El informe a inversores

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Leo una estadística que menciona que el 70% de los inversores no contesta a los updates mensuales de los emprendedores y me parece terrible. Aunque considerando la cantidad de información que recibes como inversor en un fondo (o fondos) con un portafolio de más de 40 o 50 startups (por no decir 800), puede ser cierto. Pero también puede ser que ese terrible dato tenga que ver con cómo esté redactado el informe.

Después de sufrir muchas horas a principio del mes siguiente delante del word en blanco, para escribir algo que tuviera sentido, me dí cuenta de que el Informe a inversores no es algo que debas evitar, si no que puedes llegar a disfrutarlo.

Usa ese momento para reflexionar sobre dónde esta tu startup, hacia donde va y déjate embriagar por el privilegio de poder compartir tus éxitos y fracasos con compañeros de viaje que están ahí para ayudarte.

A mí me ayudaba para entender qué hitos habíamos conseguido durante ese mes. Y releer los informes anteriores antes de comenzar a redactar uno nuevo, permite entender qué le preocupaba al Miguel del pasado, para ayudar al Miguel del futuro a llegar al siguiente paso, entendiendo cuándo empiezas a irte “off course” y necesitas corregir el rumbo con acciones estructuradas.

Aprovecho para compartir algunos consejos a la hora de encarar los informes de inversores:

1. La cadencia y disciplina es fundamental. NO puedes perderte ni un sólo mes, y utiliza un template para que te sea más fácil centrarte en el contenido y no en la forma. Además, será más sencillo comparar la información y tendencias con informes pasados.

Si un emprendedor me envía el update después del día 20 del mes siguiente, si esas fechas van cambiando de manera aleatoria cada mes o si no lo envía directamente, me parece una señal de peligro!.

2. Short is sweet. Vete al grano, mantén la estructura y no te preocupes mucho del estilo, aunque se agradece que transpire energía positiva (los emprendedores deben ser optimistas enfermizos).

Me gusta leer los informes de Ricardo de Localistico, porque no esconden los retos pero te dejan un buen sabor a intenso company building para empezar la mañana.

3. Céntrate en hablar del negocio. Si solo hablas de PR y apariciones en prensa, de los eventos en los que participas, los premios conseguidos o las nuevas funcionalidades del producto y no me hablas de ventas, me preocupo.

Incluyo aquí las partes que no pueden faltar en ese template inicial:

a.  Un resumen o TLDR que lleve solo un par de minutos de lectura y que permita entender cómo ha ido el mes antes de entrar en todos los detalles. Con la apreciación del equipo gestor de cual es el sentimiento general (por qué ha sido un buen mes, o un desastre).

b. Descripción de los Highlights y lowlights del mes en 2-3 párrafos.

c.  Métricas clave de la startup, que estén muy ligadas a ventas y que permitan entender la evolución respecto al mes anterior y la desviación respecto al presupuesto aprobado en el último board meeting.

  • Facturación del Mes Cerrado – Proyección del mes en curso y Quarter (crecimiento respecto a mes anterior y comparativa con Objetivo)
  • Churn (de usuarios y de euros)
  • Pipeline (Completo y weighted) además de nuevos logos relevantes añadidos ese mes
  • Bookings de ventas (y proyección del quarter)
  • Cash y Net cash burn rate (comparada con el plan financiero)
  • Collections y evolución de Accounts receivable & payable

Añade a cada métrica una frase breve que explique la posición de los gestores respecto a ese dato, qué te parece y por qué ha ocurrido.

d.  Update de Customer Development (deals – partnerships – cómo orbitas con los grandes de tu sector – otros)

e. Update de producto (cuáles han sido los releases del mes, y cual es el estado respecto del roadmap de producto)

f. Update del equipo y acciones de company building (contrataciones – salidas – moral del equipo)

g. Resume en positivo con un objetivo claro para el mes: What is our main objective for this month?

f. Y termina con la que creo que es la parte más importante de todo el informe: How can you help?

Con claras peticiones con nombres y apellidos de tus inversores, porque el peer shaming funciona!. Diles qué intro necesitas con qué persona en una gran corporación, y ayúdales con el tipo de correo que tienen que mandar y la info que incluir (deck comercial, etc). Lo mismo para contrataciones, intros con inversores etc. ALWAYS BE HUSTLING y que no te de vergüenza perseguirles después para que hagan lo que necesitas.

Como te decía, estamos todos en el mismo barco.

P.s.- Y para los que quieran entrar en harina, incluye links a información adicional:

Link al deck del board meeting anterior
Link a Dashboard con métricas a tiempo real

VP Sales, el fichaje imposible

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Se ha escrito mucho sobre la importancia de contratar e integrar talento senior una vez que tu startup pasa las tribulaciones iniciales y coge escala.

La perentoria necesidad de contar con ejecutivas que lo “hayan hecho antes” y no tengan miedo de acelerar pendiente abajo (o hacia arriba según se quiera ver) es cada vez más patente a partir de que la startup alcanza más de 1-2 millones de facturación, cuenta con 30-40 miembros en el equipo y está comenzando su aceleración con dinero en la caja después de levantar una serie A de financiación. Más o menos lo que Reid Hoffman define como la Tribal phase en su teoría de Blitzscaling.

En esta fase, para mí, el fichaje clave, pensando en una startup de enterprise B2B, es la VP de ventas, sobre todo si la compañía busca crecer fuera de España. 

Así que pongámonos manos a la obra y busquemos ese profesional experimentado, con contactos corporativos, entendimiento técnico, don de gentes, energía, capacidad de adaptación al caos startupero… casi un unicornio vamos.

Antes de empezar, tenemos que pensar dónde está el caladero ideal para encontrar un buen VP Sales. Se trata de un rol muy demandado en el mercado, que puede encontrar opciones laborales tanto en corporaciones como en scale ups. Por tanto, si buscas una realmente buena, eso quiere decir que también será una gran candidata para otras muchas startups en una situación parecida, así que toca comenzar vendiendo tu compañía a VCs, reclutadores, otros founders, a toda tu red vamos. Necesitamos que se conviertan en prescriptores ante esa rara avis que está en la intersección de los candidatos que cumplen tus requisitos y que además quieran trabajar contigo.

Porque pretendes que te vea como la mejor opción del mercado, no quieres que su motivación sea que esté buscando como sea un sitio a corto plazo, que le asegure 3 meses (o 6!) de non-recoverable draw garantizado y además un salario sustancioso entre base, variable y stock options. Y es que los responsables de ventas son de los miembros del equipo mejor pagados, si no los mejor pagados. Y es razonable que sea así, pero sólo si es por éxito, es decir, por ventas contantes y sonantes.

Así que tendrás que hacerles ver en las entrevistas que tu startup es la nueva “hot thing”, y hacerles el pitch para inversores de tu ultima ronda, tu pitch de ventas y demostrar por qué aquí tienen mucho más que ganar que el sueldazo habitual al que están acostumbrados y cómo tus stock options pueden marcar la diferencia cuando te conviertas en un unicornio en 5 años.

Nunca des por sentado que el candidato quiere el puesto, si no que se trata de un baile mutuo en el que ambas partes se analizan para ver el posible encaje. Mientras quedan con otros…

Y como se trata de atraer con todo lo que tienes, expón a tu futura VP Sales con el resto de tus ejecutivos senior y gente clave del equipo de ventas, la board, etc.  El fit cultural del VP Sales es importante, sobre todo en compañías con un ADN técnico y de producto muy fuerte, y necesitas que tu CTO esté totalmente alineado con el fichaje que estás haciendo.

Puede que el candidato ideal provenga de una startup que no ha funcionado, estos candidatos pueden traer grandes aprendizajes y además la motivación de querer tener éxito en esta ocasión. Idealmente, estás buscando a la mejor, que haya tenido un éxito atronador, pero que ahora esté en una startup que empieza a declinar. Aunque claro, si declina, ¿será por su culpa?. Toca apostar.

De hecho, si la startup va realmente bien es casi imposible que quiera moverse, porque tendrá garantizado un bonus por consecución de objetivos contra el que no puedes competir y además sus stock options parecerán más valiosas que las que puedas ofrecer tu en este momento. 

Otra opción es buscar entre los mejores número dos de una startup de éxito que tienen ambición de crecer desde Director of Sales a VP, pero saben que no hay hueco donde están en un futuro próximo.

En general, es mejor que no dejes que tus VCs te impongan el VP Sales, por muy bien intencionados que sean. Es bueno que hagan recomendaciones dentro de su red, pero si empujan demasiado a su candidato, después se verá impelidos a justificar que ha sido la mejor decisión posible pase lo que pase y además tendrás un backdoor de información sensible, que buscará presentarse siempre con la mejor cara a costa de tu estrategia y de criticar aceradamente todo lo que has hecho en el pasado. 

Y ten cuidado con los VPs mercenarios que cambian de startup cada 12-18 meses y siempre culpan del cambio a los founders o a que la startup no estaba lista. 

La frase que más tienes que temer después de 90 días es: “your company is not ready for me” y que comuniquen a bombo y platillo a tus inversores, a tus clientes que tu producto no está listo, que ingeniería está atascada, que marketing no produce leads suficientes, etc. Quieres que arrimen el hombro como un miembro más del equipo, asumiendo que no todo es perfecto pero que son parte de la solución.

Algunos VP Sales te pedirán que les nombres CRO (Chief Revenue Officer) para moverse y así justificar el siguiente paso en su carrera. En general, evitaría jugar con títulos en esta fase que tienen a una inflación infinita, e intenta reservar los CXOs para los founders y para fichajes que hagas después de una serie B, y evita que haya una diferenciación artificial en tu Excom entre quienes son CXOs y VPs, que no conduce a nada.

Cuando estés fichando a VPs en EEUU o Reino Unido, ten mucho cuidado con el inglés. Y es que los españoles somos un tanto paletos y pensamos que hablar bien  inglés es una señal de competencia y nos obnubila el estupendo acento de los candidatos. Todos hablan perfecto claro, pero es que hasta el más tonto es nativo ;). 

Para evitar caer en esa trampa, intento hacerles preguntas que les obliguen a salirse de su pitch de venta personal habitual y pongan en funcionamiento su CPU mental. Y también para poder conocer un poco más a la persona más allá del personaje que se han creado como buenos vendedores que son, una pregunta puede ser: ¿Cuál es el momento de mayor tensión que has vivido en tu vida?

Y también me sirve la Contrarian Question de Peter Thiel,  “What important truth do very few people agree with you on?”

No porque tenga interés la respuesta, si no por ver cómo se desarman al alejarse del típico sales pitch. Otras preguntas interesantes son:

  • ¿Cuales son tus prioridades durante los siguientes 3 y 6 meses si te unieras al equipo?
  • ¿Por qué compran tus clientes tu producto actual y por qué pierdes deals?
  • ¿Cual ha sido el performance de tu equipo durante los últimos 4 quarters y por qué?
  • ¿Cómo son las personas clave de tu equipo? ¿Qué las define?

No me fío mucho de cómo me venden su producto actual, porque ese playbook de ventas puede haber sido creado por otra persona en su organización, pero me parece más interesante hacer que intenten vender el mío. Al menos así muestran el interés que tienen en entender los factores diferenciales de tu producto, y que serán claves para su propio éxito.  Si no sabe de tu producto y no le interesa de verdad el valor del equity, entonces es que están buscando una salida rápida a su situación actual y no pondrán la energía necesaria para pasar los baches del futuro contigo.

En muchos casos me he emocionado viendo powerpoints, battledecks, estrategias de ventas de otras compañías que aseguran haber desarrollado ellos como responsable de ventas, pero luego no son capaces de hacer lo mismo con tu startup.

Y necesitas alguien que entienda muy bien cómo trabajar con ingeniería y con el equipo de product managers, aceptando los tiempos cambiantes en las fechas de entrega de una nueva versión del producto. No quieres que siempre este pidiendo otra funcionalidad extra para cerrar el deal, aunque a veces una «sponsored feature» puede acercarte a un cliente clave y llevarte al siguiente nivel.

Tampoco quieres que sea sólo el abogado del equipo de ventas en todas las discusiones sin entender el resto de opiniones, creando un silo corporativo innecesario en una startup. Necesitas que venga cada mañana con la actitud de arrimar el hombro para que todos tengan éxito, y no con la intención de negociar viajar en primera “porque yo lo valgo”, cuando no es parte de la política del resto del equipo. 

Este par de consejos del gran Jason Lemkin que lo ha escrito todo sobre VP Sales , resumen bien lo que puedes buscar en la responsable de ventas:

• ¿Ha montado un equipo antes? ¿Ha fichado al menos 2-3 vendedores que han tenido buen rendimiento?

Si ha podido fichar a 2-3 vendedores con talento, es muy posible que pueda fichar a 20 o 30. La capacidad de reclutar es fundamental en este rol.

. ¿Ha vendido productos a un precio/ticket similar?

Las ventas de productos de 1000-2000 euros son muy distintas a las de 30-40K, por no hablar de las ventas corporativas complejas de 300-400K.

Añado que es importante que tengan un alto estándar de integridad moral, tanto para gestionar a perfiles con mucha ambición y motivación económica, como para presentar información de pipeline, ventas que sea veraz y que evite disfrazar los deals con servicios profesionales o requisitos imposibles para cumplir con el objetivo de ventas del cuatrimestre

Por otro lado, las startups con base en España, deben tener cuidado con los perfiles demasiado americanos, que no entienden cómo trabajar con comerciales europeos, que tienen otro modo de trabajar e incentivos. Lo mismo pasa en la relación con los clientes corporativos o con el equipo de ingeniería, la integración cultural puede ser muy compleja, aún más en este mundo post-covid con menos viajes y por tanto menos tiempo en persona para conocerse más allá del entorno laboral.

Una vez que lo has fichado, un buen VP Sales necesita ownership, No lo escondas de tu Board, haz que sienta la presión de presentar los éxitos y los fracasos cada trimestre y tampoco crees una estructura compleja en tu organigrama, lo mejor es que reporte directamente al CEO.

En los siguientes 90 días, debería haber conseguido traer un gran cliente, haber fichado 1-2 Sales rep de su confianza lo que demuestra capacidad de liderazgo  y su red (ojo con que traiga a una corte de los milagros de comerciales fallidos para proteger su posición) y haber insuflado de energía y cadencia de procesos al resto del equipo de ventas, incrementando el pipeline al menos en un 15-20%.

Y es que, como decía antes, una buena VP de ventas es cara, pero más caro es equivocarse al fichar. Puede alienar a alguno de los mejores miembros de tu equipo tanto de ventas como de ingeniería y hacer que se vaya, puede fichar a gente mediocre que destruya las previsiones de ventas de todo el año y puede estropear las relaciones con varios clientes ancla.

Así que siempre que puedas, busca referencias en tu fichaje, habla con otros founders con los que haya trabajado, con otros reps que estuvieran a su cargo, con VCs. Diría que necesitas al menos 10 referencias y tienen que ser realmente positivas, ya que en EEUU es muy complicado que te den una mala referencia de alguien (pueden tener responsabilidades legales por estropear una carrera profesional y ser denunciados), así que tendrás que leer entre líneas y descubrir los matices entre “he was really awesome” y “he is a capable manager”.

Mucha suerte!

Rethinking the corporate accelerator model

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Recently, I participated in a very interesting discussion organized by our friends at Mind the Bridge with many other open innovation responsibles of global corporations.

The discussion I joined was around a new potential model for corporate accelerators, which is a topic I have strong opinions about ;). 

As Marco Marinucci mentioned in his opening statement, only 19% of corporations have no accelerator activities at all, but there is a decreasing interest in traditional acceleration programs.

In this article, Steve Blank states how «incubators and accelerators started popping up into every large company. We have created a ton of innovation theater, but I’m not sure we moved the needle on increasing revenue and profit in the line with all those investments».

Over the last years, we have taken many steps in Wayra to evolve from the temptations of the Innovation theater into providing meaningful tangible results. Moving from our previous 11 Academies in Europe and Latam centered around yearly batches and wide ecosystem support, to our current network of 7 regional Hubs aimed for more mature startups, and lately towards our on going plan of transforming our Hubs into Wayra Labs, where technologies & APIfied platforms are exposed and startups products are showcased for our customers, with space for co-creation and prototyping.

We are very much aligned with the vision presented by Mind the Bridge on the accelerators evolving towards Hybrid models: with blurry boundaries between physical and virtual worlds, stage agnostic, very open to external partners (VCs, universities, corporations, public bodies) and with different flavors depending on regions, business needs and strengths of the local ecosystem.

HOW TO STEP-UP IN MATURITY OF STARTUPS?

In order to move the needle of the corporate P&L, product market fit is key. And you cannot dismiss the relative size of the Elephant and the gazelle, hence if you want to shoot for opportunities over €50 million revenues to start with, understanding the total addressable market of your open innovation efforts is very relevant.

If you are really successful and you become the main reselling channel for your whole startup portfolio and represent, let’s say, 30% of their revenues (which is already a lot), then, in order to achieve a relevant aggregated number for your corporation: i.e over 250 Million euros for a company like Telefonica, (which would still be less than 5% of our B2B business), that means you will need the aggregated revenues from all your portfolio to be around 850M euros. And if your portfolio size is around 300-400 active startups, then their average revenues need to be on the range of 2-3 Millions euros por startup.

The corollary of this theory implies that if you work with early stage startups making yearly revenues of around €200-500K, it will never work out for you.

You may need to be stage agnostic and add some startups making over €5M or €10-15M in the series A-B space to your open innovation activities. And you also will need to design a mix between a venture capital and a venture client model, where investments are not the first step but the consequence of achieving relevant business development. 

And you need to be very clear about the value proposition for the startups, moving from just smart capital into market & tech  validation, customer access and expansion to other geographies with your brand and network as anchor partner. 

ORGANIZATION: BATCH VS. CHALLENGE DRIVEN

My bet is definitely on a sniper, targeted approach, where you add into your programs any startup which fits your needs with a 365 days a year scouting effort.

But you can spice this up, adding specific open challenges for the ecosystem, where you call out for innovators on very concrete pains or areas of interest. And the more you can add more relevant logos to the challenge the better; the quality of our joint challenges with NSCS, Novartis or RENFE around topics with strong personality, is significantly higher than our solo efforts.

And those key partners will also help you cover some of the OPEX of your initiatives and infrastructure, ensuring the model becomes more sustainable, which leads me to the next question:

ARE IN-HOUSE ACCELERATORS SUSTAINABLE IN THE LONG RUN?

If you try to just balance your OPEX against the return of the investment, it will be pretty hard to get your numbers in black.

An in-house corporate accelerator costs per year, counting office space, headcount, events budget, mentorships or external consultants, travel, scouting expenses.. will add up to a budget of around 1 million euros (heavily dependant on localization of course)

If you invest 2 million euros a year in CAPEX and you finally deliver a 2x cash on cash over 5 years (which would mean you are on the 10% best performance decile). Then you are giving back to your corporate controllers: 20 million euros – 10 million cash back= a 10 million ROI (not counting taxes or fees).

But it will take at least 10 years to get the money back (even more so if you invest very early on) hence you are also spending 10 millions in OPEX over the period, to keep your accelerator up and running. Thus, the odds are you will most likely lose money if you just count on the portfolio returns to cover your expenses.

But there are other returns on the investment besides comparing the portfolio financial metrics, like, what are the induced revenues you generate in the business units, which is the main reason you should have started your open innovation activities in the first place, or what business opportunities do you anchor through the innovations coming from the accelerators. How many revenues can you add by segmenting the startups as a high growth customer group?. And what is the value of the cultural shift you are fostering?.

There is this ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc.

ARE COMPANY BUILDERS & STARTUP STUDIOS AN ALTERNATIVE?

I am a big proponent of Venture Builders for corporates, but only if you have a truly unfair competitive differentiator for a specific business idea, which is also sustainable over time.

With the Venture Builder, you are actually creating sort of a Frankenstein, mixing corporate ideas, corporate go-to-market channels and pseudo-entrepreneurial managers. If you want to beat your agile startup competitors in the space,  you will need a unique unfair advantage. It can be access to assets which are not open to the public (data, infrastructure, IP..) or a key insight about a potential future thanks to customer research etc

And it is critical to be able to source and validate the ideas internally and furthermore, avoid mild yeses when you push the project forward in the different committees. You will need very strong internal sponsorship and accountability.

Try to avoid the backing corporate becoming your first customer in the new companies you build. Actually try to get some middle sized more flexible companies to be your guinea pigs, and after that you can try to get scale with the Bigger mother company.

And use the same scouting and company’s needs sourcing interface for the Venture Builder and the rest of the investment vehicles, to avoid duplicities and misaligned efforts. If you have a strong sponsor, a clearly defined need with a strong unique competitive advantage and you don’t find any startup solving those really huge pains, then it is probably worth building it.

Coordination is critical there!.

Los capitanes a posteriori

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Jueves 12 de Marzo, 8:30 de la mañana, mi compañero y amigo, Aitor Goyenechea me lanza un reto. «¿Sería posible crear una app de autoregistro de casos con síntomas, para hacer tests de forma más rápida y que los usuarios pudieran dar permiso de geolocalización para mapear la epidemia y así evitar colapsos en los hospitales?.»

Y así empieza esta historia.

Es muy importante tener una red de pares de confianza, a la que puedas llamar cuando vas a meterte en líos, para que te acompañen. Así que cogí el teléfono y llamé a Javier de la Torre, cofundador de CARTO, para contarle la idea y ver si podíamos hacer algo.

Y mientras hablábamos, se nos ocurrió que ya que se trataría de una App con formularios y check-ins geoespaciales,  qué mejor que contar con los chicos de ForceManager, de Barcelona.

Así que mientras Jatorre contactaba con Oscar Maciá, CEO de ForceManager, me avisan que Martín Varsavsky, por indicación de Isabel Ayuso, está pensando en montar algo parecido. Y por su lado ha contactado con MendeSaltaren, un venture studio especialista en UX, para moverlo, y ellos a su vez han hablado con Sergio Alvarez, co-fundador de CARTO y ahora en Inditex, que a su vez ha hablado con… CARTO. Networks.

En fin, para desliar la madeja, dejemos entonces que twitter haga su magia:

Y empezamos a trabajar. Son las 12:06 PM del jueves 12 de Marzo.

Rápidamente creamos un grupo de Whatsapp, un grupo de slack, un proyecto en Trello, otro en Notion y empezamos a describir los requisitos básicos que debería cubrir la App, desde nuestro humilde entendimiento.

El equipo de diseño crea en Figma un flujo completo de la aplicación en horas, se monta un backend basado en Firebase+Bigquery de Google y la propia plataforma geoespacial de CARTO, para poder avanzar muy rápido. Y así, las aplicaciones móviles empiezan a coger cuerpo.


Durante los siguientes tres días, todo el equipo trabaja sin descanso, más de 18 horas al día, de manera desinteresada y  con muchísimas ganas. Con mucho foco en crear una aplicación escalable y que cumpla con requisitos de privacidad y seguridad que creemos van a ser clave, al tratarse de datos de salud de los ciudadanos. Haciendo dos reuniones diarias, cortas pero muy efectivas para coordinar el trabajo de todas las partes. Todo en remoto, claro ;). 

Desde CARTO se encargan de la arquitectura, del backend y de montar todos los servicios necesarios sobre Firebase que alimentarán tanto a las Apps móviles, como a posteriori, también la webapp.

En ForceManager montan todo sobre el framework de React Native para tener con el mismo código las dos versiones de la aplicación en Android y IoS y en MendeSaltaren van diseñando el flujo completo y preparando tanto las landing, como todo el diseño de la aplicación. Telefónica pone a su equipo de seguridad y legal a disposición, para garantizar que se pueda llevar todo a producción con garantías suficientes por parte de la administración pública y los equipos de QA de Ferrovial y Telefónica se vuelcan en testar todas las versiones, que salen casi cada par de horas. Sin perder la sonrisa.

Lo hacemos trabajando mano a mano con el equipo de Sistemas de Información y Equipamientos Sanitarios de la Comunidad de Madrid y contando con la opinión experta de sus médicos de atención primaria y del SUMMA.

Después de presentarle la versión beta de la aplicación a la Presidenta Ayuso, nos sugiere que desarrollemos también una versión web, para que la gente mayor o la que no tenga smartphones también pueda auto evaluarse y recibir las recomendaciones, lo cual nos parece una gran idea, así que nos ponemos manos a la obra y adaptamos todo para que esté disponible también desde el navegador.

Y en dos días, conseguimos desarrollar la webapp y tener las aplicaciones listas para su publicación en las stores de Google Play  y Apple, a pesar de que por el camino varios miembros del equipo van enfermando de coronavirus, por suerte sin síntomas graves.

Y el día 18 de Marzo, conseguimos tener firmado el Acuerdo de Colaboración con la Comunidad de Madrid, sin contraprestación económica, y tenemos todo listo para lanzar la aplicación.

1, 2, 3, GO!!!

Y junto con esos 11.000 likes, se dispara el tráfico, con más de 2 millones de visitas en 2 días y cientos de miles de personas evaluadas. Y  ayudamos a descongestionar los teléfonos, como se pretendía.

Pero no nos da tiempo a celebrar nada, porque de pronto, recibimos críticas por la privacidad de los datos, o por si los criterios de evaluación era excesivamente sencillos (cuando ése era el objetivo inicial de la app). Mientras tanto, algunos periodistas publican información que crea cierta inseguridad y hace que el esfuerzo parezca más bien un complot para hacer negocio con datos personales.

Llegamos a ver cómo se monta un bulo con hilos de WhatsApp, para boicotear la aplicación. Y el bulo se propaga más rápido que la información real y me llega por decenas de grupos de whatsapp de familiares y amigos.

A pesar de todo,  las aguas vuelven a su cauce, porque incluimos un apartado de FAQs en la web, donde respondemos a dudas que nos plantean y explicamos en más detalle qué hacemos, quién y por qué, y varios medios modifican las noticias con datos contrastados o publican otros artículos informativos y prevalece la información oficial.

Y la Comunidad de Madrid consigue en poco tiempo llegar a cientos de miles de personas que se pueden autoevaluar, recibir recomendaciones y después tener un seguimiento telefónico por parte de los servicios sanitarios de la CM y quedarse más tranquilos en casa, con una descongestión real de los teléfonos de asistencia.

Pensando con un poco más de distancia, creo que éste nunca fue un reto de producto, aunque no sea trivial desarrollar un código que puedas poner en producción en 3 días, y que reciba más de 2 millones de visitas de golpe, sin caerse. Y que se vea sujeto a tests y auditorías de penetración, de seguridad, peticiones de cambios continuos a tiempo real, y todo aderezado con varios interlocutores de varias administraciones.

Tampoco se trataba de hacer un sencillo scoring de triaje para diferenciar tipos de pacientes, que por otra parte no tiene más intención que digitalizar las mismas preguntas que se estaban haciendo desde el teléfono de información sanitaria.

Al fin y al cabo, se trata de asumir responsabilidades, de prepararse para ser encargados de los datos, de empujar para que algo ocurra en el mundo real, con todo lo que eso implica. Y de crear las condiciones y garantías suficientes desde el punto de vista de privacidad, legalidad, soporte y operación  para que las administraciones puedan aceptar el proyecto. Conciliando a todas las partes en la comunicación, en los mensajes, con varias corporaciones, administraciones locales, nacionales y con otros países.

Y de paso, conseguir en paralelo el patrocino de corporaciones que se implican como Telefónica, Google, Ferrovial o el Grupo Santander, para que se consiga mantener el esfuerzo pro-bono inicial de las startups, con mantenimiento evolutivo, QA, helpdesk y seguridad 24X7. Porque no puedo olvidar que no es lo mismo hacer un esfuerzo extra sobre tu día a día, mientras tienes la seguridad (relativa) de tu nómina desde una corporación, que si estás en una startup preocupado por tu futuro, mientras se caen clientes y proyectos y llueve fuerte bajo los retos de un mundo post-covid.

Pero siempre hay expertos que opinan desde casa y consiguen unos likes:

En fin, nosotros seguíamos a lo nuestro, con perfil bajo, y después del piloto de Madrid, seguimos trabajando intensamente con Carme Artigas y su equipo de la Secretaría de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial, para aprovechar el esfuerzo realizado y adaptar y lanzar la aplicación a nivel nacional permitiendo protocolos distintos por Comunidades.

Y después de revisiones legales, modificaciones y auditorías de seguridad y privacidad, para mover la maquinaria del estado, incluyendo alguna que otra publicación en el BOE, conseguimos firmar el convenio de colaboración con el Estado.

Y se lanza la aplicación a nivel estatal, a la que se adhieren en un primer momento las Comunidades Autónomas de Canarias, Cantabria, Castilla – La Mancha, Extremadura y Asturias, con decenas de miles de evaluados,  y ahora estamos todavía trabajando estrechamente con el equipo de la Secretaría General para la Administración Digital, para que se adhieran todas las demás comunidades que no tienen aplicaciones propias. 

Además, la Secretaría de Estado ofrece el código bajo licencia Open Source a todas las instituciones y gobiernos que lo quieran solicitar para sus propias adaptaciones locales, y se lanzó un manifiesto inspirado en Bluetrace.io para poder compartir el esfuerzo y los aprendizajes con el resto del mundo. 

Pero esto no evita volver a sufrir comentarios  y boicots, animando a no utilizar la aplicación para evitar un control del estado y con interpretaciones sesgadas de lo escrito en el BOE, mezclando conceptos e iniciativas, para que en la ensalada informativa de estos días, no se salve nadie.

Creo que las situaciones de crisis sirven para distinguir mejor a las personas, porque la gente no cambia demasiado, pero las situaciones complejas exponen a las personas y las enfrentan a decisiones que las obligan a definirse. Y puedes ver quién se pone manos a la obra, para ayudar sin medir todas las consecuencias, y quien se pone de perfil y busca modos de no aburrirse en casa durante la cuarentena.

Por mi lado, estos días me he hecho un listado creciente de gente que como dice Aitor, “es bien”, y gente que “es mal”, la gente que ayuda y se ofrece y la gente que tiene su propia agenda. Es una lista que es bueno conservar y volver a releer con más calma dentro de unos meses.

Me quedo en todo caso, con el empuje de Jose María, Chema, Enrique o Chus, primeros espadas de Telefónica, defendiendo que toca arriesgarse para ayudar en estos momentos. En estos casos es muy importante que el CEO apoye, para poder tomar riesgos que si no, sería complicado asumir.

Y me quedo con el apoyo recibido de muchos compañ[email protected], no sólo mi querido equipo de Wayra que me ha dejado estar más ausente en el día a día estas semanas, que han mandado un correo o una llamada, para ofrecer ayuda, o simplemente para dejar claro que están ahí, para acoger al que arriesga en la caída, con una red suave.

Hay, por desgracia, demasiados capitanes a posteriori, expertos desde el sillón, siempre raudos a poner la puntilla a los esfuerzos, matando las iniciativas a cambio de unos segundos de fama en redes sociales, unos likes y a otra cosa. Me encantado el vídeo de SouthPark, que lo explica mejor que cualquier post:

Pienso que cuando recibí el primer mensaje, aquel jueves por la mañana, había una opción fácil, que era haberle dicho a Aitor que no era posible montar nada y haber dejado a otros intentarlo y luego criticar su esfuerzo. O simplemente haber desarrollado un par de librerías con algunos diseños y haber publicado todo open source en un par de días, para que lo coja quien quiera y apuntarnos el tanto de relaciones públicas, pero sin asumir la responsabilidad de lanzarlo en producción para que realmente llegue a la gente.

La otra opción lleva aparejada agarrarse bien a la caja de cartón que tengo debajo de la mesa, porque te juegas el puesto y el matrimonio. Nuestro primer mes de cuarentena, no me ha dado tiempo a hacer yoga o pan, si no que he estado non-stop al teléfono o en videoconferencias, encerrado en mi despacho. Hasta el punto de que el día del padre, mi hija me deseó suerte y me regaló esto:

«Y ten menos colls, Adios», y tiene muchísima razón, la pobre.

Pero estoy muy contento de haber seguido la opción difícil, y por supuesto de no haberlo hecho solo, sino con el apoyo de tanta gente buena, desde el inefable Martín y sus conexiones e ideas, hasta Arrola buscando como liberarme de marrones y el EQUIPAZO que no se ha parado ante ningún obstáculo, aquí los tenéis aunque faltan muchos:

Y así he podido conocer en acción a grandes cracks, dentro de mi empresa y fuera, como Luis, Oscar, Felix, Gilberto, Julio, Germán, Esplá, Roger… y reafirmar lo grandes que son algunos que ya conocía bien como Sergio, Hector, Oscar, Alberto y tantos otros. O conocer a tipos competentes y desinteresados como Elad y su equipo, que se matan en desarrollar Open Corona, para lo use mucha gente. 

Y como este blog va de compartir, con todo este proceso me quedo con algunas enseñanzas:

1. Si quieres avanzar muy rápido, necesitas trabajar con un equipo pequeño, siguiendo el consejo de que se pueda alimentar con dos pizzas familiares de Jeff Bezos. Y aunque muchos te quieran ayudar, no tendrás más remedio que hacerles ver que en ese momento no es posible meter más manos en la cocina.

2. He podido comprobar de primera mano, cómo a las corporates les dan más caña que a las startups desde los medios. Ante este esfuerzo, asumiendo responsabilidades y riesgos para ayudar, he escuchado críticas variopintas, como que se trataba de un algoritmo hecho por seis multinacionales para captar datos, con animo de lucro. Y es una pena.

3. Aún así, Don’t feed the trolls, pero tampoco te escondas, creo que podíamos haber comunicado más claramente lo que estábamos haciendo y hablar más con periodistas, pero no es sencillo cuando se trabaja con Administraciones públicas. En caso de dudas, pregúntate qué haría en estos casos el gran Pedro Serrahima, que siempre responde de manera rápida, directa y con honestidad.

4. La comunicación virtual no tiene despachos, ni organigramas. Estos días, tan digitales, he podido trabajar con [email protected] expertos que antes no conocía y dar a su opinión el mismo peso que la de un director global corporativo, en realidad mayor. Importa lo que sabes y lo que te implicas, nada más. Y he hablado más con mis “mayores” este mes, que en dos años, y los he podido conocer de una manera mucho más personal que en comités y reuniones de seguimiento. Creo que las nuevas corporaciones están rompiendo muchas barreras, permitiendo conectar a la persona que tiene el conocimiento y a la persona que toma la decisión, con menos pasos, menos CCs en los correos y más orientación a la acción concreta. 

5. Y creo que así será la forma de trabajar en el futuro, colaborativa y digital, con equipos que se crean de forma completamente espontánea y con roles que se crean sobre la marcha, de acuerdo con las necesidades cambiantes. En el que startups y corporaciones ponen equipos a trabajar codo con codo, sin etiquetas. Agile es una cultura, no un proceso.

6. No te conviertas en el fusible del proyecto, que asume demasiada presión en un solo punto de fallo hasta que estalle. Divide los hilos para que si uno colapsa el resto no lo haga y busca un backup.  Y recuerda que nadie es imprescindible, solo hay que tener el privilegio de estar en el momento adecuado en algún sitio y tener la capacidad de poder tener algo de impacto, dentro de tus posibilidades.

Al final, no me puedo olvidar de que esto es lo que hace el esfuerzo merezca la pena:

Un Opel corsa y 300 bitcoins

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Hace unos años, tuve la fortuna de disfrutar de una cena en Lisboa, durante el Websummit, con un interesante grupo de emprendedores e inversores.

Me tocó sentarme junto con Aquilino Peña, frente a los fundadores de eToro, los hermanos Yoni y Ronen Assia, que además de ser muy divertidos y estar aceleradísimos, como les pasa a muchos israelíes emprendedores, estaban super bullyish con Bitcoin. Y nos cantaban sus alabanzas, además de recomendarnos que si teníamos dinero disponible, teníamos que invertir, sí o sí, una cantidad significativa pero razonable, en comprar criptomoneda. Pero ya mismo.

A mi otro lado se sentaba, causalidades de la vida, uno de los primeros inversores de Twitter, un tipazo, típicamente americano, opinionado y con mucho sentido del humor. Al más puro estilo Silicon Valley, estaba más que dispuesto a compartir su conocimiento, así que le pregunté humildemente cuánto dinero había metido en su momento en la red social.

Yo, con mi visión un tanto provinciana, pensé que los Business Angels del Valley estarían a otro nivel, metiendo millonadas en cada emprendedor recién salido de Stanford que se encontraran, pero va y me dice “unos 30-40K dólares”, y me quedé muy sorprendido.

Porque en España, las cifras que se manejan en este hobby tan caro que es la inversión seed patria son del rango de 5000 a 30000 euros. Es decir, que no es que desmereciéramos mucho la apuesta.

Así que mi siguiente pregunta lógica, aunque un poco maleducada fue, “Oye, y cuál fue el retorno de la inversión?”. Y me dice el tío: “unos 5 millones de dólares”.

Date, ahí va a estar la diferencia. 5 MILLONES DE DOLARES!!.

Y es que en España, si todo te va bien, y yo he tenido la fortuna de tener estupendos exits en secundarios en Marfeel o Reclamador, consigues retornos de 5 a 10X, (hey, eso sin contar todas las que me han salido mal como Dada Company o Reallylatebooking, que da para un post aparte, que alguien debería escribir).

Así que, si todo va bien, y después de pagar el 21% de impuestos, te da para comprarte en España, como mucho, un Opel Corsa, mientras que en EEUU, si le sale inversión una realmente bien, un business angel puede retirarse, con retornos de 150X!.

Y esa es la gran diferencia que pudimos comentar Aquilino y yo esa noche, entre ser Business Angel por estos lares y por tanto en modo amateur, o hacerlo en ecosistemas con mucha mayor capacidad de crecimiento y de valoraciones y por tanto jugar en Champions. Da que pensar…

Por cierto, no quiero dejar de volver al consejo de los Hermanos Assia . Al acabar la noche, un poco mareados por la realización de que nunca nos haremos ricos invirtiendo en startups a título personal, aunque sea una de las experiencias más gratificantes de nuestra vida, Aquilino y yo nos planteamos seguir las indicaciones de los hermanos. Nos conjuramos, así, a lo loco, para invertir cada uno 100.000 euros al día siguiente en bitcoin, que a la sazón estaba a 300$ al cambio. Es decir comprar cada uno, unos 300 bitcoins.

Estamos hablando de un momento en el que no existía coinbase y no teníamos muy claro cómo se podía comprar criptomoneda, pero nos dijimos, “mañana encontramos el modo”. 

Pero al día siguiente, entre la vorágine del evento, las charlas, reuniones, no nos encontramos.

Un año después me llamó Aquilino y con algo de miedo me preguntó:

“Oye, ¿tú compraste los bitcoins aquel día?”
“No tío, al final me lié y se me pasó. Tu?”
“Tampoco…, vaya par.” (Menos mal, pensé yo)

Nuestros 300 bitcoins, habrían alcanzado un valor de 4-5 millones de dólares, y seríamos ahora unos cripto-gurús de libro!.

Si hubiéramos comprado.

Eso sí, siempre nos queda el conducir un Opel Corsa, ¿verdad Aquilino?

P.s.- Incluyo un pequeño hilo que sirve de corolario al post

 

En 2020 voy a por el bronce

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Me he enganchado a los podcasts  (algo tarde, lo sé), y en particular a Revisionist History, del inefable Malcolm Gladwell. Del que dicen que me parezco un tanto, espero que se refieran al aspecto intelectual más que al físico ;).

Uno de los últimos podcasts que escuché, con la Dra. Laurie Santos, versa sobre la receta de la felicidad y menciona cómo los ganadores de medallas de plata en Juegos Olímpicos se quedan muy chafados y tienden a ser unos amargados, mientras que los que ganan medallas de bronce se quedan contentos y satisfechos.

La idea central es que nuestro cerebro nos hace trampas y compara nuestra situación actual con otros escenarios posibles todo el rato, y en el caso de los atletas que alcanzan la plata, el brillo del oro es demasiado potente, y no pueden dejar de pensar lo cerca que estuvieron de ser campeones olímpicos. Y claro, se amargan, aunque sean los segundos de TODO el mundo en su especialidad.

En cambio, los que ganan bronce están super-contentos de tener al menos una medalla y su cerebro les compara con la opción, muy posible y por suerte evitada, de haberse quedado con un diploma olímpico, fuera del podio y de los focos, después de tanto esfuerzo.

En esto del emprendimiento y me atrevo a decir, que en todas las facetas de la vida, corremos el riesgo de vivir en un continuo “síndrome del ganador de la medalla de plata”.

Siempre hay [email protected] con más éxito, que crece más rápido, que ha vendido su empresa por más dinero, ha levantado más pasta con mejores fondos, salido más veces en Techcrunch y tiene más seguidores en twitter jaleando sus ocurrencias.

Y si tu ecosistema te parece pequeño y crees que has llegado a algún sitio, basta con mirarse en el espejo de Silicon Valley, Israel o darse una vuelta por instagram, para encontrar a otros y otras mucho más fuertes, guapos y con más tiempo libre para disfrutar en fiestas a las que no has sido invitado.

Siempre somos ganadores de la plata, si miramos suficientemente alto.

Pues bien, yo en el 2020, tengo el propósito de ser un bronce de libro. Muy pero que muy satisfecho con lo que he alcanzado y lo que esté por venir, y voy a dirigir a mi cerebro a compararse con todo aquello que me podría haber pasado y que, por suerte, no ha sucedido. Voy a pensar los bondades de mi familia, en el privilegio de mi trabajo, las amistades, las experiencias vividas, en lo afortunado que soy en todos los aspectos de mi vida.

Dice Erich Fromm,  “Si no eres feliz con todo lo que tienes, tampoco lo serás con todo lo que te falta”. En este año que empieza voy a sufrir menos por los problemas que tengo creo que tengo, y esforzarme por estar agradecido por la fortuna que me sonríe.

La plata, que se la queden otros.