10 cosas que he aprendido después de invertir en 50 startups seed

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Uno de los motivos por los que más me apetecía mi nuevo rol corporativo era la posibilidad de ver muchos proyectos de golpe y trabajar con un montón de emprendedores en geografías diferentes y tecnologías disruptivas, en campos de lo más diverso. 

En este tiempo, ¡18 meses ya!, que llevo como responsable de emprendimiento global de Telefónica, he podido dedicar menos tiempo del que yo estimaba inicialmente a los emprendedores. Mi rol tiene una cara visible, ligada al ecosistema, y otra interna de empuje y cambio cultural, lo cual, sumado a la gestión de 11 equipos dispersos en 10 países, exige bastante dedicación.

Pero he tenido el privilegio de conocer centenares de startups y pasar tiempo de calidad con [email protected] brillantes y [email protected], tanto del portafolio existente de 500 compañías, como de las 50 nuevas inversiones que hemos realizado en estos meses.

Estas son algunas de las compañías en las que hemos invertido:

teltoo, ybvr, gobertis, valerann, vchain

Y después de todos estos comités de inversión y de pasar el hito de 50 inversiones en Wayra, he pensado que podría ser interesante reflejar algunos de los aprendizajes por escrito. En mi vida previa ya había invertido como Business Angel en 8 proyectos, un hobby caro que de momento me está saliendo bien (gracias a Reclamador y Marfeel, y con mucha fe en Graphext, Cream Esports o Vizzuality, entre otras). Pero ahora, en Wayra, he podido invertir a escala y hay ciertos patrones que se van haciendo patentes, así que allá voy con las 10 cosas que aprendí después de invertir en 50 startups.

  1. Lo primero que he aprendido es la necesidad de decir que NO, muchas veces. Y a personas muy persistentes, claro, que encuentran modos de volver a tu mesa e inbox, una y otra vez, como es legítimo. Hay que ser educado, coherente y respetuoso con las negativas y saber que tu anti-portafolio crece y que nadie tiene la bola mágica del futuro para predecir cuales serán grandes éxitos y cuales sonoros fracasos.
  2. Invierte en personas, no en ideas. Por más que resulte muy atractivo enamorarse de una idea o de un potencial de mercado. En estas fases tempranas, siempre son los fundadores los que serán capaces de aprender, pivotar y escalar un proyecto. La ejecución siempre gana a las ideas. Siempre. Así que, pon mucho foco en que el equipo tenga ganas, experiencia y la capacidad de trabajar juntos y busca cuales son las pruebas de tracción inicial que muestran su capacidad de ejecución más allá de un pitch bonito. Además, invierte en personas en las que confíes, y que no te oculten información. Si crees que los emprendedores te cuentan sólo la mitad de la historia, huye. Entiendo que toca el «fake it, till you make it» pero tiene que haber algo sólido detrás y no sólo ser una montaña de humo.
  3. Pon pasión a lo que haces. Sobre todo en el ámbito corporativo es fácil dejarse llevar por la idea de que inversión significa “cumplir con el presupuesto”. Es fundamental que sientas las inversiones como si fueran con tu propio dinero y por eso les pido a todos los Country Managers y Scouters de Wayra que al menos una vez al año me presenten al comité de inversiones un proyecto por el que se sientan tan apasionados, que están pensando en dejar su trabajo para irse con los emprendedores.
  4. Trabaja en tu marca: Es vital que todo el ecosistema sepa cuál es tu posicionamiento diferencial para acceder a las oportunidades que te interesan. Nosotros queremos que las mejores startup de LATAM o Europa, con rondas de entre 500K an 3-4 millones, que puedan encajar con Telefónica y que estén en las áreas de IoT, Data, AI, Video, AR/VR, Ciber, Enterprise SaaS… sepan que podamos ayudarlas a escalar en 15 países y con 350 millones de clientes.
  5. Estar en los deals relevantes, los más solicitados, no es gratis. Exige trabajo y mucho. Siendo además un inversor corporativo, no podemos esperar a que nos lleguen los mejores proyectos, tenemos que acercarnos a los emprendedores, a otros inversores, estar en la calle y luchar duro para que nos dejen un sitio en la mesa. Y el trabajo de convencer a los fundadores de que acepten tu cheque, empieza mucho antes de que abran una ronda.
  6. Entiende tu mercado. Las dinámicas de crecimiento, las valoraciones y sobre todo las opciones de financiación son muy distintas en cada ecosistema. Nosotros estamos presentes en mercados tan distintos como Londres, plenamente consolidado y con muchísima densidad de startups, Sao Paulo, en plena ebullición y con players como Softbank que están cambiando las reglas del juego, o Lima que está en fase de desarrollo inicial. Así que tenemos que adaptar nuestras estrategias de scouting, inversión y seguimiento a cada mercado y sobre todo intentar que todos los hubs funcionen como una red, para que una startup de Santiago de Chile pueda hacer softlanding en toda Latam de nuestra mano, o para que una compañía de Barcelona desembarque en UK.
  7. Equilibra FIT y Disrupción. Como hub de innovación abierta, somos un inversor un poco particular, porque estamos dispuestos a sacrificar algo de upside futuro, a cambio de mayor Fit (es decir, generación de negocio conjunto) con Telefónica. Eso nos hace un poco más insensibles a la valoración pre-money del deal que otros inversores y también un tanto más cómodos en el cap table. Nuestro foco fundamental es conseguir que las compañías invertidas trabajen con Telefónica. Y eso puede tener un efecto muy positivo en su valoración futura, lo cual es mucho mejor para todos. Como ejemplo, una startup de enterprise SaaS que tenga un contrato de 1 millón de euros recurrente con Telefónica, verá incrementada su valoración en unos 10 millones (10x forward looking revenue multiple). Not bad, huh?.
  8. Apuesta por los outliers. Los retornos de fondos de early stage con una altísima dispersión, como el nuestro (con tickets iniciales de 50K y ahora de 150K y ownerships muy bajos entre el 5 y el 1 % en más de 500 startups) siguen una distribución de «power law» extrema, en la que unos pocos home-runs consiguen cambiar todo el rendimiento del portafolio. De modo que, si aciertas, puedes conseguir múltiplos de escándalo, y las mejores inversiones en etapas tempranísimas (y por tanto, muy arriesgadas) pueden convertirse en dragones que devuelvan todo un fondo. Aunque, si el único objetivo fuera el retorno de la inversión, sería más conveniente meter más dinero en menos compañías y evitar una diversificación excesivo. En nuestro caso, la generación de negocio con las startups prima sobre el retorno de la inversión y por tanto, buscamos ampliar el abanico de compañías que puedan trabajar con unidades globales y locales. Así que, con unos 50 millones invertidos en Wayra, y con inversiones máximas de €150K por compañía, necesitaríamos un 300X de múltiplo para devolver de golpe todo lo invertido. Nosotros buscamos mejorar los retornos de las mejores salidas, haciendo follow-ons selectivos y poniendo más huevos en la cesta de las mejores. Y oye, por qué no tener fe!, no podemos olvidar cómo Peter Thiel consiguió $1,1 billion de su inversión inicial de $500K en facebook, un retorno de 2200X 🙂

Para los muy cafeteros, recomiendo leer este post con datos y simulaciones muy detalladas de Angelist sobre el tema.

9. Conoce el siguiente paso. No me fijo demasiado en las proyecciones a 3 o 5 años, porque todo cambiará muchísimo en los meses siguientes a la inversión, para bien o mal. Pero es fundamental que entienda cual es el plan que tiene la startup hasta la siguiente ronda de financiación, qué hitos quiere conseguir para ser financiable, qué recursos necesita para conseguirlos y cual es ese horizonte temporal desde la ronda seed hasta la serie A (típicamente entre 12 y 18 meses).

10. Haz una gestión activa del portfolio existente (que  se hará inmanejable con el tiempo) y ten mucha paciencia.

Con portfolios complejos como el nuestro, es fundamental tener una categorización de las startups en base a 5-6 KPIs que puedas medir con facilidad (ingresos, crecimiento YtoY, burn rate, cash en el banco…) y tener estrategias distintas para cada segmento. Tanto para ayudar a las startups más prometedoras a levantar sus siguientes rondas, como para plantear posibles salidas totales o parciales en secundarios, si las rondas están sobresuscritas. Y marcando distintos descuentos de liquidez aceptables para cada tipo de segmento. Es vital identificar posibles problemas lo antes posible y ser el tipo de inversor al que los emprendedores quieren llamar el primero cuando tengan un problema.

Este es un juego a largo plazo y como dice my boss, Gonzalo Martín-Villa, una de las claves del éxito de Wayra ha sido la paciencia que ha tenido Telefónica con el programa, que ya dura 8 años. Y como explica Fred Wilson aquí, una verdad universal de las inversiones seed es que las pérdidas llegan muy rápido (los proyectos que se mueren en el primer año) y en cambio los outliers toman mucho tiempo en realizar su valor. ¡Para conseguir una liquidez real en un portfolio en fase seed hacen falta desde 7 a 10 años!

Bonus. Creo que es importante que como inversor seed tengas una tesis de cómo crees que el mundo será en el futuro, y después hacer inversiones que se basen en esa visión, más allá de modas y del FOMO que se genera a corto plazo. Las mejores inversiones son “contrarians” y a largo plazo, Chris Dixon lo describe como «investing in good ideas that look like bad ideas».

Como conclusión, cuando se está invirtiendo en una etapa tan temprana, tu única tarea es buscar qué es lo que no te crees del proyecto. Retar todas las hipótesis que apenas están probadas y ver si los emprendedores/as tienen los mimbres para aprender, adaptarse y ejecutar en unas nuevas coordenadas, hacia un futuro que nadie conoce. Y recordar lo que nos enseña Jason Lemkin: «your strategy and insights into the venture market are probably 3-4 years old. challenge them«.

Lo explica muy bien Ali Hamed aquí:

Juntos pero no revueltos

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Me gusta la frase de Peter Drucker que dice “Culture eats Strategy for breakfast”, y estoy de acuerdo con que una cultura potente, que sirva de compás y asidero en los momentos de zozobra, es el factor más importante para enfrentarnos a estos nuevos entornos de cambio tecnológico, volatilidad e incertidumbre (VUCA lo llaman ahora). 

Pero más allá de ver la cultura casi como una religión, de esa que surge de forma espontánea en cuanto cuelgas unos principios en la pared, creo que es posible crear estructuras y procesos que ayuden a cimentar una cultura determinada, como hizo Reed Hastings con Netflix. Así que si pensamos en cómo crear un espacio para la experimentación en las grandes corporaciones, parece sensato pensar que hay estructuras más proclives a la innovación que otras. Eso sí, no creo que haya una receta única, y distintas compañías con distintos legacies, dispersión geográfica, complejidad de producto, tendrán distintas posibilidades de organización.

En este sentido, me interesó un concepto de Safi Bahcall en su teoría de Loonshots, definidos como radical innovations, que me pasa el gran Jaime Rodriguez-Ramos (mi nuevo gurú como fuente de inspiración y conocimiento en el sector Telco). Safi habla de la importancia de la “phase separation”, o cómo separar creatividad e ejecución en una corporación. Es decir, separar a los artistas de los soldados, dado que la creatividad y la ejecución requieren distintas condiciones ambientales.

Me gusta especialmente cómo Safi habla de la importancia de los “Translators” para tener éxito en este viaje: individuos que son bilingües entre dos mundos muy distintos y tienen el respeto de ambos. Cada vez vemos una mayor cross-polinización entre el mundo emprendedor y el entorno corporativo, con perfiles que trabajan unos años en uno y otro ambiente y que pueden actuar de bisagra o casi de API de conexión entre las capacidades de ambos sistemas.

Otro punto que resalta Bahcall como crítico para que los loonshots puedan tener éxito es la tolerancia a tres fallos. Dice: “Todos los loonshots morirán al menos 3 veces. Son tan nuevos que tienen que vencer múltiples resistencias y resolver muchos problemas. Por tanto es preciso esperar el fallo como una condición intrínseca al loonshot, descubriendo falsos fracasos y entendiendo por qué no fue definitivo. Al mismo tiempo, es necesario entender a los detractores con curiosidad y seguridad, y evitar escuchar sólo a los que apoyan la idea”. 

Poder aceptar un fallo, aprender de él y pivotar es crítico para que los proyectos de innovación en la corporación puedan prosperar. Si escuchas el podcast de acquired (muy recomendable, por cierto) la mayor parte de las grandes IPOs de este año, empezaron siendo otra cosa totalmente distinta (Lyft, Pinterest…).

Por eso le estoy dando vueltas a cómo puedes facilitar un pivote en los proyectos disruptivos de las organizaciones, cuando cambiar implicará ir contra tu propio plan de negocio, tu palabra dada a varios comités que lo han aprobado después de sesudas deliberaciones, con el sello eterno del CEO.

Un emprendedor pivota porque no tiene otro remedio, porque tiene ya un pié en el abismo y poco que perder, y porque tiene la pasión, y el miedo añado, de encontrar el ansiado product-market fit como un acicate que le empuja hacia adelante. Pero la situación no es la misma para el mando intermedio de un entorno corporativo, que puede tener más que ganar por dejar morir el proyecto y achacar el fracaso a las condiciones de contorno, que por empujarlo contra viento y marea. 

Ojo, abogo por la tolerancia al fallo (tres veces incluso, como dice Safi), pero tenemos que ser críticos con el fallo auto-justificado. ¿A qué me refiero?, y es que en una corporación siempre puedes echar la culpa a otro departamento, a la estructura, al legacy. Hay multitud de opciones para no sentirse «Accountable» y por tanto de evitar tus riesgos personales mientras el proyecto se hunde. Y eso no vale, tenemos que ser agentes del cambio y asumir también nuestros propios riesgos y responsabilidades.

Y para que las corporaciones asuman más riesgos, necesitamos más tolerancia al fallo catastrófico, al que tiene consecuencias relevantes, lo mires como lo mires. Para que los intrépidos que se la juegan, con todo, puedan encontrar que la corporación los acoge con cosa suave en la caída.

Para terminar, os dejo unas líneas que me pasó Lucía Gastelum hace unos días y que pueden dar ánimo a los que están luchando por ser agentes del cambio en las organizaciones: 

“It is not the critic who counts; not the man who points out how the strong man stumbles, or where the doer of deeds could have done them better. The credit belongs to the man who is actually in the arena, whose face is marred by dust and sweat and blood; who strives valiantly; who errs, who comes short again and again, because there is no effort without error and shortcoming; but who does actually strive to do the deeds; who knows great enthusiasms, the great devotions; who spends himself in a worthy cause; who at the best knows in the end the triumph of high achievement, and who at the worst, if he fails, at least fails while daring greatly, so that his place shall never be with those cold and timid souls who neither know victory nor defeat.”

― Theodore Roosevelt

6 Cosas que he aprendido de mi padre y 1 que aprendí yo solo

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Me he dado cuenta de que escribo muchas veces sobre lo que me enseñan otras personas en este blog, pero nunca lo he hecho sobre la persona de la que más he aprendido durante toda mi vida.

Y como es el día del Padre, ya toca, y voy a escribir sobre lo que he aprendido y sigo aprendiendo de Angel Arias, mi padre. Teniendo en cuenta que mis regalos infantiles solían ser una mezcla de poesías de rima fácil, dibujos con dobles sentidos y esculturas inestables, creo que este homenaje es más que merecido.

No es fácil tener un padre que lo hace todo bien, con un ordenador cuántico por cerebro y una aproximación renacentista a las artes y las ciencias. Autor de varios libros de prosa y poesía, pintor prolífico, bloguero perseverante, ingeniero de minas y abogado, doctor en economía, pescador, cazador de fotos de pájaros, setero y filósofo. Mi padre es un leonardo da vinci entre siglos, entre lo analógico y digital, un exponente de estos tiempos poliedricos que tenemos el lujo y la angustia de vivir.

Su aprobación ha marcado la línea que define el éxito del fracaso en mi vida, más allá de hitos, premios o reconocimientos externos. Parece un cliché, pero cuando tienes un padre sobresaliente, tienes cierto miedo a decepcionarle, y casi me apetece mandarle este post para que me lo corrija antes de publicarlo, como hice tantas veces en el pasado, pero no es plan.

Así que vamos al lío, ¿qué es lo que he aprendido de mi padre?:

  1. La excelencia se alcanza con el esfuerzo y la práctica

Mi padre ha practicado la teoría de que necesitas 10.000 horas de práctica para ser experto en algo desde mucho antes de que se pusiera de moda. Ha dedicado su pasión irrefrenable y dedicación obsesiva a tareas tan diversas como aprender chino en el metro, estudiar la carrera entera de derecho en 3 años mientras trabajaba, o hacer moscas para pescar de decenas de plumas y colores.

En este mundo líquido que premia lo superficial y la ocurrencia fácil, me ayuda mucho imaginarme a mi padre en su despacho, rodeado de libros y papeles desordenados, enfrascado en una de sus aficiones, como si no hubiera nada más en el mundo. Y huele a pipa en esos recuerdos, aunque estuviera apagada.

2. La moral no se vende, ni se transforma

A medida que avanzas en una carrera profesional exitosa, he aprendido de mi padre que la vida te presenta bifurcaciones, recovecos y angostos pasajes por los que parece que el tránsito será más fácil si tomas un par de atajos.

Y no. Las lealtades, la justicia y la importancia de la moralidad en las decisiones, como un imperativo categórico que no depende de las circunstancias, sino de uno mismo, son una enseñanza que me sirve de compás, incluso cuando vienen mal dadas.

3. La importancia del apoyo incondicional

Nunca me importó demasiado suspender una prueba o fallar en algo (salvo la química de primero) porque mi baremo del éxito estaba asegurado por el apoyo de mi/s padre/s, siempre detrás de cualquier decisión que he tomado y de cualquier locura que se me ha ocurrido.

Incluso cuando dejé el trabajo en Geocisa, ni cuando tuve que pedirles, tímidamente, algunos euros de paga, a mis ventitantos, para sacar a mi novia a tomar un refresco al quedarme sin blanca, tras estar dos años sin salario en mi primera startup.

Ahora me preocupa cómo transmitir a mis hijas el mismo apoyo incondicional, para que sean quien quieran ser, para que sepan que es importante seguir tus pasiones y que no pasa nada por arriesgar y equivocarse, sobre todo cuando eres joven, aunque pueda parecerle que ya eres mayor a un niño .

4. Ponte siempre en los zapatos del otro

Y no me refiero a una simple técnica de negociación, para entender el BATNA de tus contrincantes más allá del tuyo, si no a una filosofía de vida. Darte el tiempo para escuchar los motivos de los demás y entender sus circunstancias, y poner sus intereses al mismo nivel que los propios, es algo que no es sencillo, pero que he visto hacer a mi padre en muchas facetas de su vida.

El riesgo es que en el proceso te pases de frenada y antepongas siempre las necesidades de los demás y su bienestar al tuyo, y también hay que quererse un poquito ;).

5. El dinero no es lo más importante

A mi padre nunca le han importado demasiado las posesiones físicas, mientras no le tires sus libros o papeles viejos a la basura. De hecho es un coleccionista de objetos imposibles, mezclando un leve síndrome de Diógenes con un hipsterismo un tanto cool.

Pero una vez que tienes suficiente para vivir sin preocupaciones financieras, (y eso es un big IF!), entonces lo importante está en tener un espacio de retiro donde encontrarte contigo y con otros, y si es en Asturias, mejor. Y evitar entrar en carreras de comparación de status, donde siempre encontrarás a otro más favorecido en las fotos del instagram.

6. Construye algo tuyo, estés donde estés.

No se puede decir que las aventuras emprendedoras de mi padre hayan sido muy exitosas, pero me han enseñado que es importante lanzarse a empujar iniciativas que te importan, sea dentro o fuera de una corporación. No basta con ser follower, seguir las ordenes y cumplir con tus KPIs religiosamente.

La vida suele colarse entre las rendijas de esos objetivos impuestos por otros, y si no se hubiera arriesgado mi padre, no estaríamos disfrutando cada Nochevieja de un estupendo Protos del 74 para acordarnos fallido del negocio de importación de vinos españoles a Alemania de los ochenta. O no tendríamos tan claro cómo no montar un restaurante y no podríamos decir con suficiencia que en la restauración la clave es LOCATION, LOCATION, LOCATION y tener muy controlado el escandallo.

1. Se parte de una tribu

Y esta lección no lo he aprendido de mi padre, porque él suele ir de lobo solitario. Desde su convencimiento firme de que la excelencia y meritocracia será reconocida por el mundo, como un rayo vengador.

Pero he podido entender, a fuego, lo importante que son las redes de pares de confianza, la tribu, la mafia, como quieras llamarlo. Que te acojan en las caídas con cosa suave y que te aúpen cuando te lanzas a conquistar la luna.

Rodeado del conocimiento colectivo, los contactos y la seguridad que te da tener compañeros de batallas, puedes afrontar con otro ánimo los retos de probar cosas nuevas y dejas de jugar con cartas marcadas. Lo entendimos así en Chamberí Valley y en general, me apasiona ver cómo el karma positivo siempre vuelve para darte un empujoncito hacia adelante, aunque sea de manos del todo inesperadas.

En fin, no sé cuanto de la personalidad de mi padre está en mí, ya que estoy seguro que la herencia genética no me ha proporcionado sus neuronas superlativas. Pero sé que estas seis cosas que me ha enseñado me acompañan y forman parte de aquello de lo que soy, aquello de lo que estoy más orgulloso.

Javier González Canga, gran amigo de añares de mi padre, nos dijo en una cena hace unos meses que siempre pensó que sus hijos estudiarían a Angel Arias en el Colegio. No ha sido así y no sé si mis hijas o nietas estudiarán a su abuelo en la escuela algún día, aunque seguro que lo harán en casa.

Pero dentro de 100 años, algún sociólogo que busque entender la loca realidad de nuestro mundo entre siglos, encontrará Alsocaire, su blog, con cientos y cientos de textos lúcidos, divertidos y afilados, se reirá con los comics de Linkweak, disfrutará de poesías y dibujos, y tendrá, de golpe. todas las respuestas.

Gracias, Papá.

Startups will come for the network & stay for the business

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Barcelona became, once more, the capital of the tech world for a week at the end of February. This was my 6th MWC in a row!, while I attended my initial four events as an entrepreneur and now I get to experience the event from the corporate perspective.  Which means I get to do much less pitching and hustling and there is much more outbound communication of our initiatives to be done.

This year will be remembered as the year of the foldable device, which will enable cool applications in the near future, and there were lots of talks and demos on the promise of 5G, which looks closer every day.

MWC and particularly 4YFN, its sister event fully dedicated to startups and innovation, are key events for us at Open Innovation. It is a great opportunity for our teams to meet with entrepreneurs from all over the world, scout for exciting new projects and see what are the trends which will define the future. 

As our Chairman, Jose María Alvarez Pallete mentioned, Tech is already here, it is not the time of Tech, it is the time of VALUES. We need to devote time and efforts to discuss and define how will we as a society use technology to make ourselves more human. The motto «make our world more human by connecting lives» resonates strongly in me.

And there is one sentence which Satya Nadella said during his conversation with our CEO, which I am certain will become a mantra over the next years: «Trust is not something you claim, it is something you have to Earn each day«.

So, back to our participation in the event, to give you a glimpse of our activities at MWC and 4FYN, we participated in 10 panels and keynote sessions reaching directly over 4000 people, we organized an IoT startups meetup, displayed 15 startups of our portfolio in our Wayra booth, hold 4 demo sessions with startups in the Telefonica booth, met journalists from all over the globe, launched a calls for startups with Profuturo, scouted for new trends and met some interesting entrepreneurs and partners.

And after all this frenzy, what are my key take-aways?

  1. 4YFN is clearly becoming a go to place for many senior executives from the MWC event, to meet eager entrepreneurs and scout for innovative ideas. You could see many innovation tours and groups of execs in suits flocking to the startups booths and attentively listening to the entrepreneurs demos and pitches.
  2. I have the feeling that after our positioning and communication efforts during 2018, the whole ecosystem is aware of our new strategy, focused on generating joint business opportunities with more mature startups in our strategic areas of interest. #wescalestartups
  3. On the tech trends side of things, I was impressed by the smooth experience you can already have in console-less games, where the whole computing is happening on the cloud and you can have 4K quality and a great multiplayer experience. And yes, thanks to 5G. I think that «Netflix style» subscription services for videogames will be a clear use case where customers will be willing to pay an additional fee in the future.
  4. I could not find THE killer app for 5G, but as Ben Evans wrote, «the killer app for 5G is probably, well, ‘faster 4G’«. And I am sure that new entrepreneurs will use the new capabilities of the network to deliver awesome experiences and value to our customers, way beyond augmented or virtual reality.
  5. On the startups front, I could catch up with some of our great CEOs and was impressed by the growth and vision of Vilynx founder Elisenda Bou, building an AI brain which is now capable of extracting metadata from video and audio streams, and will soon learn to find insights in all kind of unstructured data sets.
  6. I could enjoy the experience of living the Australian Open from within thanks to YBVR’s live 360 video streams. Or I could see how Engidi is ready to deploy POCs with their connected safety helmets across industries with the help of Telefonica’s sales organization.  And that is just to cite some examples among many.
  7. I was also proud to visit some booths of our portfolio startups at the MWC, head to head with the grown ups, where Qustodio, Aerial, Marfeel or Tappx exposed their technologies and their muscle to tackle global challenges.

Let me conclude this post with a sentence that our CCDO, Mariano de Beer said during the event, which I feel summarizes our play pretty effectively: “Telefónica needs startups to grow, we are not here for the show. We want to do real business with startups”. He mentioned how 4 years ago we invested in some startups like Tappx, which are now heroes in the Spanish ecosystem, and we can be certain that 4 years from now (4YFN) startups we are starting to work with today, will define our future.

#wescalestartups and #startupsscaleus

Telefonica Open Innovation overall presence 
Our panels:
Innovation Drives Business: Integrating Disruptive Products & Services into a Telco’s Portfolio (@ 4YFN) with Christian Lindener 
Pressing the “Self-disrupt” Button: Lessons from the Front Lines (@ MWC) with Miguel Arias & others.
Together, We Ride – Collaboration in Mobility Sector (@ 4YFN) with Inês Oliveira & others.
A 360° View on Startup-Corporate Collaboration (@ 4YFN) with Agustin Moro & others.
We Scale Startups (Powered by Telefonica) (@ 4YFN) with Guenia Gawendo & others.
From Zero to Hero: Fastest-Growing Startups in Spain (Powered by Wayra) (@ 4YFN) with Mariano de Beer, Andres Saborido & others.
4YFN Investment Meetup (@ Movistar Centre) with Gary Steward & others. 
Cyber Security (Powered by Telefonica) (@ 4YFN). Speakers: Rames Sarwat (VP of Strategic Alliances at 11paths), Agustin Moro & others.
The Future of Transport: Hyperloop End2End Vision (@ 4YFN) with Inês Oliveira & others

Our portfolio presence at 4YFN/MWC19: Carto, Clevernet, Conntac, Eccocar, EmotionsAR, Engidi, Genially,  Ludus, PlazaPoints, RedSift, SocialGest, Tappx, Valerann, We are testers & YBVR.

IoT Activation program
Presentation of the project (its perks and benefits) and the new call in the 4YFN. and in the MWC.
Introduction to two Wayra-invested startups which are part of the first batch of the program: Eccocar and Engidi.
The second phase of the program has just been launched. 
 

JOMO vs FOMO: my new year’s unresolutions

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Year after year, I write a document (and even a blogpost) with my yearly goals and expectations and I tend to be pretty detailed and extensive about it. With a long set of professional and personal goals and a lot of focus in getting the most out of my time, my relationships, potential career paths, or investment returns.

Well, this year I plan to do the opposite. My biggest resolution for 2019 is to have less resolutions, if any.

I want to allow myself to embrace the JOMO, the joy of missing out, after all these years of living in a constant FOMO, fear of missing out. Last year I became 40, and while I am coping with some dignity through my midlife crisis, and I have not bought a Harley Davidson yet, I do feel that most of my last years I have been an addict to achieving more and in less time.

And guess what, there is no easy way to fulfill this addiction. Any new incredible milestone I have achieved in life, like buying a house, having kids, selling my first startup, raising lots too much of money, joining a fancy corporate gig, has always left me with a desire for more. But this year, I plan to fight that feeling fiercely.

I want to be more bored this year, sleep a few siestas on the weekend, improvise sometimes on the piano, write some poems and then throw them away…, with no specific order and no attainments nor KPIs attached to any of them. I want to read bad books and fully enjoy it. I want to imagine games with absurd rules with my girls, draw horrible paintings and overcook tortillas.

I have restricted access to social media in my phone and I have taken out all notifications. While I am sure I will still check all of those way too much, at least it will be a conscious decision and a bit less of a dopamine triggered event.

I want to have my space to find the person I am becoming, now that I will not be in any 40 under 40 list forever anymore ;), and not letting anyone else define that for me.

365 días y una locomotora nueva

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Vuelan los meses y casi sin querer, ha pasado un año desde que empecé mi devenir corporativo. Y toca hacer un poco de balance.

A pesar de los rumores, no puedo decir que haya trabajado menos, aunque sí que he podido desconectar algo mejor los fines de semana y no he sufrido con la tiranía de los cierres de ventas y crecimientos de MRR los finales de cada mes.

Y viendo mi agenda de viajes del año (6 tours completos al otro lado del charco entre Miami, Caracas, Bogota -2- Mexico DF -2- Buenos Aires -2- Santiago de Chile, Sao Paulo -2- Lima, Nueva York, y varios viajes locales a Barcelona, Londres, Munich, Helsinki, Tel Aviv, Paris…) tampoco es que haya viajado tanto menos.

Pero las sensaciones sí que son distintas, todo tiene sus up&downs y no es sencillo comparar dos mundos tan distintos, pero voy a intentar compartir algunos de mis aprendizajes y sensaciones. Sin mucho orden ni concierto.

Si volviera a una startup después de la experiencia aprendida en 12 meses trabajando en Telefónica, creo que sería más humilde, después de este master intensísimo sobre el funcionamiento de una compañía gigantesca, que no he creado yo y con ADN global. Como emprendedores, tendemos a criticar sin piedad todo lo que hace, o deja de hacer, el coloso, y creemos que nuestro mundillo desestructurado y muy lean, es el centro del universo, donde todo es mucho mejor y los puffs de colores brillan más. Nos ayudan además todos esos posts y la parafernalia que rodea ahora al emprendimiento, en la que nos hemos convertido en una especie de animales mitológicos que se divierten como locos en el trabajo y encima, hacen todo bien, incluso cuando se equivocan.

Lo dice bien Arrola aquí:

Y es que hacer crecer un proyecto es difícil, y tener escala global casi imposible. Las grandes corporaciones son expertas en garantizar una repetibilidad de las ventas, en hacer planes a medio plazo que sean predecibles y permitan asignar recursos a los proyectos, en evitar que se dispare el gasto con control de gestión, y en tener una excelencia operativa para dar servicio sin interrupciones a millones de clientes en rincones remotos. Nos creemos que para hacer eso basta con poner más servidores de AWS y sentar algunos responsables de Customer Success atendiendo chats y teléfonos. Pero detrás hay mucho más, una maquinaria de precisión que será lenta, pero falla poco.

Soy un convencido de que el diseño de una organización y su cultura son claves del éxito. Cómo crear un entorno de trabajo donde todos los miembros del equipo tengan claro cuales son sus core values (aquellos que duelen), cuál es el motivo último por el que existimos como compañía y como área, y cómo hacemos las cosas y para qué. Y cómo damos a esos equipos las herramientas, el conocimiento y el espacio (sobre todo el espacio) para que puedan desarrollar sus habilidades y producir magia. Sin paliativos.

En una gran compañía he podido experimentar algunas disfunciones, generadas sobre todo por la inercia, ciertos incentivos perversos y por el tamaño. Pero también he podido conocer herramientas, soluciones ingeniosas, equipos de alto rendimiento y muchas, muchas ganas de avanzar para servir no sólo a los clientes, si no, también a decenas de miles de empleados.

  1. La escala es brutal

En una corporación del tamaño de Telefónica, cuando se movilizan los engranajes de la compañía, desde la introducción de un nuevo producto a la activación de la maquinaria comercial y marketiniana, consigues resultados que cambian la vida no sólo de los emprendedores con los que trabajas, si no de ecosistemas enteros. Utilizando los activos de la corporación como palancas sobre las que entrar en nuevos países, acceder a otros segmentos de clientes o sentar en la mesa a agentes que en general, no se hablan. Esos Home run, por desgracia aún escasos, son embriagadores, y te muestran parte de lo que se podría conseguir de forma continua si fuéramos más ágiles.

2. Todo lleva más tiempo de lo previsto.

En una startup, tomas una decisión y si tienes la suerte de tener dinero en la caja, ejecutas. Saldrá mejor o peor, pero algo ocurre. En la corporación, por muy jefe que te creas o grande que sea tu presupuesto, después de sugerir una acción, lo más normal es que se cree un grupo de trabajo para hacer un levantamiento de la situación actual (por cierto, he proscrito palabras como: «levantamiento» «sistematización» «mapeado» en mi equipo) y después se hace una propuesta formal, que pasa por varios comités para posiblemente morir en la mesa de compras. Un tanto ingenuo, intenté renovar mi licencia de 1password por 40€, pero el proceso incluía un informe de justificación y el paso por mesa de compras, así que acabé comprandolo con mi tarjeta personal, of course.

3. Compras no tiene la culpa de todo.

El departamento de compras, al fin y al cabo, sigue fielmente las reglas que le marca la compañía, como es su función y razón de ser. Además, tiene incentivos claros hacia la fiabilidad y el ahorro económico. Trabajar con startups no es en muchos casos la opción más fiable, sobre todo en términos de riesgo percibido (no olvidemos el «efecto mallorca») y tampoco tiene por qué ser más barato a corto plazo, comparado con grandes proveedores que pueden ofrecer pilotos gratuitos y todo el soporte del mundo, porque saben que ya lo cobrarán a lo largo del contrato. Así que, en lugar de nombrar a los pobres profesionales de compras como la fuente de todos los males, deberíamos intentar redefinir una función de compra «innovadora» que coexista con la función tradicional, y ver cómo crear un fast track con riesgo controlado para startups.

4. No te creas más guapo ahora.

Tener a una gran corporación detrás te da poder, relevancia social y un atractivo personal que en realidad, es falso. Nunca pierdas la humildad de reconocer donde terminas tú, que eres el mismo pobre diablo que como emprendedor te pasabas el día llamando a puertas bajo la lluvia, y donde empieza el directivo que es adulado por comerciales de proveedores, emprendedores que buscan financiación, inversores que buscan financiación y es invitado a eventos a dar charletas de lo que toque menester. Y ese directivo le debe muchísimo a la gran compañía, que está detrás, respaldando lo que hace y abriéndole las puertas.

Es maravilloso tener una mujer como la mía que te pone los pies en el suelo cada vez que te sale el careto en prensa y te recuerda que te sigue temblando la voz cada vez que sales a un escenario.

5. Prepárate para sentirte más solo.

Esa relación casi atávica de camaradería y ese optimismo enfermizo de las startups que están naciendo, en la que cada paso es una lucha, cada victoria, épica y cada derrota un designio de los dioses. Se vive de un modo distinto en una gran corporación.

La gente es estupenda, hay buen rollo y mucho talento, pero también hay mayor preocupación por la agenda personal, por decir la palabra correcta, presentar siempre el perfil bueno y evitar los problemas y riesgos que puedan despedirte en un descuido. Para un emprendedor a golpes, esto genera una cierta sensación de soledad que me propongo combatir el año que viene.

6. Evita los «Mild no/yes».

Mata las cosas, lo antes que puedas. Los «sí pero no» son mortales, porque llevan a que los temas languidezcan como tareas pendientes que ocupan buffer mental, pero no producen resultados, ni felicidad. En unidades como la mía, que dan soporte a otras áreas y que muchas veces piden la opinión técnica a un colega o el apoyo comercial de otro, es fundamental buscar lo más posible que nuestros compañeros se mojen y nos den opiniones fuertes, tanto de apoyo como de rechazo. De hecho, un NO directo y a tiempo, es una bendición tanto para el emprendedor, como para nosotros.

7. El coste del mail del «Big Boss».

En una empresa grande, con jerarquías muy definidas, los correos del jefe del jefe del jefe tienen un poder brutal. Y lo que podría ser una simple sugerencia de una compañía o tecnología interesante, o de cambio de un formato, y que es reenviada sin mayor compromiso, al bajar tres o cuatro peldaños en el hilo, se convierte en un rayo vengador que debe ser seguido a rajatabla y sin rechistar. De manera inadvertida, esos correos inocentes se convierten en sumideros de tiempo y fuentes de lo absurdo. Mientras que en una startup se cuestionaría más tranquilamente una petición del jefe, que puede ser bienintencionada pero no tener sentido. Es importante no olvidar que responder a una pregunta de tu jefe sobre una métrica de negocio, si no genera ingresos o resultados relevantes, no es cumplir con tu trabajo.

8. Pide perdón, mejor que permiso.

En una corporación, te puede parecer que tengas mucho que perder y por tanto puede tener sentido tomar la aproximación de conseguir la aprobación de todos los posibles stakeholders antes de tomar una decisión (socializar la decisión se llama, creo). Mientras que en las startups el resultado por defecto es que si no actuas, simplemente te mueres. La prisa ayuda horrores con el alineamiento, y permite un sesgo hacia la acción que tenemos que copiar lo más posible en la gran compañía.

9. Hay un «pointy haired boss» dentro de cada uno de nosotros.

Pointy-haired_BossEsto ya lo sabía en el mundo startupil, y siempre he luchado con fuerza por no convertirme en el jefe de Dilbert, a veces sin éxito. Pero en la corporación, con una mayor dispersión de equipos y con mayor propensión al teléfono escacharrado, ese riesgo es mayor.

Un comentario ligero, una broma o un malentendido pueden llevar a que se prepare un informe durante semanas para justificar una decisión. Hay que tener mucho cuidado con lo que dices, a quién y cómo. Poner disclaimers por doquier para explicar la importancia de lo que mencionas y comunicar, comunicar y comunicar de forma transparente y repetida.

 

10. The customer is king & profitability the queen.

Ese foco obsesivo en el cliente, es algo que olvidamos en las startups, cuando nos enamoramos del producto y su siguiente iteración. Las startups vemos muchas veces al cliente como una herramienta de aprendizaje, un conejillo de indias para probar nuestras ideas aunque las sufran ;), y creo que es necesario un equilibrio entre la necesidad de experimentación y co-creación con los clientes para innovar con ellos y el servicio fiable y con resultados tangibles que debe ser el objetivo último. Y sobre todo, sin descuidar los márgenes y recordar que por mucha financiación que nos de el mercado, la rentabilidad debe estar en el punto de mira, siempre. Ahí tenemos mucho que aprender de las grandes.

Y termino con una reflexión, lo más importante, son los interfaces. Los interfaces sencillos añado. La simplicidad es la máxima sofisticación, decía Leonardo Da Vinci.

Hace unas semanas estuve en una estupenda charla de @berniehernie en un evento de Innovación de Mapfre, y me quedé con una idea fuerza, que se puede reflejar en esta imagen de uno de los primeros trenes, rodando por Nueva York, allá por 1831.

 

Y es que no basta con acoplar una maquina de vapor a un carromato de caballos, con introducir innovación en la infraestructura que tenemos, tal cual. Para ir realmente rápido tenemos que cambiar el propio vagón de caballos y transformarlos en vagones de tren, donde no te de el hollín en la cara y te tire el traqueteo a las vías, en un descuido.

Es una idea con la que estoy totalmente de acuerdo y que engarza con la importancia que le quiero dar a simplificar los interfaces para trabajar con startups. Y por interfaces me refiero a:

Personas motivadas e incentivadas para tomar riesgos, es decir, con una cultura que busca premiar las actitudes que fomentan la innovación y el cuestionamiento del status quo.

Procesos sencillos, que permitan la gestión de la colaboración con startups de modo agil, en tiempos cortos y con un framework legal, de compras y de compliance que se base en el beneficio mutuo.

Tecnología transparente que permita una activación de nuevos productos just in time, un provisionamiento del servicio a clientes sin retrasos y sin pasos adicionales y una integración sencilla de facturaciones y soporte, todo basado en Apis abiertas y flexibles.

Parece fácil no?. ;).

Después de un 2018 en el que mi foco se ha centrado en el marcar claramente en el posicionamiento y relevancia interna y externa del proyecto, en marcarnos objetivos claros y en trabajar de modo más agil y conectado. Ahora viene un 2019 que en el que cobran  importancia los interfaces sencillos tanto hacia fuera como, y quizá en este momento lo más importante, hacia dentro.

#vamos!