Ayer tuve la ocasión de impartir una sesión dentro del Programa Venture Lab del Instituto de Empresa. La temática se basaba en repasar los Do´s & Dont´s del Business Plan, pero al ser la primera sesión de la serie de clases sobre cómo crear una startup tecnológica y presentarla a inversores, convení con Gary Stewart , darle un enfoque un poco más generalista. De modo que empecé explicando los factores clave en los que se fijan los inversores para determinar el potencial de éxito o fracaso de un proyecto.
Fundamentalmente, y resumiendo muchísimo las 3 horas de clase, son tres: Producto, Mercado y Equipo. Y esos tres factores deben ser tenidos en cuenta en todo el proceso de análisis y presentación a inversores, desde el Plan de negocio, hasta la presentación en persona y el elevator pitch.
También dediqué una parte importante de la clase a explicar algunos conceptos del Customer Development y la creación de Lean Startups. Me he vuelto un evangelista de este concepto, basado en la puesta en marcha temprana de las ideas de negocio, para que sean validadas por el mercado lo antes posible y así, a través de un ciclo iterativo de mejoras y escucha al cliente, se pueda llegar al «Product-Market fit» (es decir, al encaje de un producto o solución con un mercado suficientemente grande de consumidores apasionados por el producto y dispuestos a pagar por él). Estos procesos permiten minimizar el riesgo de fracaso de los proyectos tecnológicos y en todo caso, permite que ese fracaso se produzca lo antes posible y aprender del mismo.
Eso sí, una lean startup no implica una montar una startup cutre. Parece que hoy día, todo el que monta un negocio con cuatro duros, dice que está aplicando conceptos startups ultraligeras y se queda tan ancho, siendo el más cool del patio. Aunque las «lean startups» buscan evitar gastos innecesarios hasta que no tienen tracción suficiente para escalar sus procesos, no se basan en sacar el desarrollo a la India porque es más barato.
Después de mi experiencia personal con IMASTE, debo decir que no creo demasiado en los planes de negocio, porque las ideas de negocio y las premisas de partida SIEMPRE van a cambiar dramáticamente durante el proceso de creación y validación del proyecto. El plan puede servir para analizar la viabilidad inicial del proyecto y para acudir a la batalla con una hoja de ruta, pero después, es imprescindible un proceso iterativo de adaptación a las necesidades reales de los clientes que queremos satisfacer: EL PLAN B.
Lo que me parece más importante es que el modelo de negocio tenga sentido (aunque después también tenga que cambiar). Que haya coherencia entre las necesidades que se quieren resolver, las competencias y habilidades que se necesitan para responder a esas necesidades, los costes asociados, el modo de alcanzar a los clientes (canales), como es la relación con los clientes, quienes son y de donde viene el dierno.
La clase terminó con una minicompetición de elevator pitches, en la que algunos grupos se enfrentaron al reto de conseguir que sus compañeros invirtieran 100.000 euros virtuales en sus proyectos. Es interesante ver cómo los inversores por un día, se decantaron sobre todo en dejar su dinero virtual a los proyectos más consolidados (mayor desarrollo probado), con mayor proyección internacional o con mayor mercado potencial percibido. Aunque no le dieron demasiada importancia a la composición de los equipos, que es un tema clave para mí.
En fin, no me enrollo más, os dejo las diapositivas de mi presentación, por si os sirven de ayuda.