. Si reunes a un comité para evaluar una startup, en el que todo el mundo pueda opinar, pero pocos tengan skin in the game, lo más probable es que triunfe el NO. Me gusta mucho el concepto del “Institutional YES” de Jeff Bezos. Si quieres tumbar un proyecto, más vale que argumentes tu respuesta en profundidad. Y si alguien se toma la molestia de trabajarse tanto los motivos por los que no va a salir bien, bien merece la pena pararse y leerse el memo.

¿Qué se puede hacer?: No está de mas dejarse llevar un poco por las emociones cuando se discute un proyecto de innovación internamente y evitar el NO por defecto, obligando a que se justifique a conciencia. Potenciando además la posibilidad de un pivote si las cosas no salen como se esperaba, que es lo más probable.

  • La voz de la historia.

“Esto ya lo hicimos hace 10 años y no funcionó”. Esto es el bromuro de la innovación, corta todo el rollo a probar algo, aunque haya cambiado el mercado, las circunstancias y el producto. Porque indica que la prueba de carga del fallo ya ha sido realizada y no sólo tienes que asumir el riesgo enorme del proyecto, que lo tiene, si no también el del “yatelodijimos“.

¿Qué se puede hacer?: escucha a los mayores, aprende de la historia. Por qué no funcionó, qué ha cambiado ahora y cómo podemos hacerlo distinto y mejor. Es de insensatos volver a repetir los errores pasados, y creerse más listo no lleva, nunca, a ningún sitio. Pero las startups aprenden continuamente de los aciertos y fracasos propios y ajenos y puede que antes no fuera “el momento”, pero el próximo unicornio siempre está a la vuelta de la esquina.

  • La gravedad de las ideas

La gran ventaja competitiva que tienen las grandes empresas es su brutal acceso al mercado y su credibilidad a prueba de bombas. Con su capacidad de distribución (partners, fuerza comercial), su infraestructura (redes, datos, oficinas…) y su conocimiento de los clientes y el mercado, pueden coger ideas de dentro y fuera y llevarlas a escala de forma imbatible. Actuando como “smart enablers” de tecnología, procesos y servicios.

Pero aunque se escribe rápido, conseguir esto no es fácil, porque eso exige una apertura de mentalidad en la colaboración con terceros, en meter cosas nuevas en el “pipe“, que es algo muy preciado, y en jugarse puestos y cuartos en apuestas inciertas.

Las corporaciones tienen muy difícil probar nuevos productos en el mercado, porque el riesgo a una mala percepción de los clientes parece, a priori, inasumible. Y bajar el SLA del 99,999% puede resultar en una hecatombe que afecte al precio de la acción. Aunque esa percepción negativa llegará de todos modos, si la compañía no se adapta a las nuevas tecnologías y formas de servicio.

Las startups tienen menos que perder, y todo el tiempo que la corporación dedica a evaluar las nuevas ideas sobre el powerpoint o excel, antes de aprobar, con miedo, el primer testeo con clientes, las startups aprenden de la realidad, que enseña a golpes, pero no engaña. Y ese aprendizaje es imbatible.

¿Qué se puede hacer? Hay que hackear la organización, evitar enziscarse con discusiones sobre el “meta”, en el plan que incluye todos los caminos críticos, riesgos y bloqueos y enfocarse en pensar menos, en buscar algunos atajos, probar cosas y facilitar los interfaces que hagan más sencilla la integración de productos nuevos, sean de dentro o fuera.

  • El sentido de urgencia
Las startups entienden bien que la prisa es un activo. Y la falta de recursos, con el abismo siempre tan presente, hace maravillas para enfocar las ideas y mover a todo el equipo a correr, como locos, en la misma dirección.
Las grandes compañías tienen una actividad frenética, mayor incluso que en las startups, pero originada por multitud de iniciativas en paralelo. Todas parecen ir a velocidad supersónica, pero no todas van en la misma dirección. Cuando no van en direcciones opuestas!.
Para que todos los miembros del equipo tengan claro hacia donde deben correr, es necesario que la visión a largo plazo, la misión y los principios de la compañía estén muy claros. De modo que actúen como una guía en el día a día, cuando las cosas se salgan del guión (que siempre lo hacen, claro). La clave no está en evitar salirse del curso marcado, si no, en cómo volver rápidamente una vez que nos desviamos (get off course and correct rapidly).
¿Qué se puede hacer? Para conseguir esto, es necesario que la comunicación fluya de manera constante, y una cansina repetición de objetivos y prioridades. Marcando cuales son los hitos que todos deberían celebrar, cual es es cadencia que marca la vitalidad de la organización.
  • La aversión al riesgo
Las startups no tienen más remedio que tomar riesgos enormes. La gestión de la incertidumbre es la característica fundamental del emprendedor, y forma parte de su ADN, de su visión y se contagia al resto de los miembros del equipo.
Pero en grandes corporaciones, la toma de riesgos puede poner en jaque una carrera profesional. Parecería que una buena forma de ascender en una corporación es no cometer grandes errores y hacer bien lo que se te pide. Y después de unos años de hacer las cosas bien, sin grandes alharacas y sin cometer errores garrafales, podrás optar a una promoción.
Me gusta el ejemplo del “catering de mallorca” para ilustrar este punto. Si tu CEO te pide que hagas un catering para agasajar a un gran cliente y tu escoges el catering de mallorca (uno bueno, para los de fuera) y luego sale fatal. Seguro que no te vas a la calle, porque tú, escogiste el mejor catering que había (y el más caro claro). Pero si por el contrario cogiste el catering manolo, de unos chic@s que están empezando y que es mejor, más innovador y más barato, pero ese día te sale mal. Ya puedes ir recogiendo tus cosas en una caja de carton.
¿Qué se puede hacer? Fomentar la asunción de riesgos de manera inequívoca. Aquel que contrate el catering manolo debería ser promocionado/a, aunque no salga del todo bien. Y no señalar el fracaso honrado, aunque se sea obviamente implacable con la negligencia inconsciente. De este modo podrás atraer a empleados que quieran tomar riesgos y crear una cultura que fomente probar cosas nuevas, con cabeza.


  • Conclusión

A veces, nos atrapa la búsqueda de resultados a corto plazo, con las ventas del cuatrimestre y el “corporate guidance” actuando como una losa de urgencias, que nos impide enfocar recursos en aquellas grandes ideas que empiezan a tener madurez suficiente para tener impacto, de los de verdad.

Pero los ciclos se van acortando cada vez más, en esta loca aceleración de nuevas tecnologías, barreras de entrada en retroceso y disrupción a mansalva. Y parece que posponer la innovación por cerrar el quarter, nos puede servir un par de veces más, pero llega un tsunami de cambios para el que tenemos que estar preparados.

corporate innovation is a suicide mission
Dice Alex Osterwalder, que arreglar la innovación corporativa es una misión suicida, casi imposible, pero yo no puedo estar de acuerdo. Creo que es posible transformar la cultura de la compañía con un esfuerzo que implique a todos. No sólo a los líderes, si no a cada uno de los miembros del equipo, con foco en las áreas que he comentado antes y que se resumen en cómo se organizan los equipos, como se asumen riesgos y cómo se comunican las estrategias. Creo que Telefónica se ha embarcado a una apuesta muy decidida por la agilidad y la transformación para afrontar los retos que vienen, aunque está claro que no será una tarea fácil o cosa de un día.
La cultura, tiene que doler, cada día, tiene que ser algo que se viva y no que se cuente.
Y por encima de todo, no podemos olvidar que las startups son alumnos enloquecidos, buscan probar cosas continuamente, en el mercado, con clientes reales y aprender de los errores, tan rápido como se pueda.

Es esa capacidad de aprendizaje, esa habilidad de probar ideas con el mercado, descartar las opciones que no funcionan y apostarlo todo a las ganadoras,  la que les permite ganar a gigantes, con menos equipo, fondos y una pequeña ventana de oportunidad.  En el mundo corporativo, necesitamos ser mucho más “enseñables” y poder aprender, desaprender cosas y volver a aprenderlas de modo distinto. Todo el rato.

Si no olvidamos que TODOS NOSOTROS DEFINIMOS LA CULTURA, y nos ponemos a aprender como locos, se puede, aunque duela.



Open Innovation – Algunas reflexiones tempranas

Dice Kenneth Morse, del MIT Entrepreneurship Centre que

“Innovation is invention plus commercialization”

es decir, es imprescindible tener el foco en el negocio, y algo sabrán de esto los americanos. Y me planteo entonces, ¿qué es la Open Innovation?.

Debo reconocer que hasta hace pocos meses no hablaba ni leía, ni sabía, demasiado sobre innovación corporativa, ni abierta ni cerrada.

En CARTO la innovación no tenía un espacio o área específica, en una startup esto no es algo en lo que pienses como una entidad separada. Aunque es cierto que la innovación (entendida como esa necesidad de hacer algo mejor y diferente que los demás y con alto potencial de mercado), está muy ligada al desarrollo de producto y toca de forma transversal a toda la compañía.

Imagino que a los GAFAS – Google/Amazon/Facebook/Apple – y similares, les sigue pasando esto mismo, aunque hayan cogido mayor escala. Y eso se convierte en una importante ventaja competitiva para ellos, frente a players más tradicionales.

La agilidad y el entusiasmo por probar cosas distintas está en el ADN de todas las áreas de una startup, sin necesidad de dedicar recursos específicos para ello. De hecho, a veces nos pasamos de rosca, y buscamos reinventar todas las ruedas. Me acuerdo ahora de este gran video de Phil Libin, ex CEO de evernote,

Innovar en una sola cosa, en aquello que sabes hacer realmente bien y seguir el manual al pie de la letra en todo lo demás, parece un gran consejo en este mundo tan veloz y tan voraz. ;).

También es cierto que en CARTO instauramos los leapfrogs, los viernes por la tarde, en los que individuos de equipos distintos podían dedicar unas horas a trabajar en un proyecto de su elección, fuera de lo urgente e inmediato, y hacer saltos de ranita más allá de lo esperado.

Y aunque conseguíamos grandes avances, nos costaba horrores mantener esa cadencia y motivación y no dedicar ese tiempo a resolver bugs insidiosos o desarrollar “customer sponsored features” fundamentales para cerrar el quarter.  En vez de poder avanzar en tecnologías clave o simplemente dejar volar la imaginación un rato.

Pero divago, volvamos al principio. En mis primeros meses en Telefónica, sumergiéndome con entusiasmo en este mundo, he pensado en definir lo que no es Innovación Abierta.

Open innovation is not about

Y sobre todo teniendo en cuenta que en el mundo de la Innovación corporativa es fácil olvidar que el número de actividades realizadas no tiene una relación directa con la consecución de hitos que tengan verdadero impacto en el negocio presente o futuro, y esos impactos hay que medirlos, claro.

Me gusta mucho la idea del efecto halo de la innovación abierta, como medida de impacto. Es muy importante medir los euros ahorrados por introducir procesos más eficientes, o los euros ganados por vender productos o servicios de startups molonas, o por introducir una nueva feature en un producto existente que mejora el ARPU de forma tangible. Y no podemos olvidar el retorno financiero de las inversiones realizadas, que, aunque no mueva la aguja del balance de una gran corporación, es una sana medición del trabajo riguroso y bien hecho.

Pero hay un efecto halo, por el que cada uno de estos euros invertidos, ganados o ahorrados con el trabajo con startups, se extiende en su impacto en la organización a través de una mejora competitiva, un aprendizaje tecnológico sobre tendencias futuras, un cambio cultural y organizativo, un posicionamiento innovador de cara a los clientes o el público, una relación institucional a otro nivel que son difíciles de medir en euros, pero que tienen un claro valor estratégico. Y que deben ser contabilizados con el proxy que sea razonable en cada caso.

Parece clave entonces conseguir que la corporación, con su organización mucho más pesada (Elefante) pueda tener el aprendizaje del exterior e introducir productos, procesos o ideas que le permitan avanzar más rápido (Gacelas).

Veo la innovación abierta como ese interfaz de comunicación, un traductor entre sistemas que tendrían difícil comunicarse entre sí de otro modo (las startups y la gran corporación), con tiempos, procesos y estrategias muy distintas, incluso con lenguajes diferentes. Como el interfaz que permite que el elefante consiga bailar con las gacelas sin pisarlas y destrozarlas en su empeño.

Elephant dances with gazelles

Y para ello no bastan los programas de innovación, ni los Innovation labs por todo el mundo, los demos days, las inversiones, los pilotos gratuitos o pagados… todas herramientas útiles, pero el fin ultimo, el que cambia verdaderamente las cosas, es conseguir un cambio cultural profundo.

Un cambio que permee a toda la organización, desde el CEO (que suele estar más que convencido de las bondades de trabajar con compañías innovadoras) a todos los mandos intermedios, que tienen muchas prioridades divergentes y presupuestos limitados con presiones de objetivos mensuales apremiantes y desde ahí a toda la compañía.

Pero este tema del cambio cultural nos da para otro post entero. Stay tuned.

90 días

90 días, y aquí estamos. Debían tener prisa, los días digo, porque han pasado volando a mi alrededor, casi mareándome a su paso.

“The First 90 days”, así se llama el libro de Michael Watkins, que me hizo llegar el grandísimo Carlos Gomez cuando supo que empezaba en Telefónica y en el mundo corporativo por primera vez en mi vida. Un libro muy “a la americana” lleno de ejemplos tácticos, y centrado en una premisa fundamental: Cuando entras de nuevas en una organización establecida, lo primero que tienes que hacer es APRENDER lo más rápidamente posible. Y eso sólo se consigue escuchando, añado más, escuchando humildemente. Hay tanto que entender, todas esas dinámicas y relaciones que ya existen, los retos y expectativas de la compañía, de tu jefe, de su jefe, de tus pares, de tu equipo…

El libro explica que el directivo que llega de fuera es un órgano extraño en ese cuerpo corporativo, y lo más normal es que genere rechazo, y no serán los miembros de tu equipo los que te rechacen más, ni tu jef@ (que debería ser tu campeón interno), si no que serán tus pares, incluso aquellos que aún no conoces, los que tendrán más capacidad de influencia sobre tu futuro recién iniciado.

Y gran parte del juego se decide ¡en sólo 90 días!. El tiempo justo para causar una impresión positiva y perdurable, para empezar a marcar algunas líneas de lo que querrás conseguir y sobre todo, para no meter demasiado la pata. Mientras luchas contra un síndrome del impostor que se te caerían las cejas, y mientras digieres, así, a lo bruto, el modo de actuar, el status quo, el organigrama, los modos y la estrategia de una gran corporación.

Mis primeros noventa días han sido apasionantes, no puedo (ni quiero) quitarme de encima una fortísima sensación de privilegio, de poder vivir cómo funciona un transatlántico como Telefónica, desde dentro. Para alguien que durante toda su carrera profesional ha vivido rodeado de equipos y organizaciones que han crecido y se han organizado desde prácticamente cero conmigo, es una experiencia muy nueva y edificante plantarme en medio de una estructura enorme, pero compuesta de miles de pequeñas piezas conectadas entre sí. Además, la organización me ha acogido con mucho cariño y con los brazos abiertos, me temo que con expectativas excesivas, que me encargaré de destruir concienzudamente ;).

Mi primer mes y medio he estado viajando y reuniéndome con la mayor parte de miembros del equipo, y de otras partes de la compañía, que he podido. Han sido más de 80 1:1s, con y sin café, escuchando aquello que tiene a la gente sin dormir, y preguntándoles qué harían ellos, si estuvieran en mi lugar. He estado en Caracas, Bogotá, Mexico,  Sao Paulo, Londres, Munich, Barcelona, Gran Vía y por supuesto, en Distrito C, porque “Distrito” es un mundo entero en sí mismo, con  multitud de países entrelazados.

La segunda parte de estos 90 días, ha estado más centrada en aquello que creo que se me da mejor, con mi deformación profesional de COO, enfocada en el diseño de mi organización. Lo considero un elemento fundamental de eficiencia operativa y fundamentalmente un elemento de cohesión y fuente de felicidad futura de un equipo. En mi humilde experiencia, los grandes profesionales se encuentran más cómodos en estructuras donde los roles y tareas están definidos, donde hay “ownership” y delegación de responsabilidades, manteniendo la suficiente flexibilidad para que puedan desarrollarse, probar y equivocarse para conseguir objetivos claros. Pero sin pisarse unos con otr@s.

Ahora, el reto más inmediato que tenemos por delante es definir claramente a qué jugamos, cuál es la misión y visión de Telefónica Open Future_ en esta nueva etapa, después de siete años de expansión e hitos. Que está muy imbricado con cuál es el papel de la innovación abierta en una corporación como Telefónica, con una decidida apuesta por reinventarse a sí misma, ante la vorágine de cambio tecnológico y social que estamos viviendo. Pero eso lo dejo para otros posts más adelante.

Así pues, han pasado noventa días, en los que he podido desmontar algunos mitos que tenemos en el “circo emprendedor”. Algunos me decían, “te vas a Telefónica a descansar, eh truhán?, tú, que vienes de la guerra, ya notarás el cambio”.

Pues lo siento pero no, en una gran corporación, al menos en ésta, se trabaja tanto como en una startup, y el nivel de competencia técnica y profesional no tiene nada que envidiar de los equipos de alto rendimiento con los que he trabajado en el pasado. Quizá la mayor diferencia que he podido notar (además del hecho de que no tengo demasiado control sobre mi agenda ;)), es que en las grandes empresas hay un “overhead” en la necesidad de conseguir aprobaciones, o presentar informes o proyectos a distintos stakeholders internos, que no he experimentado en una startup. Pero también hay una capacidad de influencia y de acción, que no imaginamos desde nuestra burbuja emprendedora.

Y así como se demoniza la vida corporativa en algunos ámbitos, se tiende a idealizar el trabajo en una startup, como si fuera un mundo de yupi, exento de frustraciones, en el que se cumplen todos los sueños y se juega al pimpón todo el día, entre pizzas y chupitos de tequila. Por primera vez en 180 meses, no he mirado con intensidad y cierta aprensión un dashboard de ventas e ingresos, y aunque me gusta tener objetivos muy medibles, se agradece tener en barbecho el estrés del MRR por un ratito.

A medida que las grandes empresas se digitalicen, hagan de la innovación parte integral de su día a día, y permitan estructuras organizativas flexibles, con procesos más ágiles, ese transatlántico se transformará en una flota de pequeños barcos, y se parecerán más en su capacidad de actuación y decisión a las startups, manteniendo su acceso a activos de primer orden el canal de ventas y marketing, con acceso directo a clientes en todo el mundo. Exciting times ahead.

Vamos a por otros 90 días!.






Emprendiendo a hostias

He tenido el privilegio de visitar los ecosistemas emprendedores de Bogotá, Mexico DF, Sao Paulo y Caracas en mi segunda semana en Telefónica. En todos estos lugares he podido encontrarme con emprendedor@s comprometidos, competentes y motivados. Cracks que están innovando en todo tipo de sectores y demostrando que Silicon Valley es simplemente un estado de ánimo y que el talento y la disrupción tecnológica y de mercados, se encuentran en todas partes.

Pero hay unos emprendedores en particular, unos titanes, que os quiero destacar, y son los venezolanos. Compañías como Sincola, socialgest, estadeboda, zomoz,  traetelo… Que no emprenden a golpes, no, emprenden definitivamente a tortazo limpio. Luchando día a día para hacer crecer sus proyectos, en una montaña rusa emocional y financiera, que en su caso, parece más bien la atracción de salto al vacío.

¿Qué plan de ventas o forecast puede sobrevivir a una hiperinflación anual del 2000%?, en esas condiciones, la economía (y la vida) entra en barrena y se dan situaciones totalmente absurdas. Un reflejo anecdótico de esta situación hace que la colada cueste 10 veces más que la habitación del hotel, o que el desayuno pase a costar el doble?!?! de un día para otro (yo lo achaqué en un principio, a un bug informático (deficiencia profesional)).

Est@s héroes anónimos, con nulo apoyo institucional y con trabas en cada paso del camino, siguen y persiguen, desarrollan aplicaciones y tecnología con ambición global y te cuentan con un brillo en los ojos como buscan ayudar a mejorar el país, aunque sea un poquitico.

Me llena de orgullo, aun totalmente prestado, ser parte de una iniciativa que puede ofrecerles un pequeño oasis donde trabajar con cierta seguridad (a veces incluso dormir), un hombro en el que apoyarse y un trampolín al negocio internacional en LATAM y donde sea. Gustavo, Mariángela y Angel no pierden la sonrisa y han ayudado a varias Startups de Wayra Venezuela a ser seleccionadas en Startup Chile, o a trabajar en Mexico, Colombia o España apoyadas por la red.

Equipo Wayra Venezuela
El enorme equipo de Wayra Venezuela

Su ejemplo nos sirve como un cura de humildad, para todos los demás, que vivimos en economías estables, con ecosistemas de emprendimiento mucho más maduros, apoyos para comenzar en decenas de aceleradoras e incubadoras, con business angels, fondos, premios y subvenciones. Con inflaciones controladas, apoyo público y privado y la posibilidad de buscar negocio dentro y fuera de nuestras fronteras.

Puede que emprendamos a golpes, pero aquí los que de verdad se baten el cobre, son ellos. Mucho ánimo.

Nuevos retos, nuevas oportunidades

Imagino ya habéis leído las noticias, pero, aunque ya no sea novedad, quería compartir con todos el mensaje que envié a mi grandísimo equipo de CARTO:

Hola Carto(DB)ians:

As you heard in our town hall meeting, there are some personal news I wanted to share with you today, I’ve decided to move on to something new to join Telefonica by early next year, as the Head for Telefonica Open Future.

You might say, “what?, Miguel is joining the dark side!, the corporate world!”. ;).  Well, as you know, I am very personally committed with the enhancement of entrepreneurial ecosystems as founder of Chamberi Valley, organizer of the IN3 event and with many other pro-bono projects.

And I strongly believe that corporations have a great role to play here, to foster open innovation and help startups to grow and succeed. Telefonica gives me the unique opportunity to have a bigger impact in over 11 different ecosystems in Spain, UK, Germany and LATAM, which I feel is the right next challenge for me to focus on.

And the best thing is that I get to keep close to CARTO, as part of the Open Future family.

I’m leaving CARTO with incredible memories, lasting friendships and many, many amazing experiences, and I’ll never forget the unbelievable milestones we’ve achieved together as a team.

When I joined four years ago, in Eloy Gonzalo, with Emilio by my side, I already knew that Vizzuality/CartoDB/CARTO was onto something special. The culture we have is unique, the way Sergio energized everybody greatly complemented Jatorre’s unbeatable drive greatly. I treasure the amazing feeling of being part of a family in the way we all pulled together, to accomplish impossible deadlines and crazy milestones.

From an incredible product and technology with very little sales or operational infrastructure, we all had to roll up our sleeves and figure out how to build a global product and business. We are still figuring it out, we will probably always be, but CARTO is now stronger than ever.

I said no to a full sabbatical to take a seat in the rocket-ship when Javi and Sergio gave me the chance to join, and I don´t regret any minute. I wanted to play in the champion’s league of entrepreneurship and CARTO certainly delivered! It has been a breathtaking privilege to see the team grow so quickly, from the two shared desks in Lafayette to the Bushwick “up and coming” hip offices, to adding new family members in Tartu, Reston and London.

I’ve learned a lot from all of you, in many deep and personal ways, right now a few come to my mind;  Santana’s quick mind and easy going style, Jorge’s people skills, Raul’s tech wizardry,  Ben’s diplomacy, Jamon’s fully loaded hugs, Jaak’s sense of humor, Vanessa’s law & order, Andrew Hill’s charisma, Juanma’s closing magic, Emilio’s relentless work ethic, Ian’s communication tricks, Luis’s calm approach to crisis, Eva’s wide smiles and courage, Justyna’s deep ownership, Sally’s people first approach, Mamata’s humanity, Stuart’s powerful CPU, Dani’s jack-of-all-trade ninja moves, Jaime’s winning attitude, Joe’s understanding, Agnes’s culture care, Brad “noteless” accuracy, Javi’s friendship & trust and Ashley’s being-ashley mastership. I could go on and on, citing more than 200 cartoDBians I have had the honor and privilege to work with and for.

And of course Jatorre and Serg, my brothers, you make me and us proud and I wouldn’t be who I am today without you.

I hope that my “management by service” style, while annoying and controlling, has at least helped to convey the most important message of all. Each and everyone of you are CARTO, the culture, the future, does not rely in one single person but in the shoulders of all of you, with ownership and an urgent sense of purpose.

You have the incredible opportunity to consolidate CARTO as a brand and product with global impact, helping great individuals across the globe, tell the stories that really matter.

Over the course of the last weeks, I’ve been reflecting on these incredible last four years and what might come next for me. I’ve also discussed this with Javier and the board, the rest of execs and my incredible team, and I’ve realized how much I have enjoyed helping CARTO scale into an international startup from our humble beginnings.

Joining Telefonica Open Future will allow me to apply what I’ve learnt here with a wider reach and with the resources of a big corporation, and I had to take my chances to box again way over my weight. I’m convinced that now is the right time to delegate in my team and to hand over to the capable CARTO managers, which will guide us into an exciting future.

Lastly, I would never have been able to make this journey without my wife Elena there, helping me keep my marriage points on track (at least above zero), and always, always, ready to listen and to advise. This rollercoaster ride hasn’t always been easy but she’s been there with me to laugh, to cry and to celebrate the milestones.  She is my very own COO, right at my side, building our personal project and keeping the family together along the way.

This is not a goodbye, I am CARTO and you are family, and you will always have a very special place in my heart.  You will certainly see me around.




50 influencers de emprendimiento en twitter

Le estoy cogiendo el gusto a esto de hacer listados :), y además, hace unos días tuve el honor de ser incluido en una lista de los 50 influencers de emprendimiento en España. Está claro que el algoritmo de Sentisis necesita todavía trabajar en las excepciones (la mía!), pero aquí os dejo el acceso a su infografía, que resulta, en todo caso, muy interesante.

influencers internet españa

También lo podéis bajar en PDF para verlo con más detalle.

Así que me he decidido a publicar la lista de mis 50 influencers de emprendimiento en twitter, particulares. Los emprendedores y adláteres varios presentes en twitter que más me aportan por sus consejos, comentarios, links o sentido del humor. He intentado ordenar un poco la lista, aunque hay varios que podrían estar en varios apartados, y podéis acceder a la lista completa al final de este post, y seguirla si os interesa.

Chamberi Valley


Gran emprendedor con inquietudes sociales, le verás polemizar de cuando en cuando, desde el respeto, eso sí :).


Faltan muchas mujeres en tecnología y emprendimiento, y si encima tienen el nivel de María Fanjul, estamos apañados los tíos. A must follow.


Javier comparte opiniones directas y transparentes sobre los retos de emprender, financiarse, internacionalizar… Y también nuevas tecnologías o curiosidades.


Sorprende que Alexis no tenga decenas de miles de seguidores, cuando es uno de los emprendedores con más éxito y criterio de este país.


Iñaki podría estar en casi todas las categorías de este post, me ha enseñado y me enseña muchísimo cada día. Gurú como pocos.


Un ninja de la visualización de datos y el diseño, con un talento inagotable.


Raul sabe muchísimo de modelos de negocio y los nuevos retos del mundo móvil.


Uno de mis mentores personales. Creando busuu, un proyecto espectacular, desde Chamberí Valley hasta el Silicon Roundabout de Londres.


Acido en sus opiniones, y sus MEGALINKAZOs siempre merecen la pena.


Poco nuevo puedo decir de Julio, creo que todos los que leáis esto, ya le seguís :).


Muchas veces viene bien que un americano con ideas nos aclare las nuestras, con empuje y estilo.

IE Business School


Pura energía irlandesa en Madrid, y comparte muchas novedades sobre lo que hace el @iebusiness sobre emprendimiento.


Juanjo comparte muy interesantes tweets y posts sobre emprendimiento, y de vez en cuando se mete en jardines con su hueste de trolls ;).


Joe comparte noticias con enjundia y está enteradísimo de lo que hacen en muchos ecosistemas emprendedores europeos.



Alberto es un tipo muy ingenioso, tuitea poco pero con cabeza.


Jesús sabe mucho de casi todo, y lo comparte abiertamente.


Tuitea poco pero siempre con acierto. Me encantan sus micro-posts.


No sólo es uno de los emprendedores con más éxito de nuestro ecosistema, encima es majísimo y siempre está dispuesto a ayudar. Hay que aprovecharlo


Albert es mi puerta para conocer lo que ocurre en el mundo startup de Barcelona.


Eneko hace de puente entre Seedrocket y Silicon Valley. Muy interesante seguir su experiencia americana tuit a tuit.

Silicon Valley/USA


El gurú creador del concepto de Lean Startup, a veces comparte links muy interesantes sobre este tema.


Comparte links de tendencias que no encontrarás en otro sitio, y sabe mucho de expansión de startups y M&A.


Grandísimo inversor semilla americano, con interesantes tweets sobre lo que motiva a los emprendedores en el Valle.


Soy fan de 37signals, y aunque no me gusta mucho el estilo de dhh, excesivamente paternalista, es un must follow.


El blog de Mark (both sides of the table) es un clásico para aprender sobre la relación entre emprendedores e inversores.


De mayor querría ser un CEO como Rand, transparente y enfocado. Sigo incluso a su mujer!.


Experto en creación de ecosistemas emprendedores, y uno de los artífices del despegue de Boulder, Colorado.


Retuitería cada cosa que escribe, y me gustaría tener su ingenio y sentido del humor!.


Superangel por excelencia. Muy interesante para aprender más sobre inversión semilla.


Otro gran emprendedor que comparte su experiencia y pensamientos de manera abierta en twitter.



Un periodista que realmente escucha y con pasión por comunicar lo que de verdad importa a los emprendedores.


Contacto clave si alguna vez quieres salir en TechCrunch. Un gran conocedor de la escena emprendedora europea.


Uno de los periodistas españoles mejor informados sobre nuestro ecosistema.



Sus mitos sobre España son imprescindibles para alegrar el día. Y además está detrás de muchas iniciativas que han hecho de Telefónica una gran amiga de las startups.


La fuerza detrás del éxito de Wayra Global. Gran sentido del humor y sensato como pocos.


A veces abusa de los lugares comunes, pero tiene las ideas claras y mucho empuje para movilizar a otros.


Más allá de conocer si viaja en barco o avión privado, Martin comparte grandes consejos sobre productividad, emprendimiento, formación…

Emprendedores patrios


Mientras no le publiquen una columna semanal en la Voz de Galicia, recomiendo que os suscribáis a la bonilista y sigáis su sensata pista por twitter.


Uno de los mejores diseñadores de España, para estar enterado de las tendencias de usabilidad, diseño, etc.


Crítico como pocos, pero un doer de cuidado. Sus posts son clásicos sobre lo que queremos los emprendedores.


Un descubrimiento reciente, aporta mucho con sus opiniones y no rehuye la polémica, cuando no la busca directamente :).


Muchas veces no estoy de acuerdo con él, y precísamente por eso le sigo con interés.


Le iba a poner como gurú, pero en su bio dice que es un tipo normal. Todavía no he tenido la fortuna de conocerle en persona.


Pedro es un optimista enfermizo y encima consigue todo lo que se propone!. Seguirle motiva!.


Uno de los primeros en mi lista de “have to meet”, crack del ecosistema en Barna.



Christopher, además de conocer a todo el mundo en el ecosistema patrio, maneja uno de los VCs más importantes de España, con dinero fresco!.


El Cabiedes más accesible :), aportando su visión del ecosistema y también sus iniciativas sociales.


Inversor alemán pero con los ojos puestos en nuestras startups, se agradece!.


Aquilino manejo muchos millones para invertir y encima es supermajo, no seguirle si tienes una startup es un pecado.


Para no perder el contacto de lo que se cuece en el mundo inversor londinense. Además es un tipo agradable y accesible.

Os recuerdo que todos los listados son subjetivos y éste lo es aún más. Hay seguro múltiples omisiones, y seguro que si vuelvo a revisar mi lista de following terminaría por ampliar esta descripción hasta 100 o 200, así que, me planto y pido perdón de antemano.


Marfeel, a startup story in Spain

O, cómo llevar una startup desde la idea hasta 2 millones de inversión, aquí mismo, en España.

La moda del emprendimiento sigue creciendo por acá, a ritmo casi descontrolado. Mucha gente quiere ahora montar su startup web y, ¡pum!, en un par de meses tener una valoración de varios millones, vender a Google o Facebook, y ale, a vivir del cuento.

Me encuentro muchos emprendedores wannabe en eventos, que te dicen sin despeinarse, “todavía no tengo ingresos y sólo 2.000 usuarios, pero mi valoración pre-money es de 6 millones”.

Pero, amigos, esa no es la realidad de los emprendedores.

Este camino exige mucho más esfuerzo, suerte, zozobras y alegrías de lo que parece. Emprender implica salirse de la zona de confort hacia un abismo de incertidumbres, con el propósito de hacer crecer una idea y transformarla en algo tangible.

Por eso quiero compartir la historia de unos grandísimos emprendedores, los fundadores de Marfeel, que son el ejemplo paradigmático de lo que es el camino a recorrer por una startup en este país.

Y como ya conozco vuestra querencia por los gráficos, os incluyo el “camino ideal de una startup en España” en 7 cómodos pasos :).

startup en españa

Xavi Beumala, además de un crack, era un ingeniero con amplia experiencia en empresas internacionales y el convencimiento de que se podía innovar en el sector de los medios online y su consumo en tablets.

Al poco tiempo convenció a un amigo con visión comercial, Joan Balés, para lanzarse a la aventura empresarial. Dejó un trabajo internacional en una empresa que es el destino ideal de muchos profesionales, ganando una pasta y con una importante carrera por delante, para crear Marfeel, no sólo dejando de cobrar su sueldo, si no invirtiendo sus ahorros para poder empezar.

Primero, creó un prototipo básico de su producto y se lo enseño a más de 60 personas (conocidos o no) buscando feedback desde muchos ángulos distintos.

Con ese bagaje, un powerpoint muy trabajado y muchísimas ganas, Marfeel, se plantó en Madrid para participar en el campus Seedrocket. Y allí nos consiguieron convencer, por su entusiasmo y su experiencia previa, de que podrían revolucionar el modo en el que los medios online presentan sus contenidos y publicidad en tablets.

Así pues, llegaron al primer hito de su vida como startup, consiguieron una inversión inicial de Business Angels y mentores como Marek Fodor, Jesús Monleón, Diego Soro o yo mismo.

En palabras de Xavi, “Lo más importante con diferencia de vuestra entrada es que de repente ya no estábamos solos. Gente con experiencia contrastada y de mucho éxito habían creído en nosotros y en el proyecto. ¡Eso da alas! Un primer stop-and-go- de que esto puede llegar a algo.

El otro factor que habéis aportado son las múltiples conversaciones de bar que he tenido con todos vosotros. Es de increíble ayuda poderse sentar con alguien con un visión fría, y aunque distante, hay implicación directa y sobre todo con causa de conocimiento (todos habéis pasado por las situaciones que hablábamos). En ningún caso nadie me habéis dicho lo que tenía que hacer, pero sí lo que habíais hecho y dónde os habíais equivocado. Ese es el valor que no tiene precio!”.

A los pocos meses les llegó la oportunidad de entrar en Wayra Barcelona. Con nuestro asesoramiento y ayuda para acceder a presentar sus ideas ante la gente adecuada, fueron seleccionados y consiguieron una nueva inyección de capital, además de la imagen pública y el espacio para trabajar que proporciona Wayra.

Además, Xavi y Joan no dejaron de hablar con todo el mundo, usarnos para acceder a clientes corporativos, iterar en su desarrollo tecnológico y aprender como locos sobre cómo gestionar las incertidumbres de esta fase clave.

En ese proceso tan intenso, pasaron otro de los grandes retos de las startups incipientes, un distanciamiento en las posiciones del equipo fundador. Una situación que tantas veces he visto terminar con un proyecto, en este caso fue gestionada con sentido común y generosidad por ambos, y finalmente Joan se desvinculó del día a día del proyecto.

La creciente red de contactos de calidad de Xavi y la extensión que le proporcionamos los inversores le permitió llegar a conocer y convencer a uno de los gurús de nuestro ecosistema patrio, Juan Margenat (fundador de Bongo y Plan B), y convencerle para sumarse al proyecto, como COO. Con Juan, su ambición y su experiencia en estrategia y gestión operativa, se ha formado un equipo de emprendedores potentísimo.

Esto unido a que el producto ha aprovechado su primer año de existencia para demostrar unas métricas acongojantes, con varios grandes clientes de pago y un interés fortísimo de prensa y potenciales compradores.

Por otro lado, Xavi y Juan han sabido presentarse y ganar varias competiciones de renombre nacional e internacional, para mostrar Marfeel al mundo, como TC Disrupt en Barcelona, IAB Inspiracional y TNW.

Y hace apenas unos días, han anunciado una ronda de financiación de 2 millones de US$ con algunos de los inversores más importantes a nivel nacional e internacional como Nauta, Elaia y BDMI, para conquistar el mercado global y escalar como locos.

Parece fácil y todo tiene sentido cuando lo ves retrospectivamente, pero estas 1.000 palabras condensan sólo los hitos, detrás hay trabajo, trabajo y trabajo. Capacidad de tomar las decisiones correctas sin apenas datos, de aprender de los errores, de preguntar, de pedir y de dar, y sobre todo, de sobrevivir, perseverar cada día adaptándose a las circunstancias y al mercado.

No hay recetas mágicas, ni listas de 10 consejos o checklists para llegar hasta aquí. Pero lo que quiero mostraros es que se puede, que con talento, esfuerzo y suerte se pueden crear proyectos de éxito en España.

Y como dice Juan Margenat, sobre todo, “contando con los business angels adecuados :)”.

Aprovecho este post, para explicar por qué me he desvinculado accionarialmente en esta ronda de un proyecto tan espectacular (espero poder seguir siendo su mentor el tiempo que me dejen!). Estoy convencido del éxito de Xavi y Juan, creo que van a revolucionar el mercado de los medios online, pero también creo que necesitan compañeros de aventuras adecuados para cada fase.

El business angel tiene su papel, apostando por locos cuando apenas hay nada creado, ayudando a pasar de la idea al hecho y abriendo puertas de clientes, medios y de inversores más grandes.

Una vez que los VCs entran en la ecuación, creo que sobramos. Nuestra misión está cumplida y simplemente nos terminaremos diluyendo en el proceso. Así que prefiero hacer caja, demostrar al ecosistema que es posible ganar dinero con este hobby y conseguir así el permiso de mi mujer, para invertir en más startups. :).

Pero los gestores de muchos fondos que financian series A, todavía no están de acuerdo con esta opinión. Y consideran que una salida en esta fase de los inversores privados, implica no creer en el proyecto, y sacar dinero de la ronda para hacer pequeños cash-outs, que podría utilizarse mejor dentro de la start-up. Es decir, preferirían que sigamos hasta el exit final.

Pero creo que la ganancia relativa para nosotros es pequeña, y podemos aportar menos ayuda en esta nueva fase, así que espero que cada vez abran más las puertas a hacer pequeños grandes exits tempranos a los inversores iniciales, para seguir invirtiendo en otros proyectos.

Por supuesto, hay otras opiniones muy válidas al respecto, y reproduzco aquí un interesante comentario de de Xavi sobre este asunto, para iniciar una sana polémica:

Yo como emprendedor, y eso que en Marfeel se ha terciado todo de una forma distinta, tampoco lo entiendo.

Parece que una ronda serie A sea una finalidad de por sí, cuando no lo es. Una ronda serie A es un medio para llegar más allá. Un indicador de que a lo mejor surge una empresa que sobreviva a la intemperie de los 4-5 años. Un indicador de que hay un producto con tracción o un modelo de negocio tentador.

A mi entender, los BA siguen siendo imprescindibles a posteriori de la ronda A, incluso mucho más que antes. Estoy de acuerdo que no jugarán en la liga de los VCs, pero de eso se trata. Se tiene que hacer piña con el equipo emprendedor, seguir aportando esa experiencia del “yo ya he pasado por aquí”. Y aunque la relación personal sea increíble entre emprendedores y BAs, sino hay intereses mutuos de por medio, queda todo en una anécdota.

El hecho de que hay un punto de salida tan temprano en una startup puede fomentar los wannabe, los roadshows y que la gente de profesión quiera ser “emprendedor” y dedicarse a levantar dinero. En realidad tenemos que ser apasionados de nuestro producto y preocuparnos de encontrar un modelo de negocio escalable.

Creo que el valor más diferencial e increíble de SeedRocket es el “yo ya he vivido esto” y creo que el acompañar una fase más sería de gran valor (y opinión personal, más justo económicamente hablando). El hecho de que entre bastante dinero en caja quiere decir que hay muchas cosas por hacer y un altísimo riesgo. El dinero en nuestro caso compra tiempo y paga incertidumbre. Sacar dinero de caja supone tener menos tiempo para ejecutar con más incertidumbre.

Creo que los emprendedores de éxito que hacen de BA es lo que necesita el ecosistema. La adrenalina, visión, experiencia y pasión son impagables.”

Juan Margenat también tercia en la discusión, y opina, “estoy más con la postura de Miguel aunque es cierto lo que dice Xavi, que varios VCs extranjeros alucinaron que diéramos salida a alguien. Pero si yo entro como BA y multiplico por 8-10 mi inversión, mi camino ha terminado ahí. Entre otras razones porque a partir de ese momento mi fuerza es cero y es posible que nunca recupere la inversión.”

¿Qué opináis los demás?

P.s.- Suerte y enhorabuena cracks!, os la merecéis!




En el diván, entrevista completa para #efeempresas sobre emprendimiento

El gran Alfonso López de EFE, publicó ayer una entrevista en Efeempresas, en la que intento responder a algunas preguntas sobre mi experiencia como emprendedor tanto a nivel profesional como personal. Podeis encontrar la entrevista aquí.

Como es lógico, el artículo no recoge la entrevista completa, sobre todo porque me explayo demasiado… Pero lo bueno de los blogs personales es que puedes publicar lo que te dé la gana, así que aquí teneis todas las preguntas y mis respuestas. Enjoy :).

1. Me puedes contar tu breve autobiografía

Ingeniero de Caminos por la UPM, Professional MBA por el Instituto de Empresa y desde hace 10 años emprendedor vocacional. Marido a tiempo completo y padre amateur de dos niñas preciosas.

Nací en Oviedo en 1978, y vivo en Madrid desde los 15 años, pero también he vivido en Alemania (Düsseldorf y Aachen) y en Vigo. Hablo inglés y alemán y chapurreo italiano.

He fundado en 2003, con otros dos socios IMASTE, hoy día, líder europeo en el desarrollo de eventos y ferias virtuales. Hemos lanzado más de 200 ferias en 25 países, con un equipo multidisciplinar de más de 30 personas.

En junio 2012, hemos vendido IMASTE al líder mundial de webcasting y comunicación virtual corporativa, ON24 Inc, con sede en California. Y tenemos el reto de hacer crecer el proyecto conjunto en Europa y Latinoamérica. También hemos fundado, en 2012, Multivent, como una escisión del negocio de eventos presenciales de IMASTE, y somos la iniciativa líder de fomento del empleo universitario en España.

Como emprendedor, he hecho ya casi de todo, desde CTO a responsable de desarrollo de negocio. Además me ocupo del trato y negociación con los medios de comunicación, inversores, alianzas, reporting financiero, etc.

2. ¿En qué proyectos te mueves actualmente? ¿Cómo se puede gestionar el tiempo para abarcar tanto?

Ahora mismo, estoy totalmente enfocado en la integración entre IMASTE y ON24, tanto a nivel de ventas, como de procesos, estrategia, estructura, etc. Sin perder de vista la expansión del negocio de webcasts y entornos virtuales corporativos en Europa y Latinoamérica. Un momento apasionante pero también muy intenso.

Por otro lado, soy mentor y profesor del área de creación de empresas en el Instituto de Empresa Business School y en la Academia Wayra de Telefónica. Me motiva y enriquece mucho poder ayudar a otros emprendedores a tener éxito con sus proyectos, explicando mi experiencia personal y compartiendo mis errores.

Por eso, soy business angel en varias startups tecnológicas, a través de Seedrocket, junto con alguno de los emprendedores tecnológicos más importantes de Madrid y Barcelona.

Soy co-fundador de Chamberi Valley, iniciativa líder de fomento del networking entre emprendedores tecnológicos consolidados.

Soy bloguero ocasional en diversos medios y en mí propio espacio, donde comparto mis experiencias y humildes consejos sobre la aventura de emprender.

También soy miembro de la Board de la Asociación de Antiguos Alumnos del IE Business School, para aportar una visión emprendedora en la relación entre la Institución y sus más de 40.000 egresados.

Soy ponente en conferencias para fomentar el espíritu emprendedor en Universidades, Escuelas de Negocios y otros foros donde se atrevan a invitarme.

Y por último mi proyecto más importante, soy padre de dos niñas pequeñas, que aunque me machacan el sueño, le dan un sentido mucho más claro a todas las cosas que hago.

Para poder hacer todo a la vez, creo que la clave es el foco. Intentar dedicar a cada actividad el tiempo justo, pero con mucha intensidad. Con los años, vas teniendo más experiencia para conseguir resultados en menos tiempo y detectas los sumideros de tiempo que afectan a todo emprendedor.

Lo bueno es que tengo libertad para gestionar mi horario, así que, aunque trabajo muchísimas horas, puedo decidir cuando toca hacer una ponencia, preparar un baño o montar una reunión comercial.

Estos meses, como tengo que viajar mucho más, se complica el equilibrio entre la vida personal y profesional, pero son fases vitales. Hay que tener claro qué es lo más importante para cada uno, y dedicarle tiempo suficiente a las personas que más te importan.

3. Emprender a golpes también vale… pero, ¿cuantos golpes es capaz de soportar un emprendedor antes de arrojar la toalla?

Los emprendedores que tienen éxito son perseverantes. Todos han tenido y siguen teniendo su buena dosis de golpes diarios. De hecho, la intensidad de los problemas aumenta con el tiempo, a medida que tienes empleados, inversores, negocio internacional, deuda…
Hay que ser perseverante pero no cabezota. Ante los golpes es bueno preguntarse qué está pasando, por qué algo no ha salido como esperábamos y aprender rápido. Encajar golpes es importante, pero mejorar para estar preparado y evitar el siguiente lo es todavía más.

4. En tu blog eres crítico con algún aspecto emprendedor de este país, incluso con la “terrible marca España”, aunque contrasta con la ilusión que transmites al que quiere intentarlo… ¿Por qué es tan terrible esa marca España? ¿Cual es el termómetro actual del emprendimiento español (pros-contras)?

Los españoles somos ciclotímicos, pasamos de la cresta al fondo de la ola en minutos. Y con nuestra marca país ha pasado lo mismo. Hace años éramos el ejemplo del mundo y ahora parece que no sabemos hacer nada bien.

Es fundamental que nos creamos capaces de desarrollar grandes proyectos, tecnológicos o no, en este país, para comernos el mundo. Los profesionales españoles están tan preparados como los demás, y simplemente tenemos que quitarnos complejos localistas y entender que nuestro mercado es global.

Soy bastante crítico con el “circo emprendedor” de este país, sí.

Hay demasiados “gurús” que viven de dar consejos, ponencias, libros sobre emprendimiento y no han conseguido nada. De hecho nos faltan roles a seguir, más allá de Amancio Ortega o Roig.

¿Quiénes son los Zuckerber españoles?, gente que con su ejemplo anime a otros jóvenes a intentarlo, crear sus propios sueños y en el proceso ayudar a este país a generar empleo, ilusión y salir de la crisis. Conozco muchos emprendedores con startups muy atractivas, que están desarrollando proyectos internacionales, compitiendo contra empresas americanas muy potentes y ganando, gracias a su esfuerzo, creatividad y ganas.

Y apenas se habla sobre ellos fuera de medios especializados.

Dicho todo esto, el ecosistema emprendedor español ha mejorado una barbaridad en los últimos años. Cuando empezamos éramos bichos raros, y ahora hay estupendas incubadoras de startups como Wayra o Area 31, hay una generación de business angels con conexiones, hay iniciativas de fomento del emprendimiento en Universidades y Escuelas de Negocios.

Creo que es un buen momento para empezar un negocio en España, siempre que tengas un proyecto interesante, capacidad de ejecución y una mentalidad internacional.

5. Imagina que acabas de finalizar la carrera y no encuentras trabajo ni tienes mucho dinero. ¿Qué harías con tus ideas? ¿Cómo conseguirías financiación? ¿Qué inversión inicial realizaste cuando comenzaste a emprender?

Primero define tus pasiones, aquello a lo que te gustaría dedicarte y que conoces mejor que los demás. Busca necesidades sin resolver en ese campo y una vez que las tengas detectadas, encuentra quienes son los “doers” para ayudarte. Es decir, convence a un equipo inicial de gente comprometida que sea capaz de hacer algo más que un powerpoint explicando la idea.

Con ese prototipo inicial, busca financiación semilla en alguna de las incubadoras que hay en España y con algunos de los concursos más importantes de business angels para conseguir 50-100.00 euros. Y desde ahí, a probar el prototipo!!.

Nosotros empezamos con 4000 euros, pero la financiación real que pusimos fueron los 2 años sin sueldo que aguantamos los socios fundadores.

6. ¿Tu experiencia te ha dado claves básicas para que una empresa funcione? ¿Cuales son esos puntos clave?

La experiencia me ha enseñado que nadie sabe nada. No tengo ni idea si un proyecto va a funcionar o no, pero soy capaz de detectar incoherencias que llevarán a un fracaso seguro.

Así que el punto clave es tener flexibilidad y capacidad de aprender mientras se emprende. Detecta una necesidad, crea un prototipo que la resuelva, testea tu hipótesis con el mercado, mide que está pasando y aprende para iterar y mejorar la siguiente vez.

Y extendiéndome con los puntos clave, te diría que son:

  • Equipo: no sólo que sea capaz de ejecutar, si no de trabajar sin tirarse los trastos a la cabeza durante momentos de gran incertidumbre.
  • Producto: crea un prototipo que te permita testar la reacción de los usuarios, sin descuidar la experiencia de usuario y limitando la funcionalidad a lo mínimo imprescindible.
  • Mercado: ya que te metes a hacer algo tan difícil como emprender, que merezca la pena!!. Resuelve necesidades reales y con soluciones que importen a tus potenciales clientes.

7. Emprender se asocia a crear un nuevo negocio, pero, ¿es importante emprender dentro de un negocio ya establecido, renovarse?

No tengo recetas mágicas. Si eres un experto en un sector tradicional y tienes pasión por ello, seguro que puedes encontrar nuevos modos de hacer las cosas y crear negocios interesantísimos. O quizá tienes una idea revolucionaria que va a modificar el modo en que los seres humanos se comunican entre sí.

Todo vale, mientras estés atento a resolver grandes problemas y consigas entender cual será la tendencia futura de ese sector, mejor que los demás.

8. En esta época donde miles de jóvenes emigran para buscar una oportunidad, tú permaneces aquí y tratas con muchos países. ¿Internet es la clave para evitar esa fuga de cerebros y trabajar en cualquier parte del mundo? ¿En qué países ves que hay hoy más oportunidad de negocio y ayudas?

Internet es una oportunidad de negocio interesante para un colectivo determinado: desarrolladores, diseñadores, marketing, product management… Pero en el “circo” pecamos de ingenuos si creemos que internet va a resolver la crisis.

Necesitamos que haya emprendedores en todos los sectores, y muchos de ellos tienen potencial de crear mucho más empleo que internet. Por ejemplo Zara o Mercadona crean muchísimos más empleos que todo el ecosistema de internet español junto.

Lo que sí es cierto es que la mentalidad internacional y la globalización de mercados y transportes junto con la existencia de herramientas de interacción virtuales, permiten crear negocios en España que tengan como mercado el resto del mundo.

Y eso sí que es clave para generar riqueza y empleo en este país. Emprendedores de todo el mundo que creen sus negocios en España, aprovechando nuestra mano de obra cualificada, nuestra calidad de vida, nuestros transportes. Y desde España, conquistar el mundo.

No creo que la decisión de montar un negocio en un país u otro se base en las ayudas, pero es cierto que una startup que tenga su sede en Londres, NY o California tiene de facto una valoración unas 5-10 veces superior a si está localizada en Madrid o Barcelona. Y con ese superior acceso a la financiación, se pueden alcanzar mercados globales mucho antes.

9. Un business angel, ¿puede convertirse en demonio si se involucra demasiado en la idea? ¿Qué papel crees que debe jugar a parte del monetario?

Ser business angel es un hobby muy caro :P. Creo que es importante tener una involucración emocional, para ayudar al emprendedor con sus retos, más allá de la aportación económica. Pero es cierto que el inversor tiene que entender su papel y dejar al emprendedor que tome sus decisiones, cometa sus propios errores, aprenda y mejore.

Y el inversor tiene que entender el altísimo riesgo de su inversión y no obsesionarse con el retorno económico a corto plazo.

10. ¿Qué es para ti el miedo al fracaso? ¿Lo has sentido alguna vez? ¿Cómo te rehaces si un negocio nuevo no funciona?

El miedo al fracaso es la desagradable sensación de estar al borde del abismo, dependiendo de una mezcla de esfuerzo y suerte para evitar que todas tus ilusiones empresariales se vayan al garete y tengas que afrontar consecuencias muy graves: despidos, deuda, bancarrota, desánimo…

Y lo siento cada día al menos un par de veces, entre un par de momentos de euforia en el que creo que me voy a comer el mundo. Emprender es una montaña rusa emocional y hay que estar preparado para vivir asumiendo muchos riesgos, para conseguir grandes cosas.

Creo que asumir riesgos no significa ser un insensato. Hay que controlar el nivel de deuda y los compromisos adquiridos y tener en mente que las cosas pueden ir mal y hay que poder afrontarlo. Sobre todo en este país, es muy importante tener siempre previsto el coste de cerrar la empresa (Seguridad social, despidos, etc), porque si no, puedes tener problemas muy serios.

Además, España es especialmente injusta con el fracaso emprendedor. Se convierte en un estigma social que te acompaña en tus siguientes andaduras.

Aquí, si tienes éxito eres un afortunado y si fracasas, un torpe.  Creo que es importante prever mecanismos de recuperación para emprendedores que han tenido un fracaso honrado. Necesitamos su experiencia para que puedan montar nuevos proyectos con más opciones de éxito.


Las 7 claves de un elevator pitch

Como el crack Gary Stewart aconseja siempre a sus emprendedores de la Academia Wayra: “always be in a pitching mode”. Siempre tienes que tener preparado un discurso conciso y contundente que refleje los elementos fundamentales de tu proyecto. Además tienes que ser capaz de adaptar tu mensaje a diferentes interlocutores, para enamorar por igual a un posible inversor, a tu cofundador tecnológico, a tus primeros empleados o al bloguero de techcrunch que se ha dejado caer por esa fiesta.

No hay recetas mágicas para el elevator pitch ideal. Cada proyecto y cada emprendedor tiene su propia personalidad y su modo de contar las cosas, pero hay una serie de puntos clave que todo pitch debe tratar de cubrir para enganchar con los inversores.

1. Credibilidad y pasión

Es del todo imposible tener la certeza de que un proyecto, sobre todo en una fase inicial y a través de una conversación informal de un par de minutos será un éxito.

Pero si el emprendedor presenta sus ideas y como ejecutarlas con entrega y pasión, entonces las probabilidades de que sea escuchado y tomado en serio son mucho mayores. Es casi seguro que será necesario modificar la idea inicial para llegar a conseguir tracción, y esto sólo lo conseguirá un emprendedor motivado y que tenga un verdadero interés por resolver los problemas que ha detectado.

Sólo aquellos que perseveren y se enfrenten a las adversidades con entusiasmo podrán encontrar las soluciones a los retos que les esperan. Así que es importante contar una historia, que contenga elementos personales y que se quede fijada en la mente de tu audiencia

¿Qué me gustaría escuchar como inversor?: Buenos días, soy el fundador de Baboo, la startup que va a revolucionar el modo en que hacemos deporte con amigos. Durante años he organizado eventos deportivos para varios clubes y asociaciones como responsable de XXX y…

2. Pain killer

La mayor parte de los pitches que escucho se centran exclusivamente en detallar prolíficamente el problema que pretender resolver. Está claro que debe existir un problema previo que necesite ser resuelto y el problema debe tener suficiente entidad para merecer el interés tanto del inversor como del emprendedor. Pero en un elevator pitch es necesario ser concisos y concretos. Haciendo que la necesidad presentada sea obvia y detallando quien la tiene.

¿Qué me gustaría escuchar como inversor?: Más del 80 % de las enfermedades que sufren en el tercer mundo están originadas en la mala calidad del agua y más de 70 % de las fuentes de agua potable del tercer mundo están contaminadas. En el Africa subsahariana, más de 150 millones de personas disponen de menos de medio litro de agua al día, que en Europa además consideraríamos no potable.

3. Solución

Merece la pena dedicar algo de tiempo a detallar nuestra solución particular al problema que hemos detectado.  La ejecución es mucho más importante que la idea, así que no sólo expliques tu idea si no, sobre todo, cómo la estás llevando a cabo. Y menciona en qué fase del desarrollo te encuentras: prototipo, beta privada, lanzamiento inminente, expansión internacional…

¿Qué me gustaría escuchar como inversor?: Nuestro proyecto aprovecha la masiva implantación de las redes sociales en Europa, para crear un sistema de recomendaciones de empleo entre amigos y conocidos. A través una API de conexión con Facebook y linkedin conseguimos detectar qué perfiles encajan con cada puesto, y después solicitamos a los usuarios que validen nuestras asunciones con un sencillo interfaz. Hemos lanzado una beta privada que ya tiene 1000 usuarios con una retención del 20 %.

4. Mercado

Crear un proyecto de éxito es tan complicado y requiere tanto su buena dosis de suerte como un esfuerzo tan grande, que, al menos, el inversor esperará que el mercado merezca la pena. De nuevo, no hace falta extenderse, si no dar una orden de magnitud del mercado (específico, no del mercado de marketing online en España) y la tendencia futura. 

¿Qué me gustaría escuchar como inversor?: Nuestro proyecto va a cambiar las reglas del juego de la industria de venta de ebooks online, que mueve 200 millones de euros al año. Forrester indica que este mercado de XX va a crecer más de un 20 % en los próximos 5 años..

5. Competidores, ventaja competitiva

¡Seguro que tienes competidores!, menciona los más relevantes y sobre todo explica por qué lo puedes hacer mejor. Cual es la magia que tu equipo domina y que ellos, aunque sean más grandes y americanos 🙂  no tienen.

¿Qué me gustaría escuchar como inversor?: Nuestros competidores están sobre todo basados en USA, son Fibzy y Ciminoi, con inversión de Accel y Sequioa, pero se dirigen a un mercado más corporativo y con un enfoque puramente anglosajón. Nosotros tenemos un enfoque basado en la experiencia de usuario y nos dirigimos al usuario final, con diseñadores con experiencia en Adobe . Además ofrecemos servicio local en Europa, que es clave para este negocio…

6. Equipo

Es lo más importante de todo, una parte que puede levantar un pitch pobre por sí sola. Los inversores apuestan por personas, que tengan agallas y sean capaces de adaptarse a los cambios que vendrán y que tengan cabeza, capacidad de ejecución y conocimiento de esa industria para aprender y crecer con la startup.

¿Qué me gustaría escuchar como inversor?: Nuestro equipo está formado por el antiguo CTO de XXX, que desarrolló por sí solo todo el algoritmo de recomendaciones. Nuestro diseñador ha ganado varios premios internacionales de usabilidad web y nuestro CEO ha fundado dos startups y ha vendido una de ellas a un grupo norteamericano…

7. Call to action

Una vez que has llegado hasta aquí, estás de enhorabuena. Tu interlocutor no ha huido despavorido y empieza a ver tu proyecto con buenos ojos. Pero, ¿qué quieres de él?, un elevator pitch no basta para establecer una relación de confianza. Dejale con hambre de saber más y pídele un siguiente paso concreto, si es posible con un compromiso por su parte.

¿Qué me gustaría escuchar como inversor?: Muchas gracias por tu tiempo. La semana que viene estaré en Madrid para visitar a un cliente, como ves fijar una reunión para presentarte la DEMOen detalle y ver si puede encajar con vuestra estrategia de inversión?. Nosotros estamos en conversaciones para nuestra próxima ronda con varios fondos…

¿Cuales son vuestras claves para el elevator pitch ideal?.

Nota: Todos los ejemplos se refieren a proyectos inventados, por lo que todo parecido con la realidad es pura coincidencia :). Ah y no, no firmaré nunca un NDA para poder escuchar un elevator pitch, ni una presentación más detallada de un proyecto.