Dancing with Gazelles

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I was honored to participate in the 4th Open Innovation Summit, which this year was, as expected, conducted in a virtual fashion. There were many interesting talks and case studies by colleagues from Airbus, Sacyr, ABB; Daimler, Pepsico or Roche, among many others. 

During the event, I could corroborate the known fact that all these corporates are facing similar challenges around how they can establish better ties wit the entrepreneurial ecosystem around the following axis:

  • Access to ideas & startups: Improving scouting, internal creativity and cooperation with VCs and angel investors as strategic partners.
  • Processes: enabling fast tracks for startups, easing procurement, legal and integration barriers.
  • Tools: Adopting tools for each of the different activities, mimicking existing VCs tech stacks, from CRMs to AI powered engines. 
  • Culture: Helping to battle risk aversion and fostering a culture of experimentation and open mind in the whole organization.
  • Scale: Translating UX research and POCs into battle tested products which can reach thousands of costumers recurrently.
  • Ecosystems and platforms: creation of tech powered relations, where all the participants find value and network effects are created by adding new members.
  • Metrics:  defining how success should look like, what is the direct and the induced impact of Open Innovation, keeping in mind the ripple effect that innovation creates around the whole company.

My presentation was intended to present some of our learnings at Telefonica and Wayra, after conducting more than 100 investments in early stage startups over the last 3 years. And I wanted to showcase how Open Innovation initiatives can be specially relevant for corporates in times of change, like the ones we are living these days with the pandemia.

Startups can pivot quicker and more easily than corporates and hence adapt to changing contour conditions, while corporates still can benefit from the agility of the «Gazelles» to find new products and services, which will serve those new behavioral patterns in our customers and bring those products to scale thanks to our distribution capacities.

The new normal should be more about the new than the normal as my friend Marek Fodor loves to tell, and I feel there is a perfect storm for disruption being formed around the tectonic shift in core technologies such as AI, IoT, Blockchain and 5G/Edge as an enabler with low latency and enormous broadband. Entrepreneurs will be able to thrive despite the economic crisis, surfing these enormous tech waves with a remote first, purely digital structure with global reach. Particularly considering that there is a lot of funding muscle in the market after the latest closing of VC funds at both sides of the pond.

You can find my complete presentation here: 

Nace Wayra X, disruption first

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Hoy se celebra nuestro evento global de Innovación, este año virtual, bajo el lema «Road to Innovation» a las 16:00 horas CET. Y os animo a ver lo que hemos preparado mostrando las iniciativas de innovación interna y cómo trabajamos con startups en el área de innovación abierta.

La innovación exige evolucionar todo el tiempo, es muy importante adaptarse a las nuevas condiciones de contorno que define este mundo post-covid, con una masiva digitalización en todos los ámbitos y un crecimiento exponencial del trabajo en remoto. 

 Como dice Mary Meeker: 

“Businesses which will weather the disruption best will rely on cloud services, sell always in-demand products or products that make businesses more digitally efficient, are easily discoverable online and can serve customers with limited contact”

Pensamos que alrededor de estos nuevos componentes hay una enorme oportunidad de atraer a emprendedores que estén desarrollando productos puramente digitales, disruptivos y con foco fundamental en B2C, así que hoy estamos muy contentos de comunicar el lanzamiento de Wayra X, un proyecto enfocado precisamente a este tipo de perfiles.

En el evento participo en una mesa redonda con Irene Gómez y Guenia Gawendo donde hablamos sobre el papel que jugamos en Wayra y en el resto de iniciativas del Grupo, para conectar con el ecosistema. Y para los amantes de la #lazyweb, os dejo aquí un resumen de mi intervención 😉

Partiendo de la premisa de que trabajar con las startups no es sencillo, porque tenemos tiempos y lenguajes diferentes a ambos lados de la mesa, lo que buscamos es crear un interfaz lo más sencillo posible a nivel global entre las startups y el grupo Telefónica.  

Esa visión global es relevante, porque la innovación ocurre en todas partes –soy un convencido de que Silicon Valley es más una actitud que un lugar. Así que buscamos tener una relación lo más cercana posible con los emprendedores allí donde estén, en toda nuestra huella: desde Sao Paulo hasta Londres, Munich o, por supuesto, España.   

Por eso tenemos una capilaridad tan elevada, con una infraestructura o red de 7 hubs de Wayra y más de 30 hubs de Open Future desplegados en los países donde operamos.

Y digo hubs de innovación abierta, y no co-workings o espacios, justamente porque queremos que sean un punto de conexión, un lugar en el que se compartan ideas. Entendemos los hubs como laboratorios, como lugares en los que exponemos nuestra tecnología y plataformas, desde antenas de IoT, 5G, servidos de Edge computing o robótica.  Y ese es el motivo por el que lanzamos nuestros Programas de Activación para startups, con APIs abiertas y exposición a nuestras plataformas de gestión de IoT – Cloud o Blockchain, con el objetivo de que las startups que participen puedan ofrecer esos servicios y productos a nuestros clientes a nivel global. 

El objetivo final de todo esto, al fin y al cabo, es que tengamos una relación intensa con las startups a lo largo del tiempo para aprender con ellas, para ayudarlas a crecer y tener escala. Nuestro claim desde hace un par de años es We scale startups.  

Dentro de esta escala, el elemento fundamental es la generación de negocio conjunto y en todo el portfolio, entre Wayra e Innovation Ventures, tenemos más de 140 startups que trabajan con nosotros, cifra de la que estamos muy orgullosos. Porque no se refieren a pilotos, sino a contratos comerciales reales. Demostrando que Telefónica puede ser un buen canal de distribución para la venta de productos de startups o también para explotarlos internamente. 

Y para fomentar esa reventa o usos internos, es muy importante que podamos decir hacia fuera y hacia dentro que las compañías son parte de la familia, que tenemos un right to play de poder trabajar con ellas.  Por eso invertimos en las compañías, para conocernos mejor y trabajar juntos, tanto en fase temprana como en estados más maduros. 

Pero para conseguir pasar  de un primer piloto, que es relativamente sencillo, a llevar a un producto a escala y que llegue a miles o a cientos de miles de clientes, necesitamos superar tres grandes retos.

El primero es un reto de personas: cómo conseguimos superar la aversión al riesgo que pueda tener un directivo en la compañía para lanzarse a apostar por proyectos complicados sin tener garantizado el éxito a priori.  

Otro gran reto es el de simplificar. Simplificar procesos tanto de compras, como legales, como de ingeniería…, y en esto hemos avanzado mucho en los últimos años. Tenemos un proceso específico de onboarding para startups del portfolio, hemos creado mesas ágiles para afinar el time to market desde piloto hasta la distribución bajándolo desde meses a menos de 20 días, etc

Y el último es un reto tecnológico, tenemos que ofrecer APIs abiertas y conseguir que sea sencillo integrar el producto externo desde la facturación, al provisionado o incluso la postventa.

Es una tarea complicada, y lo más importante aquí es el apoyo de las unidades de negocio. Con el apoyo de estos campeones internos, hemos conseguido compañías de éxito que forman parte de nuestro Hall Of Fame 2020: aquellas compañías que crecen más rápido y que tienen mayor proyección, tanto de Wayra como de Innovation Ventures.  

De hecho, hemos creado una web para que podáis conocer mejor algunas de ellas. El enlace está aquí, en un entorno 360 de una startup del portfolio, CamOnApp, en el que podéis ver distintos vídeos de emprendedores de algunas de esas startups del Hall of Fame, contando su experiencia.

Niño sano, niño enfermo

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“Ay Miguelín, esta nena está muy tomadina, tienes que llevarla ya mismo para el hospital”

Con este tono cariñoso y cercano, pero certero en el diagnóstico profesional, supe que tenía que meter a Carlota, con sus dos años por cumplir, corriendo en el coche y llevármela a Urgencias de la Maternidad de O’Donnell, donde pasaría las siguientes semanas encadenando una bronquiolitis de libro con laringitis aguda.

Los padres (y más aún los primerizos) necesitamos un médico que nos EXPLIQUE las cosas, y cuando se trata de la salud de los hijos, nuestras sesudas ingenierías se disuelven como un azucarillo y nos volvemos analfabetos presos de ansiedad y fake news. Y además, como te pongas a mirar algo de información por internet, vas aviado, con imágenes de casos horrendos mezcladas con complejos informes donde apenas alcanzas a entender el resumen previo.

Yo tengo la suerte de tener una cuñada a la que abrasar con whatsapps y fotos borrosas de las niñas para que haga diagnósticos rápidos. Así que no debo estar muy arriba en el top ten de padres pesados que hayan fundido a Sara con peticiones urgentes en estos años, pero  tengo el privilegio de contar con su confianza fraguada en los años mozos y heredada de nuestros padres, así que he disfrutado sus consejos pediátricos y vitales cuando los he necesitado.

En Sara los extremos se tocan y ella da sentido a hacerse experta en Geriatría para después hacerse otro MIR, total…, y dedicarse a la Reumatología Pediátrica, su pasión. Es una convencida y practicante de nuestro “customer discovery” emprendedor, en su versión médica, basado en la escucha al paciente sobre todas las cosas.

Y estos años he disfrutado de esos artículos cercanos e ideales para relativizar un poco todo lo que nos rodea en Un fonendo en Villamocos. Ahora esa sabiduría y buen rollo se distribuyen para todo el mundo en 290 páginas, con su primer libro, “Niño Sano, Niño Enfermo, entiende la salud de tu hijo” que podéis encontrar aquí, cuando deje de estar agotado.  

No es un libro para leerlo de una sentada, ni siquiera para los lectores obsesivos como yo, si no para degustar a chupitos, a demanda, según creamos que lo necesitamos nosotros, más que nuestros vástagos.

Nosotros ya hemos pasado, con una nostalgia orgullosa, por gran parte de la mili y visicitudes por las que nos acompaña Sara en el libro, y mientras no saque la guía del perfecto preadolescente, creo que empiezo a estar fuera del target de Niño enfermo, niño sano,  pero éste es uno de esos libros que me hubiera gustado tener en la estantería, subrayada, con post its y con las páginas gastadas por su uso, durante todos estos años.

Y lo que está claro es que Villamocos no es un lugar, es una actitud.

5 cosas que debería aprender de mi madre

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Decía Asimov que “la Educación es algo que jamás se termina” y está claro que yo sigo aprendiendo cosas de mi madre cada día, y ella se afana en mantener intacta su energía para intentar enseñarle algo a un zoquete como yo. Tarea por otro lado nada fácil.

Pero quiero pensar que algunas de las cosas que he aprendido de ella, empiezan a dejar un poso cada vez más denso, de ese que querrías poder transmitir a tus hijas en pos de una trascendencia y continuidad de principios vitales y morales, a través de las generaciones.

Mi madre estudió Historia del Arte, pero en realidad tendría que haber sido directora del CNI, con un talento sobrehumano para analizar personalidades, motivaciones y sus intrincadas conexiones desde el pasado hacia el futuro.

Y eso es lo primero que espero haber aprendido de ella, la importancia del análisis, de tomarse el tiempo y la carga mental necesaria para recoger y entender datos explícitos y escondidos y poder tener una imagen más completa de una persona o una situación. Y  así poder tomar decisiones informadas.

Su capacidad para cambiar de contexto con facilidad, para adentrarse en un nuevo tablero de juego, captar con velocidad las fuerzas en acción y actuar con decisión, es algo que espero llevarme conmigo en este mundo tan incierto que nos ha tocado vivir. Incluso para analizar el sentido último de una película iraní, en versión original.

No me deja de sorprender en mi madre su capacidad de sacrificio, que ha puesto a prueba para apoyar a mi padre en sus periplos a través de trabajos, aventuras empresariales y desplazamientos familiares, para tomar las riendas de un restaurante en llamas de la noche a la mañana o para acompañarle, de verdad, durante la enfermedad.

Mi madre me enseñó que si te casas es para compartir un proyecto común, que se construye con luces largas, mirando hacia el futuro. Y que tu pareja debe ser tu primer par de confianza, ése con el que compartes principios y una visión del mundo, aunque puedas tener discrepancias en los detalles. Un aliado contra viento y marea, tu ancla, aunque te llene la casa de libros, trabaje más de la cuenta y sea terriblemente desordenado.

Por otro lado, no he conseguido ni siquiera acercarme a su perfeccionismo, aunque lo intento, para desesperación de los que me rodean. Aunque el perfeccionismo de mi madre más que maniático, es ilustrado, marcando la importancia tanto del fondo como de la forma en todos los asuntos. De hecho, la forma, el diseño, el estilo, pueden ser reflejos velados de aquello que subyace por debajo. Como le digo a mis hijas, hay que estar preparado para cenar en la mesa del embajador cuando sea menester, incluso de improviso, manteniendo composturas y ademanes. Y por eso mi madre se embarca en cocinar tartas imposibles en cada cumpleaños de sus nietas, innovando en recetas y decoraciones.

Su versatilidad y capacidad de adaptación es algo que me llevo puesto. Mi madre ha cambiado de color como un camaleón ante personajes y situaciones de todo pelaje, desde Düsseldorf a Vigo o Sao Paulo. Ha hecho de las mudanzas (12!) un arte depurado en cada iteración, y a pesar del cambio constante, se ha mantenido como el pilar al que nos hemos asido todos los demás en cada incertidumbre. Y para adaptarse a nuevos escenarios y tramas del guión, no ha hecho falta ahondar en menudeces como aprender alemán, o inglés, mi madre deja muy claro lo que quiere sin necesidad de enfangarse en las vicisitudes del lenguaje. 

Y mi madre sabe afrontar un golpe como nadie, digerirlo, racionalizarlo y al poco tiempo montar por encima toda la estructura necesaria para saltar al siguiente hito por encima del abismo. Y siempre recuperando la sonrisa para los demás, aunque esconda para sí algunos recovecos más oscuros.

Pero me quedo con la enseñanza más relevante que quiero aprender de mi madre: la importancia de querer mucho, de forma ilimitada, de educar a los tuyos en la comprensión y no en las normas. Una personalidad libre y fuerte se construye desde el caudal de cariño que das y que recibes. Y mi madre se ocupa en hacer sentir a cada hijo, a cada nieta, que cada uno es la persona más especial del mundo y que pueden conseguir todo lo que se propongan. Sea lo que sea.

Y con todas estas enseñanzas, yo lo único a lo que aspiro es a que me miren como mi madre mira a mi padre en esta foto.

El informe a inversores

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Leo una estadística que menciona que el 70% de los inversores no contesta a los updates mensuales de los emprendedores y me parece terrible. Aunque considerando la cantidad de información que recibes como inversor en un fondo (o fondos) con un portafolio de más de 40 o 50 startups (por no decir 800), puede ser cierto. Pero también puede ser que ese terrible dato tenga que ver con cómo esté redactado el informe.

Después de sufrir muchas horas a principio del mes siguiente delante del word en blanco, para escribir algo que tuviera sentido, me dí cuenta de que el Informe a inversores no es algo que debas evitar, si no que puedes llegar a disfrutarlo.

Usa ese momento para reflexionar sobre dónde esta tu startup, hacia donde va y déjate embriagar por el privilegio de poder compartir tus éxitos y fracasos con compañeros de viaje que están ahí para ayudarte.

A mí me ayudaba para entender qué hitos habíamos conseguido durante ese mes. Y releer los informes anteriores antes de comenzar a redactar uno nuevo, permite entender qué le preocupaba al Miguel del pasado, para ayudar al Miguel del futuro a llegar al siguiente paso, entendiendo cuándo empiezas a irte “off course” y necesitas corregir el rumbo con acciones estructuradas.

Aprovecho para compartir algunos consejos a la hora de encarar los informes de inversores:

1. La cadencia y disciplina es fundamental. NO puedes perderte ni un sólo mes, y utiliza un template para que te sea más fácil centrarte en el contenido y no en la forma. Además, será más sencillo comparar la información y tendencias con informes pasados.

Si un emprendedor me envía el update después del día 20 del mes siguiente, si esas fechas van cambiando de manera aleatoria cada mes o si no lo envía directamente, me parece una señal de peligro!.

2. Short is sweet. Vete al grano, mantén la estructura y no te preocupes mucho del estilo, aunque se agradece que transpire energía positiva (los emprendedores deben ser optimistas enfermizos).

Me gusta leer los informes de Ricardo de Localistico, porque no esconden los retos pero te dejan un buen sabor a intenso company building para empezar la mañana.

3. Céntrate en hablar del negocio. Si solo hablas de PR y apariciones en prensa, de los eventos en los que participas, los premios conseguidos o las nuevas funcionalidades del producto y no me hablas de ventas, me preocupo.

Incluyo aquí las partes que no pueden faltar en ese template inicial:

a.  Un resumen o TLDR que lleve solo un par de minutos de lectura y que permita entender cómo ha ido el mes antes de entrar en todos los detalles. Con la apreciación del equipo gestor de cual es el sentimiento general (por qué ha sido un buen mes, o un desastre).

b. Descripción de los Highlights y lowlights del mes en 2-3 párrafos.

c.  Métricas clave de la startup, que estén muy ligadas a ventas y que permitan entender la evolución respecto al mes anterior y la desviación respecto al presupuesto aprobado en el último board meeting.

  • Facturación del Mes Cerrado – Proyección del mes en curso y Quarter (crecimiento respecto a mes anterior y comparativa con Objetivo)
  • Churn (de usuarios y de euros)
  • Pipeline (Completo y weighted) además de nuevos logos relevantes añadidos ese mes
  • Bookings de ventas (y proyección del quarter)
  • Cash y Net cash burn rate (comparada con el plan financiero)
  • Collections y evolución de Accounts receivable & payable

Añade a cada métrica una frase breve que explique la posición de los gestores respecto a ese dato, qué te parece y por qué ha ocurrido.

d.  Update de Customer Development (deals – partnerships – cómo orbitas con los grandes de tu sector – otros)

e. Update de producto (cuáles han sido los releases del mes, y cual es el estado respecto del roadmap de producto)

f. Update del equipo y acciones de company building (contrataciones – salidas – moral del equipo)

g. Resume en positivo con un objetivo claro para el mes: What is our main objective for this month?

f. Y termina con la que creo que es la parte más importante de todo el informe: How can you help?

Con claras peticiones con nombres y apellidos de tus inversores, porque el peer shaming funciona!. Diles qué intro necesitas con qué persona en una gran corporación, y ayúdales con el tipo de correo que tienen que mandar y la info que incluir (deck comercial, etc). Lo mismo para contrataciones, intros con inversores etc. ALWAYS BE HUSTLING y que no te de vergüenza perseguirles después para que hagan lo que necesitas.

Como te decía, estamos todos en el mismo barco.

P.s.- Y para los que quieran entrar en harina, incluye links a información adicional:

Link al deck del board meeting anterior
Link a Dashboard con métricas a tiempo real

VP Sales, el fichaje imposible

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Se ha escrito mucho sobre la importancia de contratar e integrar talento senior una vez que tu startup pasa las tribulaciones iniciales y coge escala.

La perentoria necesidad de contar con ejecutivas que lo “hayan hecho antes” y no tengan miedo de acelerar pendiente abajo (o hacia arriba según se quiera ver) es cada vez más patente a partir de que la startup alcanza más de 1-2 millones de facturación, cuenta con 30-40 miembros en el equipo y está comenzando su aceleración con dinero en la caja después de levantar una serie A de financiación. Más o menos lo que Reid Hoffman define como la Tribal phase en su teoría de Blitzscaling.

En esta fase, para mí, el fichaje clave, pensando en una startup de enterprise B2B, es la VP de ventas, sobre todo si la compañía busca crecer fuera de España. 

Así que pongámonos manos a la obra y busquemos ese profesional experimentado, con contactos corporativos, entendimiento técnico, don de gentes, energía, capacidad de adaptación al caos startupero… casi un unicornio vamos.

Antes de empezar, tenemos que pensar dónde está el caladero ideal para encontrar un buen VP Sales. Se trata de un rol muy demandado en el mercado, que puede encontrar opciones laborales tanto en corporaciones como en scale ups. Por tanto, si buscas una realmente buena, eso quiere decir que también será una gran candidata para otras muchas startups en una situación parecida, así que toca comenzar vendiendo tu compañía a VCs, reclutadores, otros founders, a toda tu red vamos. Necesitamos que se conviertan en prescriptores ante esa rara avis que está en la intersección de los candidatos que cumplen tus requisitos y que además quieran trabajar contigo.

Porque pretendes que te vea como la mejor opción del mercado, no quieres que su motivación sea que esté buscando como sea un sitio a corto plazo, que le asegure 3 meses (o 6!) de non-recoverable draw garantizado y además un salario sustancioso entre base, variable y stock options. Y es que los responsables de ventas son de los miembros del equipo mejor pagados, si no los mejor pagados. Y es razonable que sea así, pero sólo si es por éxito, es decir, por ventas contantes y sonantes.

Así que tendrás que hacerles ver en las entrevistas que tu startup es la nueva “hot thing”, y hacerles el pitch para inversores de tu ultima ronda, tu pitch de ventas y demostrar por qué aquí tienen mucho más que ganar que el sueldazo habitual al que están acostumbrados y cómo tus stock options pueden marcar la diferencia cuando te conviertas en un unicornio en 5 años.

Nunca des por sentado que el candidato quiere el puesto, si no que se trata de un baile mutuo en el que ambas partes se analizan para ver el posible encaje. Mientras quedan con otros…

Y como se trata de atraer con todo lo que tienes, expón a tu futura VP Sales con el resto de tus ejecutivos senior y gente clave del equipo de ventas, la board, etc.  El fit cultural del VP Sales es importante, sobre todo en compañías con un ADN técnico y de producto muy fuerte, y necesitas que tu CTO esté totalmente alineado con el fichaje que estás haciendo.

Puede que el candidato ideal provenga de una startup que no ha funcionado, estos candidatos pueden traer grandes aprendizajes y además la motivación de querer tener éxito en esta ocasión. Idealmente, estás buscando a la mejor, que haya tenido un éxito atronador, pero que ahora esté en una startup que empieza a declinar. Aunque claro, si declina, ¿será por su culpa?. Toca apostar.

De hecho, si la startup va realmente bien es casi imposible que quiera moverse, porque tendrá garantizado un bonus por consecución de objetivos contra el que no puedes competir y además sus stock options parecerán más valiosas que las que puedas ofrecer tu en este momento. 

Otra opción es buscar entre los mejores número dos de una startup de éxito que tienen ambición de crecer desde Director of Sales a VP, pero saben que no hay hueco donde están en un futuro próximo.

En general, es mejor que no dejes que tus VCs te impongan el VP Sales, por muy bien intencionados que sean. Es bueno que hagan recomendaciones dentro de su red, pero si empujan demasiado a su candidato, después se verá impelidos a justificar que ha sido la mejor decisión posible pase lo que pase y además tendrás un backdoor de información sensible, que buscará presentarse siempre con la mejor cara a costa de tu estrategia y de criticar aceradamente todo lo que has hecho en el pasado. 

Y ten cuidado con los VPs mercenarios que cambian de startup cada 12-18 meses y siempre culpan del cambio a los founders o a que la startup no estaba lista. 

La frase que más tienes que temer después de 90 días es: “your company is not ready for me” y que comuniquen a bombo y platillo a tus inversores, a tus clientes que tu producto no está listo, que ingeniería está atascada, que marketing no produce leads suficientes, etc. Quieres que arrimen el hombro como un miembro más del equipo, asumiendo que no todo es perfecto pero que son parte de la solución.

Algunos VP Sales te pedirán que les nombres CRO (Chief Revenue Officer) para moverse y así justificar el siguiente paso en su carrera. En general, evitaría jugar con títulos en esta fase que tienen a una inflación infinita, e intenta reservar los CXOs para los founders y para fichajes que hagas después de una serie B, y evita que haya una diferenciación artificial en tu Excom entre quienes son CXOs y VPs, que no conduce a nada.

Cuando estés fichando a VPs en EEUU o Reino Unido, ten mucho cuidado con el inglés. Y es que los españoles somos un tanto paletos y pensamos que hablar bien  inglés es una señal de competencia y nos obnubila el estupendo acento de los candidatos. Todos hablan perfecto claro, pero es que hasta el más tonto es nativo ;). 

Para evitar caer en esa trampa, intento hacerles preguntas que les obliguen a salirse de su pitch de venta personal habitual y pongan en funcionamiento su CPU mental. Y también para poder conocer un poco más a la persona más allá del personaje que se han creado como buenos vendedores que son, una pregunta puede ser: ¿Cuál es el momento de mayor tensión que has vivido en tu vida?

Y también me sirve la Contrarian Question de Peter Thiel,  “What important truth do very few people agree with you on?”

No porque tenga interés la respuesta, si no por ver cómo se desarman al alejarse del típico sales pitch. Otras preguntas interesantes son:

  • ¿Cuales son tus prioridades durante los siguientes 3 y 6 meses si te unieras al equipo?
  • ¿Por qué compran tus clientes tu producto actual y por qué pierdes deals?
  • ¿Cual ha sido el performance de tu equipo durante los últimos 4 quarters y por qué?
  • ¿Cómo son las personas clave de tu equipo? ¿Qué las define?

No me fío mucho de cómo me venden su producto actual, porque ese playbook de ventas puede haber sido creado por otra persona en su organización, pero me parece más interesante hacer que intenten vender el mío. Al menos así muestran el interés que tienen en entender los factores diferenciales de tu producto, y que serán claves para su propio éxito.  Si no sabe de tu producto y no le interesa de verdad el valor del equity, entonces es que están buscando una salida rápida a su situación actual y no pondrán la energía necesaria para pasar los baches del futuro contigo.

En muchos casos me he emocionado viendo powerpoints, battledecks, estrategias de ventas de otras compañías que aseguran haber desarrollado ellos como responsable de ventas, pero luego no son capaces de hacer lo mismo con tu startup.

Y necesitas alguien que entienda muy bien cómo trabajar con ingeniería y con el equipo de product managers, aceptando los tiempos cambiantes en las fechas de entrega de una nueva versión del producto. No quieres que siempre este pidiendo otra funcionalidad extra para cerrar el deal, aunque a veces una «sponsored feature» puede acercarte a un cliente clave y llevarte al siguiente nivel.

Tampoco quieres que sea sólo el abogado del equipo de ventas en todas las discusiones sin entender el resto de opiniones, creando un silo corporativo innecesario en una startup. Necesitas que venga cada mañana con la actitud de arrimar el hombro para que todos tengan éxito, y no con la intención de negociar viajar en primera “porque yo lo valgo”, cuando no es parte de la política del resto del equipo. 

Este par de consejos del gran Jason Lemkin que lo ha escrito todo sobre VP Sales , resumen bien lo que puedes buscar en la responsable de ventas:

• ¿Ha montado un equipo antes? ¿Ha fichado al menos 2-3 vendedores que han tenido buen rendimiento?

Si ha podido fichar a 2-3 vendedores con talento, es muy posible que pueda fichar a 20 o 30. La capacidad de reclutar es fundamental en este rol.

. ¿Ha vendido productos a un precio/ticket similar?

Las ventas de productos de 1000-2000 euros son muy distintas a las de 30-40K, por no hablar de las ventas corporativas complejas de 300-400K.

Añado que es importante que tengan un alto estándar de integridad moral, tanto para gestionar a perfiles con mucha ambición y motivación económica, como para presentar información de pipeline, ventas que sea veraz y que evite disfrazar los deals con servicios profesionales o requisitos imposibles para cumplir con el objetivo de ventas del cuatrimestre

Por otro lado, las startups con base en España, deben tener cuidado con los perfiles demasiado americanos, que no entienden cómo trabajar con comerciales europeos, que tienen otro modo de trabajar e incentivos. Lo mismo pasa en la relación con los clientes corporativos o con el equipo de ingeniería, la integración cultural puede ser muy compleja, aún más en este mundo post-covid con menos viajes y por tanto menos tiempo en persona para conocerse más allá del entorno laboral.

Una vez que lo has fichado, un buen VP Sales necesita ownership, No lo escondas de tu Board, haz que sienta la presión de presentar los éxitos y los fracasos cada trimestre y tampoco crees una estructura compleja en tu organigrama, lo mejor es que reporte directamente al CEO.

En los siguientes 90 días, debería haber conseguido traer un gran cliente, haber fichado 1-2 Sales rep de su confianza lo que demuestra capacidad de liderazgo  y su red (ojo con que traiga a una corte de los milagros de comerciales fallidos para proteger su posición) y haber insuflado de energía y cadencia de procesos al resto del equipo de ventas, incrementando el pipeline al menos en un 15-20%.

Y es que, como decía antes, una buena VP de ventas es cara, pero más caro es equivocarse al fichar. Puede alienar a alguno de los mejores miembros de tu equipo tanto de ventas como de ingeniería y hacer que se vaya, puede fichar a gente mediocre que destruya las previsiones de ventas de todo el año y puede estropear las relaciones con varios clientes ancla.

Así que siempre que puedas, busca referencias en tu fichaje, habla con otros founders con los que haya trabajado, con otros reps que estuvieran a su cargo, con VCs. Diría que necesitas al menos 10 referencias y tienen que ser realmente positivas, ya que en EEUU es muy complicado que te den una mala referencia de alguien (pueden tener responsabilidades legales por estropear una carrera profesional y ser denunciados), así que tendrás que leer entre líneas y descubrir los matices entre “he was really awesome” y “he is a capable manager”.

Mucha suerte!