Rethinking the corporate accelerator model

Recently, I participated in a very interesting discussion organized by our friends at Mind the Bridge with many other open innovation responsibles of global corporations.

The discussion I joined was around a new potential model for corporate accelerators, which is a topic I have strong opinions about ;). 

As Marco Marinucci mentioned in his opening statement, only 19% of corporations have no accelerator activities at all, but there is a decreasing interest in traditional acceleration programs.

In this article, Steve Blank states how «incubators and accelerators started popping up into every large company. We have created a ton of innovation theater, but I’m not sure we moved the needle on increasing revenue and profit in the line with all those investments».

Over the last years, we have taken many steps in Wayra to evolve from the temptations of the Innovation theater into providing meaningful tangible results. Moving from our previous 11 Academies in Europe and Latam centered around yearly batches and wide ecosystem support, to our current network of 7 regional Hubs aimed for more mature startups, and lately towards our on going plan of transforming our Hubs into Wayra Labs, where technologies & APIfied platforms are exposed and startups products are showcased for our customers, with space for co-creation and prototyping.

We are very much aligned with the vision presented by Mind the Bridge on the accelerators evolving towards Hybrid models: with blurry boundaries between physical and virtual worlds, stage agnostic, very open to external partners (VCs, universities, corporations, public bodies) and with different flavors depending on regions, business needs and strengths of the local ecosystem.


In order to move the needle of the corporate P&L, product market fit is key. And you cannot dismiss the relative size of the Elephant and the gazelle, hence if you want to shoot for opportunities over €50 million revenues to start with, understanding the total addressable market of your open innovation efforts is very relevant.

If you are really successful and you become the main reselling channel for your whole startup portfolio and represent, let’s say, 30% of their revenues (which is already a lot), then, in order to achieve a relevant aggregated number for your corporation: i.e over 250 Million euros for a company like Telefonica, (which would still be less than 5% of our B2B business), that means you will need the aggregated revenues from all your portfolio to be around 850M euros. And if your portfolio size is around 300-400 active startups, then their average revenues need to be on the range of 2-3 Millions euros por startup.

The corollary of this theory implies that if you work with early stage startups making yearly revenues of around €200-500K, it will never work out for you.

You may need to be stage agnostic and add some startups making over €5M or €10-15M in the series A-B space to your open innovation activities. And you also will need to design a mix between a venture capital and a venture client model, where investments are not the first step but the consequence of achieving relevant business development. 

And you need to be very clear about the value proposition for the startups, moving from just smart capital into market & tech  validation, customer access and expansion to other geographies with your brand and network as anchor partner. 


My bet is definitely on a sniper, targeted approach, where you add into your programs any startup which fits your needs with a 365 days a year scouting effort.

But you can spice this up, adding specific open challenges for the ecosystem, where you call out for innovators on very concrete pains or areas of interest. And the more you can add more relevant logos to the challenge the better; the quality of our joint challenges with NSCS, Novartis or RENFE around topics with strong personality, is significantly higher than our solo efforts.

And those key partners will also help you cover some of the OPEX of your initiatives and infrastructure, ensuring the model becomes more sustainable, which leads me to the next question:


If you try to just balance your OPEX against the return of the investment, it will be pretty hard to get your numbers in black.

An in-house corporate accelerator costs per year, counting office space, headcount, events budget, mentorships or external consultants, travel, scouting expenses.. will add up to a budget of around 1 million euros (heavily dependant on localization of course)

If you invest 2 million euros a year in CAPEX and you finally deliver a 2x cash on cash over 5 years (which would mean you are on the 10% best performance decile). Then you are giving back to your corporate controllers: 20 million euros – 10 million cash back= a 10 million ROI (not counting taxes or fees).

But it will take at least 10 years to get the money back (even more so if you invest very early on) hence you are also spending 10 millions in OPEX over the period, to keep your accelerator up and running. Thus, the odds are you will most likely lose money if you just count on the portfolio returns to cover your expenses.

But there are other returns on the investment besides comparing the portfolio financial metrics, like, what are the induced revenues you generate in the business units, which is the main reason you should have started your open innovation activities in the first place, or what business opportunities do you anchor through the innovations coming from the accelerators. How many revenues can you add by segmenting the startups as a high growth customer group?. And what is the value of the cultural shift you are fostering?.

There is this ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc.


I am a big proponent of Venture Builders for corporates, but only if you have a truly unfair competitive differentiator for a specific business idea, which is also sustainable over time.

With the Venture Builder, you are actually creating sort of a Frankenstein, mixing corporate ideas, corporate go-to-market channels and pseudo-entrepreneurial managers. If you want to beat your agile startup competitors in the space,  you will need a unique unfair advantage. It can be access to assets which are not open to the public (data, infrastructure, IP..) or a key insight about a potential future thanks to customer research etc

And it is critical to be able to source and validate the ideas internally and furthermore, avoid mild yeses when you push the project forward in the different committees. You will need very strong internal sponsorship and accountability.

Try to avoid the backing corporate becoming your first customer in the new companies you build. Actually try to get some middle sized more flexible companies to be your guinea pigs, and after that you can try to get scale with the Bigger mother company.

And use the same scouting and company’s needs sourcing interface for the Venture Builder and the rest of the investment vehicles, to avoid duplicities and misaligned efforts. If you have a strong sponsor, a clearly defined need with a strong unique competitive advantage and you don’t find any startup solving those really huge pains, then it is probably worth building it.

Coordination is critical there!.

Los capitanes a posteriori

Jueves 12 de Marzo, 8:30 de la mañana, mi compañero y amigo, Aitor Goyenechea me lanza un reto. «¿Sería posible crear una app de autoregistro de casos con síntomas, para hacer tests de forma más rápida y que los usuarios pudieran dar permiso de geolocalización para mapear la epidemia y así evitar colapsos en los hospitales?.»

Y así empieza esta historia.

Es muy importante tener una red de pares de confianza, a la que puedas llamar cuando vas a meterte en líos, para que te acompañen. Así que cogí el teléfono y llamé a Javier de la Torre, cofundador de CARTO, para contarle la idea y ver si podíamos hacer algo.

Y mientras hablábamos, se nos ocurrió que ya que se trataría de una App con formularios y check-ins geoespaciales,  qué mejor que contar con los chicos de ForceManager, de Barcelona.

Así que mientras Jatorre contactaba con Oscar Maciá, CEO de ForceManager, me avisan que Martín Varsavsky, por indicación de Isabel Ayuso, está pensando en montar algo parecido. Y por su lado ha contactado con MendeSaltaren, un venture studio especialista en UX, para moverlo, y ellos a su vez han hablado con Sergio Alvarez, co-fundador de CARTO y ahora en Inditex, que a su vez ha hablado con… CARTO. Networks.

En fin, para desliar la madeja, dejemos entonces que twitter haga su magia:

Y empezamos a trabajar. Son las 12:06 PM del jueves 12 de Marzo.

Rápidamente creamos un grupo de Whatsapp, un grupo de slack, un proyecto en Trello, otro en Notion y empezamos a describir los requisitos básicos que debería cubrir la App, desde nuestro humilde entendimiento.

El equipo de diseño crea en Figma un flujo completo de la aplicación en horas, se monta un backend basado en Firebase+Bigquery de Google y la propia plataforma geoespacial de CARTO, para poder avanzar muy rápido. Y así, las aplicaciones móviles empiezan a coger cuerpo.

Durante los siguientes tres días, todo el equipo trabaja sin descanso, más de 18 horas al día, de manera desinteresada y  con muchísimas ganas. Con mucho foco en crear una aplicación escalable y que cumpla con requisitos de privacidad y seguridad que creemos van a ser clave, al tratarse de datos de salud de los ciudadanos. Haciendo dos reuniones diarias, cortas pero muy efectivas para coordinar el trabajo de todas las partes. Todo en remoto, claro ;). 

Desde CARTO se encargan de la arquitectura, del backend y de montar todos los servicios necesarios sobre Firebase que alimentarán tanto a las Apps móviles, como a posteriori, también la webapp.

En ForceManager montan todo sobre el framework de React Native para tener con el mismo código las dos versiones de la aplicación en Android y IoS y en MendeSaltaren van diseñando el flujo completo y preparando tanto las landing, como todo el diseño de la aplicación. Telefónica pone a su equipo de seguridad y legal a disposición, para garantizar que se pueda llevar todo a producción con garantías suficientes por parte de la administración pública y los equipos de QA de Ferrovial y Telefónica se vuelcan en testar todas las versiones, que salen casi cada par de horas. Sin perder la sonrisa.

Lo hacemos trabajando mano a mano con el equipo de Sistemas de Información y Equipamientos Sanitarios de la Comunidad de Madrid y contando con la opinión experta de sus médicos de atención primaria y del SUMMA.

Después de presentarle la versión beta de la aplicación a la Presidenta Ayuso, nos sugiere que desarrollemos también una versión web, para que la gente mayor o la que no tenga smartphones también pueda auto evaluarse y recibir las recomendaciones, lo cual nos parece una gran idea, así que nos ponemos manos a la obra y adaptamos todo para que esté disponible también desde el navegador.

Y en dos días, conseguimos desarrollar la webapp y tener las aplicaciones listas para su publicación en las stores de Google Play  y Apple, a pesar de que por el camino varios miembros del equipo van enfermando de coronavirus, por suerte sin síntomas graves.

Y el día 18 de Marzo, conseguimos tener firmado el Acuerdo de Colaboración con la Comunidad de Madrid, sin contraprestación económica, y tenemos todo listo para lanzar la aplicación.

1, 2, 3, GO!!!

Y junto con esos 11.000 likes, se dispara el tráfico, con más de 2 millones de visitas en 2 días y cientos de miles de personas evaluadas. Y  ayudamos a descongestionar los teléfonos, como se pretendía.

Pero no nos da tiempo a celebrar nada, porque de pronto, recibimos críticas por la privacidad de los datos, o por si los criterios de evaluación era excesivamente sencillos (cuando ése era el objetivo inicial de la app). Mientras tanto, algunos periodistas publican información que crea cierta inseguridad y hace que el esfuerzo parezca más bien un complot para hacer negocio con datos personales.

Llegamos a ver cómo se monta un bulo con hilos de WhatsApp, para boicotear la aplicación. Y el bulo se propaga más rápido que la información real y me llega por decenas de grupos de whatsapp de familiares y amigos.

A pesar de todo,  las aguas vuelven a su cauce, porque incluimos un apartado de FAQs en la web, donde respondemos a dudas que nos plantean y explicamos en más detalle qué hacemos, quién y por qué, y varios medios modifican las noticias con datos contrastados o publican otros artículos informativos y prevalece la información oficial.

Y la Comunidad de Madrid consigue en poco tiempo llegar a cientos de miles de personas que se pueden autoevaluar, recibir recomendaciones y después tener un seguimiento telefónico por parte de los servicios sanitarios de la CM y quedarse más tranquilos en casa, con una descongestión real de los teléfonos de asistencia.

Pensando con un poco más de distancia, creo que éste nunca fue un reto de producto, aunque no sea trivial desarrollar un código que puedas poner en producción en 3 días, y que reciba más de 2 millones de visitas de golpe, sin caerse. Y que se vea sujeto a tests y auditorías de penetración, de seguridad, peticiones de cambios continuos a tiempo real, y todo aderezado con varios interlocutores de varias administraciones.

Tampoco se trataba de hacer un sencillo scoring de triaje para diferenciar tipos de pacientes, que por otra parte no tiene más intención que digitalizar las mismas preguntas que se estaban haciendo desde el teléfono de información sanitaria.

Al fin y al cabo, se trata de asumir responsabilidades, de prepararse para ser encargados de los datos, de empujar para que algo ocurra en el mundo real, con todo lo que eso implica. Y de crear las condiciones y garantías suficientes desde el punto de vista de privacidad, legalidad, soporte y operación  para que las administraciones puedan aceptar el proyecto. Conciliando a todas las partes en la comunicación, en los mensajes, con varias corporaciones, administraciones locales, nacionales y con otros países.

Y de paso, conseguir en paralelo el patrocino de corporaciones que se implican como Telefónica, Google, Ferrovial o el Grupo Santander, para que se consiga mantener el esfuerzo pro-bono inicial de las startups, con mantenimiento evolutivo, QA, helpdesk y seguridad 24X7. Porque no puedo olvidar que no es lo mismo hacer un esfuerzo extra sobre tu día a día, mientras tienes la seguridad (relativa) de tu nómina desde una corporación, que si estás en una startup preocupado por tu futuro, mientras se caen clientes y proyectos y llueve fuerte bajo los retos de un mundo post-covid.

Pero siempre hay expertos que opinan desde casa y consiguen unos likes:

En fin, nosotros seguíamos a lo nuestro, con perfil bajo, y después del piloto de Madrid, seguimos trabajando intensamente con Carme Artigas y su equipo de la Secretaría de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial, para aprovechar el esfuerzo realizado y adaptar y lanzar la aplicación a nivel nacional permitiendo protocolos distintos por Comunidades.

Y después de revisiones legales, modificaciones y auditorías de seguridad y privacidad, para mover la maquinaria del estado, incluyendo alguna que otra publicación en el BOE, conseguimos firmar el convenio de colaboración con el Estado.

Y se lanza la aplicación a nivel estatal, a la que se adhieren en un primer momento las Comunidades Autónomas de Canarias, Cantabria, Castilla – La Mancha, Extremadura y Asturias, con decenas de miles de evaluados,  y ahora estamos todavía trabajando estrechamente con el equipo de la Secretaría General para la Administración Digital, para que se adhieran todas las demás comunidades que no tienen aplicaciones propias. 

Además, la Secretaría de Estado ofrece el código bajo licencia Open Source a todas las instituciones y gobiernos que lo quieran solicitar para sus propias adaptaciones locales, y se lanzó un manifiesto inspirado en para poder compartir el esfuerzo y los aprendizajes con el resto del mundo. 

Pero esto no evita volver a sufrir comentarios  y boicots, animando a no utilizar la aplicación para evitar un control del estado y con interpretaciones sesgadas de lo escrito en el BOE, mezclando conceptos e iniciativas, para que en la ensalada informativa de estos días, no se salve nadie.

Creo que las situaciones de crisis sirven para distinguir mejor a las personas, porque la gente no cambia demasiado, pero las situaciones complejas exponen a las personas y las enfrentan a decisiones que las obligan a definirse. Y puedes ver quién se pone manos a la obra, para ayudar sin medir todas las consecuencias, y quien se pone de perfil y busca modos de no aburrirse en casa durante la cuarentena.

Por mi lado, estos días me he hecho un listado creciente de gente que como dice Aitor, “es bien”, y gente que “es mal”, la gente que ayuda y se ofrece y la gente que tiene su propia agenda. Es una lista que es bueno conservar y volver a releer con más calma dentro de unos meses.

Me quedo en todo caso, con el empuje de Jose María, Chema, Enrique o Chus, primeros espadas de Telefónica, defendiendo que toca arriesgarse para ayudar en estos momentos. En estos casos es muy importante que el CEO apoye, para poder tomar riesgos que si no, sería complicado asumir.

Y me quedo con el apoyo recibido de muchos compañ[email protected], no sólo mi querido equipo de Wayra que me ha dejado estar más ausente en el día a día estas semanas, que han mandado un correo o una llamada, para ofrecer ayuda, o simplemente para dejar claro que están ahí, para acoger al que arriesga en la caída, con una red suave.

Hay, por desgracia, demasiados capitanes a posteriori, expertos desde el sillón, siempre raudos a poner la puntilla a los esfuerzos, matando las iniciativas a cambio de unos segundos de fama en redes sociales, unos likes y a otra cosa. Me encantado el vídeo de SouthPark, que lo explica mejor que cualquier post:

Pienso que cuando recibí el primer mensaje, aquel jueves por la mañana, había una opción fácil, que era haberle dicho a Aitor que no era posible montar nada y haber dejado a otros intentarlo y luego criticar su esfuerzo. O simplemente haber desarrollado un par de librerías con algunos diseños y haber publicado todo open source en un par de días, para que lo coja quien quiera y apuntarnos el tanto de relaciones públicas, pero sin asumir la responsabilidad de lanzarlo en producción para que realmente llegue a la gente.

La otra opción lleva aparejada agarrarse bien a la caja de cartón que tengo debajo de la mesa, porque te juegas el puesto y el matrimonio. Nuestro primer mes de cuarentena, no me ha dado tiempo a hacer yoga o pan, si no que he estado non-stop al teléfono o en videoconferencias, encerrado en mi despacho. Hasta el punto de que el día del padre, mi hija me deseó suerte y me regaló esto:

«Y ten menos colls, Adios», y tiene muchísima razón, la pobre.

Pero estoy muy contento de haber seguido la opción difícil, y por supuesto de no haberlo hecho solo, sino con el apoyo de tanta gente buena, desde el inefable Martín y sus conexiones e ideas, hasta Arrola buscando como liberarme de marrones y el EQUIPAZO que no se ha parado ante ningún obstáculo, aquí los tenéis aunque faltan muchos:

Y así he podido conocer en acción a grandes cracks, dentro de mi empresa y fuera, como Luis, Oscar, Felix, Gilberto, Julio, Germán, Esplá, Roger… y reafirmar lo grandes que son algunos que ya conocía bien como Sergio, Hector, Oscar, Alberto y tantos otros. O conocer a tipos competentes y desinteresados como Elad y su equipo, que se matan en desarrollar Open Corona, para lo use mucha gente. 

Y como este blog va de compartir, con todo este proceso me quedo con algunas enseñanzas:

1. Si quieres avanzar muy rápido, necesitas trabajar con un equipo pequeño, siguiendo el consejo de que se pueda alimentar con dos pizzas familiares de Jeff Bezos. Y aunque muchos te quieran ayudar, no tendrás más remedio que hacerles ver que en ese momento no es posible meter más manos en la cocina.

2. He podido comprobar de primera mano, cómo a las corporates les dan más caña que a las startups desde los medios. Ante este esfuerzo, asumiendo responsabilidades y riesgos para ayudar, he escuchado críticas variopintas, como que se trataba de un algoritmo hecho por seis multinacionales para captar datos, con animo de lucro. Y es una pena.

3. Aún así, Don’t feed the trolls, pero tampoco te escondas, creo que podíamos haber comunicado más claramente lo que estábamos haciendo y hablar más con periodistas, pero no es sencillo cuando se trabaja con Administraciones públicas. En caso de dudas, pregúntate qué haría en estos casos el gran Pedro Serrahima, que siempre responde de manera rápida, directa y con honestidad.

4. La comunicación virtual no tiene despachos, ni organigramas. Estos días, tan digitales, he podido trabajar con tipaz[email protected] expertos que antes no conocía y dar a su opinión el mismo peso que la de un director global corporativo, en realidad mayor. Importa lo que sabes y lo que te implicas, nada más. Y he hablado más con mis “mayores” este mes, que en dos años, y los he podido conocer de una manera mucho más personal que en comités y reuniones de seguimiento. Creo que las nuevas corporaciones están rompiendo muchas barreras, permitiendo conectar a la persona que tiene el conocimiento y a la persona que toma la decisión, con menos pasos, menos CCs en los correos y más orientación a la acción concreta. 

5. Y creo que así será la forma de trabajar en el futuro, colaborativa y digital, con equipos que se crean de forma completamente espontánea y con roles que se crean sobre la marcha, de acuerdo con las necesidades cambiantes. En el que startups y corporaciones ponen equipos a trabajar codo con codo, sin etiquetas. Agile es una cultura, no un proceso.

6. No te conviertas en el fusible del proyecto, que asume demasiada presión en un solo punto de fallo hasta que estalle. Divide los hilos para que si uno colapsa el resto no lo haga y busca un backup.  Y recuerda que nadie es imprescindible, solo hay que tener el privilegio de estar en el momento adecuado en algún sitio y tener la capacidad de poder tener algo de impacto, dentro de tus posibilidades.

Al final, no me puedo olvidar de que esto es lo que hace el esfuerzo merezca la pena:

Un Opel corsa y 300 bitcoins

Hace unos años, tuve la fortuna de disfrutar de una cena en Lisboa, durante el Websummit, con un interesante grupo de emprendedores e inversores.

Me tocó sentarme junto con Aquilino Peña, frente a los fundadores de eToro, los hermanos Yoni y Ronen Assia, que además de ser muy divertidos y estar aceleradísimos, como les pasa a muchos israelíes emprendedores, estaban super bullyish con Bitcoin. Y nos cantaban sus alabanzas, además de recomendarnos que si teníamos dinero disponible, teníamos que invertir, sí o sí, una cantidad significativa pero razonable, en comprar criptomoneda. Pero ya mismo.

A mi otro lado se sentaba, causalidades de la vida, uno de los primeros inversores de Twitter, un tipazo, típicamente americano, opinionado y con mucho sentido del humor. Al más puro estilo Silicon Valley, estaba más que dispuesto a compartir su conocimiento, así que le pregunté humildemente cuánto dinero había metido en su momento en la red social.

Yo, con mi visión un tanto provinciana, pensé que los Business Angels del Valley estarían a otro nivel, metiendo millonadas en cada emprendedor recién salido de Stanford que se encontraran, pero va y me dice “unos 30-40K dólares”, y me quedé muy sorprendido.

Porque en España, las cifras que se manejan en este hobby tan caro que es la inversión seed patria son del rango de 5000 a 30000 euros. Es decir, que no es que desmereciéramos mucho la apuesta.

Así que mi siguiente pregunta lógica, aunque un poco maleducada fue, “Oye, y cuál fue el retorno de la inversión?”. Y me dice el tío: “unos 5 millones de dólares”.

Date, ahí va a estar la diferencia. 5 MILLONES DE DOLARES!!.

Y es que en España, si todo te va bien, y yo he tenido la fortuna de tener estupendos exits en secundarios en Marfeel o Reclamador, consigues retornos de 5 a 10X, (hey, eso sin contar todas las que me han salido mal como Dada Company o Reallylatebooking, que da para un post aparte, que alguien debería escribir).

Así que, si todo va bien, y después de pagar el 21% de impuestos, te da para comprarte en España, como mucho, un Opel Corsa, mientras que en EEUU, si le sale inversión una realmente bien, un business angel puede retirarse, con retornos de 150X!.

Y esa es la gran diferencia que pudimos comentar Aquilino y yo esa noche, entre ser Business Angel por estos lares y por tanto en modo amateur, o hacerlo en ecosistemas con mucha mayor capacidad de crecimiento y de valoraciones y por tanto jugar en Champions. Da que pensar…

Por cierto, no quiero dejar de volver al consejo de los Hermanos Assia . Al acabar la noche, un poco mareados por la realización de que nunca nos haremos ricos invirtiendo en startups a título personal, aunque sea una de las experiencias más gratificantes de nuestra vida, Aquilino y yo nos planteamos seguir las indicaciones de los hermanos. Nos conjuramos, así, a lo loco, para invertir cada uno 100.000 euros al día siguiente en bitcoin, que a la sazón estaba a 300$ al cambio. Es decir comprar cada uno, unos 300 bitcoins.

Estamos hablando de un momento en el que no existía coinbase y no teníamos muy claro cómo se podía comprar criptomoneda, pero nos dijimos, “mañana encontramos el modo”. 

Pero al día siguiente, entre la vorágine del evento, las charlas, reuniones, no nos encontramos.

Un año después me llamó Aquilino y con algo de miedo me preguntó:

“Oye, ¿tú compraste los bitcoins aquel día?”
“No tío, al final me lié y se me pasó. Tu?”
“Tampoco…, vaya par.” (Menos mal, pensé yo)

Nuestros 300 bitcoins, habrían alcanzado un valor de 4-5 millones de dólares, y seríamos ahora unos cripto-gurús de libro!.

Si hubiéramos comprado.

Eso sí, siempre nos queda el conducir un Opel Corsa, ¿verdad Aquilino?

P.s.- Incluyo un pequeño hilo que sirve de corolario al post


En 2020 voy a por el bronce

Me he enganchado a los podcasts  (algo tarde, lo sé), y en particular a Revisionist History, del inefable Malcolm Gladwell. Del que dicen que me parezco un tanto, espero que se refieran al aspecto intelectual más que al físico ;).

Uno de los últimos podcasts que escuché, con la Dra. Laurie Santos, versa sobre la receta de la felicidad y menciona cómo los ganadores de medallas de plata en Juegos Olímpicos se quedan muy chafados y tienden a ser unos amargados, mientras que los que ganan medallas de bronce se quedan contentos y satisfechos.

La idea central es que nuestro cerebro nos hace trampas y compara nuestra situación actual con otros escenarios posibles todo el rato, y en el caso de los atletas que alcanzan la plata, el brillo del oro es demasiado potente, y no pueden dejar de pensar lo cerca que estuvieron de ser campeones olímpicos. Y claro, se amargan, aunque sean los segundos de TODO el mundo en su especialidad.

En cambio, los que ganan bronce están super-contentos de tener al menos una medalla y su cerebro les compara con la opción, muy posible y por suerte evitada, de haberse quedado con un diploma olímpico, fuera del podio y de los focos, después de tanto esfuerzo.

En esto del emprendimiento y me atrevo a decir, que en todas las facetas de la vida, corremos el riesgo de vivir en un continuo “síndrome del ganador de la medalla de plata”.

Siempre hay [email protected] con más éxito, que crece más rápido, que ha vendido su empresa por más dinero, ha levantado más pasta con mejores fondos, salido más veces en Techcrunch y tiene más seguidores en twitter jaleando sus ocurrencias.

Y si tu ecosistema te parece pequeño y crees que has llegado a algún sitio, basta con mirarse en el espejo de Silicon Valley, Israel o darse una vuelta por instagram, para encontrar a otros y otras mucho más fuertes, guapos y con más tiempo libre para disfrutar en fiestas a las que no has sido invitado.

Siempre somos ganadores de la plata, si miramos suficientemente alto.

Pues bien, yo en el 2020, tengo el propósito de ser un bronce de libro. Muy pero que muy satisfecho con lo que he alcanzado y lo que esté por venir, y voy a dirigir a mi cerebro a compararse con todo aquello que me podría haber pasado y que, por suerte, no ha sucedido. Voy a pensar los bondades de mi familia, en el privilegio de mi trabajo, las amistades, las experiencias vividas, en lo afortunado que soy en todos los aspectos de mi vida.

Dice Erich Fromm,  “Si no eres feliz con todo lo que tienes, tampoco lo serás con todo lo que te falta”. En este año que empieza voy a sufrir menos por los problemas que tengo creo que tengo, y esforzarme por estar agradecido por la fortuna que me sonríe.

La plata, que se la queden otros.

Intenta ser el jefe que quieres tener

Después de casi dos años en una gran corporación, ya no puedo decir que soy el nuevo, ni si quiera toca alegar que soy he sido emprendedor. Y me sorprendo cada vez menos de cómo se hacen las cosas a uno u otro lado, quizá también porque ambos mundos y modos de trabajo están convergiendo de manera acelerada.

Uno se lleva en el petate el bagaje de las experiencias que ha vivido y sobre todo de las personas con las que ha trabajado, mientras se adapta a las nuevas situaciones y realidades.

En estas fechas me gusta hacer balance, y la verdad es que desde mi privilegiada posición con visibilidad transversal del funcionamiento de una gran compañía desde lo local a lo global, alrededor de las áreas de negocio, lo que está claro es que he podido aprender muchísimo. Estoy muy agradecido por mis maestros y mis compañeros de aventuras este tiempo.

En esta reflexión, me doy cuenta de que, tener un buen jefe es lo más importante que te puede pasar en el mundo laboral. Yo me siento estos días un poco huérfano, aunque muy agradecido, después de que mi primer jefe haya sido Gonzalo, un tipazo que te deja hacer, a la vez que te facilita el camino y que me ha enseñado algunos de sus trucos Jedi para navegar una compañía compleja como Telefónica.

Me quedo con la tarea de intentar ser el jefe que me gustaría tener, todos los días.

La otra idea que resuena en mi cabeza es que las redes informales, de pares de confianza, son tan importantes como el organigrama, que ya es decir ;).  Haber encontrado este año a un grupo de [email protected], agentes del cambio, de los que te acompañan en el camino mientras tomas piparra con tequila, al tiempo que te empujan a tomar riesgos y te acogen con suavidad en los tropiezos, es una suerte increíble, que espero disfrutar aún más en el 2020.

Y es que, si empujas durante suficiente rato, las grandes empresas te dan espacio. Take it! Crea, experimenta y no olvides que la escala es al tiempo una bendición y una maldición. Tienes que conseguir que tus iniciativas muevan alguna aguja, pensar en grande, mientras haces cosas que no escalan y hackeas el sistema, para socializar tus ideas y conseguir apoyos suficientes rompiendo silos hasta crear la autopista que lleva al cliente.

No todo ha sido del color de rosa, y este año me ha tocado tomar decisiones difíciles. He podido descubrir a golpes, que el micro y el macro no siempre están alineados. He entendido que la corporación tiene sus prioridades y situaciones de mercado que pueden afectar tus planes y tus equipos, aunque estés teniendo grandes resultados en tu pequeño mundo.

Y es lógico, tu area forma parte de un todo y tenemos la obligación y responsabilidad de adaptarnos al contexto, de repensar nuestro modelo y alinearnos con la estrategia y el rumbo a 3-5 años. No podemos olvidar que existimos para aportar el mayor valor posible a ese macro-organismo, aunque a veces no se entiendan del todo los horizontes temporales.

En el momento de la verdad, si eres transparente con tus decisiones, te muestras vulnerable y generas confianza, tus equipos afrontarán el conflicto con honestidad y te apoyarán, aunque no estén de acuerdo. El disagree & commit es el engranaje que separa la ejecución excelente del parón burocrático. Yo me quedo con la increíble reacción de mis colegas, con su compromiso inquebrantable hasta el último día, demostrando que somos una familia y que Once Wayra Always Wayra. Gracias…

Han pasado dos años, y aunque aún nos queda camino por recorrer, tengo la impresión de que hemos avanzado mucho. Ahora que conozco otras compañías y lo que hacen, sé que estamos en la locomotora de esta transformación. Pero no me conformo, queda por hacer y la compañía lo sabe.

Me gusta un consejo de Jeff Bezos que dice “focus on the things that don’t change in your business.” Toca poner energía y atención en aquellas cosas que no van a cambiar en 10 años en tu negocio. Y lo que estoy seguro es que la necesidad de reinvención perpetua, de trabajar más codo a codo con startups y de empujar la innovación iterativa y disruptiva, son cosas que no van a cambiar en Telefónica, ni en ninguna corporación, en 10 años.

A veces hay que tomar decisiones duras, tanto como emprendedor como en un rol corporativo, entender el mercado, y centrar los recursos y esfuerzos para maximizar el impacto. Aunque duela. Tener cicatrices, es una señal inequívoca de que estás en la batalla, luchando. Te conviertes entonces, de algún modo, en un pirata, de esos que no tienen miedo a nada, y no cogen prisioneros para conseguir lo que necesitan.

Con una tripulación lista para afrontar los peligros de la travesía, nos lleve donde nos lleve, sables en alto.

#wearewayra #wearepirates

10 cosas que he aprendido después de invertir en 50 startups seed

Uno de los motivos por los que más me apetecía mi nuevo rol corporativo era la posibilidad de ver muchos proyectos de golpe y trabajar con un montón de emprendedores en geografías diferentes y tecnologías disruptivas, en campos de lo más diverso. 

En este tiempo, ¡18 meses ya!, que llevo como responsable de emprendimiento global de Telefónica, he podido dedicar menos tiempo del que yo estimaba inicialmente a los emprendedores. Mi rol tiene una cara visible, ligada al ecosistema, y otra interna de empuje y cambio cultural, lo cual, sumado a la gestión de 11 equipos dispersos en 10 países, exige bastante dedicación.

Pero he tenido el privilegio de conocer centenares de startups y pasar tiempo de calidad con [email protected] brillantes y [email protected], tanto del portafolio existente de 500 compañías, como de las 50 nuevas inversiones que hemos realizado en estos meses.

Estas son algunas de las compañías en las que hemos invertido:

teltoo, ybvr, gobertis, valerann, vchain

Y después de todos estos comités de inversión y de pasar el hito de 50 inversiones en Wayra, he pensado que podría ser interesante reflejar algunos de los aprendizajes por escrito. En mi vida previa ya había invertido como Business Angel en 8 proyectos, un hobby caro que de momento me está saliendo bien (gracias a Reclamador y Marfeel, y con mucha fe en Graphext, Cream Esports o Vizzuality, entre otras). Pero ahora, en Wayra, he podido invertir a escala y hay ciertos patrones que se van haciendo patentes, así que allá voy con las 10 cosas que aprendí después de invertir en 50 startups.

  1. Lo primero que he aprendido es la necesidad de decir que NO, muchas veces. Y a personas muy persistentes, claro, que encuentran modos de volver a tu mesa e inbox, una y otra vez, como es legítimo. Hay que ser educado, coherente y respetuoso con las negativas y saber que tu anti-portafolio crece y que nadie tiene la bola mágica del futuro para predecir cuales serán grandes éxitos y cuales sonoros fracasos.
  2. Invierte en personas, no en ideas. Por más que resulte muy atractivo enamorarse de una idea o de un potencial de mercado. En estas fases tempranas, siempre son los fundadores los que serán capaces de aprender, pivotar y escalar un proyecto. La ejecución siempre gana a las ideas. Siempre. Así que, pon mucho foco en que el equipo tenga ganas, experiencia y la capacidad de trabajar juntos y busca cuales son las pruebas de tracción inicial que muestran su capacidad de ejecución más allá de un pitch bonito. Además, invierte en personas en las que confíes, y que no te oculten información. Si crees que los emprendedores te cuentan sólo la mitad de la historia, huye. Entiendo que toca el «fake it, till you make it» pero tiene que haber algo sólido detrás y no sólo ser una montaña de humo.
  3. Pon pasión a lo que haces. Sobre todo en el ámbito corporativo es fácil dejarse llevar por la idea de que inversión significa “cumplir con el presupuesto”. Es fundamental que sientas las inversiones como si fueran con tu propio dinero y por eso les pido a todos los Country Managers y Scouters de Wayra que al menos una vez al año me presenten al comité de inversiones un proyecto por el que se sientan tan apasionados, que están pensando en dejar su trabajo para irse con los emprendedores.
  4. Trabaja en tu marca: Es vital que todo el ecosistema sepa cuál es tu posicionamiento diferencial para acceder a las oportunidades que te interesan. Nosotros queremos que las mejores startup de LATAM o Europa, con rondas de entre 500K an 3-4 millones, que puedan encajar con Telefónica y que estén en las áreas de IoT, Data, AI, Video, AR/VR, Ciber, Enterprise SaaS… sepan que podamos ayudarlas a escalar en 15 países y con 350 millones de clientes.
  5. Estar en los deals relevantes, los más solicitados, no es gratis. Exige trabajo y mucho. Siendo además un inversor corporativo, no podemos esperar a que nos lleguen los mejores proyectos, tenemos que acercarnos a los emprendedores, a otros inversores, estar en la calle y luchar duro para que nos dejen un sitio en la mesa. Y el trabajo de convencer a los fundadores de que acepten tu cheque, empieza mucho antes de que abran una ronda.
  6. Entiende tu mercado. Las dinámicas de crecimiento, las valoraciones y sobre todo las opciones de financiación son muy distintas en cada ecosistema. Nosotros estamos presentes en mercados tan distintos como Londres, plenamente consolidado y con muchísima densidad de startups, Sao Paulo, en plena ebullición y con players como Softbank que están cambiando las reglas del juego, o Lima que está en fase de desarrollo inicial. Así que tenemos que adaptar nuestras estrategias de scouting, inversión y seguimiento a cada mercado y sobre todo intentar que todos los hubs funcionen como una red, para que una startup de Santiago de Chile pueda hacer softlanding en toda Latam de nuestra mano, o para que una compañía de Barcelona desembarque en UK.
  7. Equilibra FIT y Disrupción. Como hub de innovación abierta, somos un inversor un poco particular, porque estamos dispuestos a sacrificar algo de upside futuro, a cambio de mayor Fit (es decir, generación de negocio conjunto) con Telefónica. Eso nos hace un poco más insensibles a la valoración pre-money del deal que otros inversores y también un tanto más cómodos en el cap table. Nuestro foco fundamental es conseguir que las compañías invertidas trabajen con Telefónica. Y eso puede tener un efecto muy positivo en su valoración futura, lo cual es mucho mejor para todos. Como ejemplo, una startup de enterprise SaaS que tenga un contrato de 1 millón de euros recurrente con Telefónica, verá incrementada su valoración en unos 10 millones (10x forward looking revenue multiple). Not bad, huh?.
  8. Apuesta por los outliers. Los retornos de fondos de early stage con una altísima dispersión, como el nuestro (con tickets iniciales de 50K y ahora de 150K y ownerships muy bajos entre el 5 y el 1 % en más de 500 startups) siguen una distribución de «power law» extrema, en la que unos pocos home-runs consiguen cambiar todo el rendimiento del portafolio. De modo que, si aciertas, puedes conseguir múltiplos de escándalo, y las mejores inversiones en etapas tempranísimas (y por tanto, muy arriesgadas) pueden convertirse en dragones que devuelvan todo un fondo. Aunque, si el único objetivo fuera el retorno de la inversión, sería más conveniente meter más dinero en menos compañías y evitar una diversificación excesivo. En nuestro caso, la generación de negocio con las startups prima sobre el retorno de la inversión y por tanto, buscamos ampliar el abanico de compañías que puedan trabajar con unidades globales y locales. Así que, con unos 50 millones invertidos en Wayra, y con inversiones máximas de €150K por compañía, necesitaríamos un 300X de múltiplo para devolver de golpe todo lo invertido. Nosotros buscamos mejorar los retornos de las mejores salidas, haciendo follow-ons selectivos y poniendo más huevos en la cesta de las mejores. Y oye, por qué no tener fe!, no podemos olvidar cómo Peter Thiel consiguió $1,1 billion de su inversión inicial de $500K en facebook, un retorno de 2200X 🙂

Para los muy cafeteros, recomiendo leer este post con datos y simulaciones muy detalladas de Angelist sobre el tema.

9. Conoce el siguiente paso. No me fijo demasiado en las proyecciones a 3 o 5 años, porque todo cambiará muchísimo en los meses siguientes a la inversión, para bien o mal. Pero es fundamental que entienda cual es el plan que tiene la startup hasta la siguiente ronda de financiación, qué hitos quiere conseguir para ser financiable, qué recursos necesita para conseguirlos y cual es ese horizonte temporal desde la ronda seed hasta la serie A (típicamente entre 12 y 18 meses).

10. Haz una gestión activa del portfolio existente (que  se hará inmanejable con el tiempo) y ten mucha paciencia.

Con portfolios complejos como el nuestro, es fundamental tener una categorización de las startups en base a 5-6 KPIs que puedas medir con facilidad (ingresos, crecimiento YtoY, burn rate, cash en el banco…) y tener estrategias distintas para cada segmento. Tanto para ayudar a las startups más prometedoras a levantar sus siguientes rondas, como para plantear posibles salidas totales o parciales en secundarios, si las rondas están sobresuscritas. Y marcando distintos descuentos de liquidez aceptables para cada tipo de segmento. Es vital identificar posibles problemas lo antes posible y ser el tipo de inversor al que los emprendedores quieren llamar el primero cuando tengan un problema.

Este es un juego a largo plazo y como dice my boss, Gonzalo Martín-Villa, una de las claves del éxito de Wayra ha sido la paciencia que ha tenido Telefónica con el programa, que ya dura 8 años. Y como explica Fred Wilson aquí, una verdad universal de las inversiones seed es que las pérdidas llegan muy rápido (los proyectos que se mueren en el primer año) y en cambio los outliers toman mucho tiempo en realizar su valor. ¡Para conseguir una liquidez real en un portfolio en fase seed hacen falta desde 7 a 10 años!

Bonus. Creo que es importante que como inversor seed tengas una tesis de cómo crees que el mundo será en el futuro, y después hacer inversiones que se basen en esa visión, más allá de modas y del FOMO que se genera a corto plazo. Las mejores inversiones son “contrarians” y a largo plazo, Chris Dixon lo describe como «investing in good ideas that look like bad ideas».

Como conclusión, cuando se está invirtiendo en una etapa tan temprana, tu única tarea es buscar qué es lo que no te crees del proyecto. Retar todas las hipótesis que apenas están probadas y ver si los emprendedores/as tienen los mimbres para aprender, adaptarse y ejecutar en unas nuevas coordenadas, hacia un futuro que nadie conoce. Y recordar lo que nos enseña Jason Lemkin: «your strategy and insights into the venture market are probably 3-4 years old. challenge them«.

Lo explica muy bien Ali Hamed aquí: