Las crisis pueden ser momentos de refundación y oportunidad para enfocar todos los esfuerzos en una sola dirección. Los emprendedores se alimentan de la prisa, al pié del abismo y de grandes dosis de pasión para tomar decisiones radicales que les permiten pivotar, adaptarse al mercado y tener, eventualmente, éxito. Aunque no tengan ningún certeza sobre el futuro.
Los grandes corporaciones se encuentran en una encrucijada, y en este mundo post-covid en el que todos sufriremos una transformación profunda de nuestros hábitos y prioridades, podemos imaginarnos también la transformación de las compañías.
Nadie tiene una bola de cristal para ver el futuro, pero después de este experimento masivo de confinamiento y digitalización forzada, creo que algunas tendencias que vienen para quedarse y nos pueden ayudar a recomenzar, modificando el modo en que trabajamos y nos comunicamos de manera personal y profesional. ¿Cómo podemos conseguir que las estructuras corporativas tengan verdadera agilidad estratégica, es decir, elevada capacidad de reacción para tomar decisiones con velocidad y garantías, mientras afrontan amenazas cambiantes en casi todos los ámbitos del negocio y una realidad aún más incierta?.
Propongo para ello, humildemente, una serie de principios de actuación y aproximación a la innovación que podrían ser asumidos de forma transversal por las organizaciones y convertirse en una guía para acelerar la transformación corporativa. De modo que estos principios puedan ser comunicados a toda la organización e incorporados de forma operativa en una cascada coherente de objetivos y KPIs.
1. Customer obsession
El cliente tiene que estar en el centro de la estrategia de la compañía, pero no como un mantra “cheesy” de consultoría, o como una frase marketiniana sin consecuencias, de las que pintas en la pared, si no con un diálogo directo que le permita entender y reaccionar ante sus necesidades y sus exigencias. Tomando entonces decisiones arriesgadas, que definan el comportamiento de la organización, y por tanto dolorosas, de modo que se forje una relación emocional entre los clientes y la marca.
Es fundamental demostrar una brutal honestidad y confianza que permee la atención al cliente, la comunicación operativa, el marketing, el pricing…
Asumiendo este principio, será posible dar la razón por defecto al cliente, simplificar ofertas comerciales, enfocar más recursos en campañas de retención y menos en la necesidad de captación continua y tener coherencia entre los valores y los comportamientos en todos los “touch points” con los clientes.
2. Total openness
La apertura total a terceros me parece una capacidad fundacional de toda compañía Digital, convirtiéndola en un “Smart enabler” que sea capaz de llevar productos y servicios propios, integrados con otros o puramente externos con la mayor velocidad, simplicidad y calidad de entrega y servicio hasta los clientes.
Para conseguirlo, hay que convencer a toda la organización de que la ganancia de sus partners, proveedores, integradores no es en detrimento de su propio margen, y por tanto, las relaciones win-win deben ser la norma y no la excepción. Y en un contexto fluido, los partners podrán ser competidores y viceversa, en distintos contextos temporales o geográficos.
Todos los equipos deben considerarse “como una API de X”, un interfaz que permite crear una capa de abstracción entre sistemas complejos, de manera que la percepción externa de las partes implicadas sea simple, elegante y ¿por qué no?, agradable.
Esto precisa intensa colaboración y comunicación, y para evitar quedarme en el terreno de las generalidades, sostengo que esto implica que definamos por defecto que la apertura a la colaboración y el esfuerzo en crear interfaces sencillos (tanto tecnológicos como de personas) deba formar parte del diseño de toda nueva oportunidad de negocio. Y si no se cumple, ese servicio no debería ser lanzado. Full stop.
Desde ahí, será posible desarrollar todo un ecosistema de Open APIs para extender la tecnología y capacidades internas a terceros, donde creo que las startups pueden ayudar a testar la realidad de las promesas grabadas a fuego en algún comité ejecutivo. Porque los emprendedores llevarán al extremo la capacidad técnica y la necesidad de escala con muchos jugadores, que no podrá ser maquillada con esfuerzos “one-off” de integración, algo que sí que es posible trucar con grandes clientes y servicios profesionales en ocasiones.
Trabajar y tratar igual de bien a los pequeños que a los grandes, como tan bien hacen en Amazon Web Services, que pasa de la startup más pequeña a Netflix sin despeinarse, permitirá a las corporaciones escalar de manera flexible.
3. Radical simplicity
Para que un Transatlántico pueda funcionar como una flota de pequeños barcos, pero coordinada, es imprescindible que en cada uno de los flujos de comunicación, aprobación y actuación rija el principio de simplicidad, añado radical.
Toda corporación tiene procesos susceptibles de reducirse en pasos, rompiendo silos y capas de decisión intermedia, aunque se pierda sensación de control.
Los meses de trabajo en remoto han permitido testar cómo es posible romper la barrera física, y en ocasiones mental, de los organigramas y ser más ágiles. Las corporaciones, más allá de los mitos, tienen talento de sobra en todos sus equipos para que la toma de decisiones y sobre todo la “accountability” pueda acercarse al negocio y los clientes, de modo que se reduzca el reporting y los controles intermedios.
Las startups son mucho más ligeras, por diseño, y no pretendo ser ingenuo y creer que una compañía con gran tamaño y complejidad no necesita de procesos para asegurar calidad, compliance, gobernanza y comunicación entre partes dispersas. Pero es posible aprovechar el esfuerzo enorme realizado por las grandes corporaciones durante el confinamiento, para conseguir utilizar en todos los ámbitos herramientas escalables y sistemas de comunicación modernos que permitan que todos los equipos tengan el mayor contexto posible, al tiempo que no se paren las decisiones por concatenar acciones que podrían ser paralelas.
Y aún así, sigue habiendo retos pendientes en el trabajo digital y remoto, que permitan replicar la creatividad de los encuentros personales, la transmisión de la cultura y la motivación a los equipos y la optimización del tiempo dedicado a reuniones, preparación de esas mismas reuniones y conversaciones 1:1.
4. Absolute Empowerment
Una gran empresa puede asemejarse aún más a una agrupación de 100 startups, bajando las decisiones 2-3 niveles, empoderando a los subject experts que tiene en sus cubículos, eliminando comités y esfuerzos vacíos de reporting. Es necesario asumir que la mayor parte de la carga de trabajo debe venir de fuera, de los clientes y el mercado, no de dentro, de la estructura. En las áreas de soporte se dedica muchas veces demasiado esfuerzo al “meta”, a preparar presentaciones, o reuniones para presentar la mejor cara de un asunto.
Y por tanto, muchas reuniones se convierten en un despliegue de datos excesivamente cocinados, en detrimento de la discusión estratégica. La nueva normalidad obligará a un mayor foco en planificación y analítica basada en datos y con mayor peso de científicos e ingenieros en la mesa de las decisiones.
Los gestores tienen mucho que aportar, pero se puede instaurar una cultura de “working sessions”, donde se traten los temas que tienen sin dormir a los subject experts, siendo la misión de los gestores, desbloquearles o darles guías estratégicas para que puedan avanzar.
Esos gestores podrán entonces implicarse activamente en sus áreas de negocio sin crear cadenas de pregunta/respuesta que subir al siguiente nivel. Y por tanto romper una “corporate culture of denial”, que sólo da buenas noticias aguas arriba, en lugar de discutir los grandes retos, siempre con la satisfacción del cliente en el centro.
Este Absolute empowerment necesita ir ligado a una full accountability, en el que la inacción y la falta de colaboración sean castigadas. Pero no así la asunción de riesgos, que debería ser premiada, incluso en los fracasos. En el que la meritocracia rija las carreras profesionales y que éstas puedan ser más fluidas, con distintos niveles a medida que tengas más o menos alcance o responsabilidad. Acercarse a la cultura de excelencia que propugna Netflix, contratando a los mejores, que pongan los intereses de la compañía por delante y entiendan que trabajan en un entorno de alto rendimiento, dándoles espacio para que puedan actuar sin cortapisas.
Los líderes no pueden ser un cuello de botella para aprobar pequeños presupuestos, construir productos, proyectos, probar cosas, y cada parte tiene que tener clara sus responsabilidades y campos de actuación, evitando duplicidades o en el peor de los casos, esfuerzos contrapuestos que nos agoten y consuman nuestros recursos.
En una compañía grande, es complejo ver dónde empieza y acaba la función de un área y es fácil perderse en intentos de alineamiento transversal y global/local, para evitar el conflicto. Pero el conflicto es parte natural de la transformación, y para afrontarlo es necesario que parta de la confianza entre todos. Y desde ahí podemos marcar la accountability de cada individuo y una responsabilidad con los objetivos, que desciendan en cascada desde la parte más estratégica y global al detalle de cada equipo y persona.
Y entonces, se podrán marcar con firmeza las líneas estratégicas de actuación global, con una gobernanza clara y un propósito, principios y objetivos compartidos, para después permitir a las unidades de negocio un margen de maniobra para su implementación, dado que están cerca del cliente.
El cliente, como decía al principio, está en el centro y desde ahí, su servicio y satisfacción, más allá de organigramas, silos y agendas personales, tiene que guiar a esa cultura de excelencia y compromiso. Aquellos líderes que no compartan este modo de trabajo y visión deberían dejar espacio de actuación al talento interno.
5. Innovation first
La necesidad de reinvención perpetua es una realidad que las corporaciones tienen a estas alturas claramente asumida. Para conseguirlo, es posible optar por dos caminos en paralelo, la innovación iterativa de procesos, productos, tecnologías y la innovación disruptiva, en la que es complejo alcanzar escala, con cuellos de botella en procesos de compras, aprobación, despliegue y venta final.
Hay un potencial muy grande en la creación de productos propios e integrados tecnológicamente con terceros, pero es preciso dotar a la corporación de un segundo sistema operativo, que coexista con el core del día a día y que permita diseñar y ejecutar una estrategia disruptiva.
En el momento en el que un grupo de individuos con talento se organiza con una misión clara y una recompensa ligada a esa misión se crea magia y ocurren cosas increíbles, pero también se crea una fuerza competitiva con el resto de la organización, unos anticuerpos internos, con incentivos diferentes. Para tener éxito tienen que poder desarrollar su proyecto «end-to-end», usando una estructura más plana y ágil, con mayor facilidad y acceso a experimentación con el cliente y con capacidad de reacción rápida y creativa a los retos del negocio.
Para ello, propongo apoyarse en redes informales de pares, como una red de seguridad que permita asumir más riesgos y conectar áreas que no se comunican en el día a día. Y pensar en una aproximación de portafolio, donde la innovación interna y externa se complementen alrededor de áreas estratégicas para lanzar con rapidez productos al mercado, usando startups externas conectadas con activos internos. Una vez que estos productos alcancen masa crítica suficiente, podrán ser transferidos al negocio operativo, asegurando un cambio en los mecanismos de control e incentivo de la organización tradicional, para fomentar el crecimiento de los nuevos productos a escala.
Las scale ups son un buen ejemplo de capacidad de crear esas redes informales de agentes del cambio internos que funcionan por debajo del radar jerárquico, pero son capaces de ejecutar proyectos en muy poco tiempo (por ejemplo, los famosos Spotify squads).
Rol de la innovación abierta
La innovación abierta puede ser una piedra de toque de esta visión centrada en el cliente y la agilidad estratégica, empujando en los extremos para mover a la compañía hacia la colaboración con terceros (los pequeños siempre son más difíciles de integrar y escalar que los grandes), inspirando a toda la corporación con modos de trabajo que reflejen el ethos de las startup y simplificando procesos por pura necesidad de supervivencia.
Creo que esta crisis puede permitir una apuesta potente por la innovación, no en el área de innovación específica, si no en toda la compañía, con espacio para la experimentación, incentivos desde HR, celebración del fallo que genera aprendizajes y más músculo financiero para hacer inversiones relevantes en startups relevantes. Por supuesto que muy ligadas al negocio, en realidad, muy ligadas a la satisfacción del cliente y desde ahí, por supuesto, al negocio.
Me gusta enfocarme en la parte “new” del “new normal”, como tuiteaba Marek Fodor, que trae una masiva digitalización, una adopción del e-commerce impensable y unos nuevos hábitos donde, parafraseando a Mary Meeker, sea posible apostar por compañías que aceleren la implementación de servicios cloud y permiten a los clientes ser más eficientes digitalmente, con productos que se puedan vender online y con post-ventas automatizadas, a escala. Reestructurando los procesos de adopción digital, implementación y soporte hacia procesos con light touch.
La innovación abierta permite lanzar productos nuevos de la mano de las startups, aunque sean MVPs que no sean aún perfectos en su desarrollo o adaptación, pero que resuelvan rápidamente necesidades graves y nuevas de los clientes (zoom se ha usado masivamente durante la pandemia para hacer clases en directo, aunque no estaba pensada para esto). Y además de ser un interfaz para facilitar la interacción con startups del ecosistema, es posible trasladar toda la compañía, esos aprendizajes y la lucha contra las barreras que encuentran los intraemprendedores en su día a día.
Sin pretender convertir el área de Innovación abierta en una ventanilla única de acceso a las startups, si no contagiar al resto de la agilidad necesaria. Y dentro de la aproximación de “portafolio” de innovación, fomentando la creación de spin-offs, con Venture studios donde crear productos externos pero integrados by design con la oferta existente de la corporación.
Next steps
Es mucho más sencillo escribir este larguísimo post que ejecutar una estrategia basada en los principios que propone. La inercia es brutal, y hace falta romper el status quo de muchos agentes, con decisiones que además son arriesgadas y con escaso incentivo a corto plazo.
Estos años he podido admirarme de algunas de las virtudes de las grandes corporaciones, y un elemento apasionante es la enorme vocación de permanencia, de dejar un legado para los que vengan después de nosotros, a diferencia de la vocación más efímera de las startups. Por eso tenemos que creernos que estos cambios son necesarios, aunque duelan. Desde esa vocación de permanencia, pensar en el medio plazo y no sólo en el corto, huyendo un poco de la tiranía del resultado financiero trimestral.
Tomando decisiones dirigidas a la experimentación real con el cliente y no a los análisis previos que protejan carreras, pero no la empresa. Cortando las duplicidades entre áreas globales y empoderando equipos para que lancen productos o resuelvan barreras con rapidez .
Los principios de las compañías deben emanar de su liderazgo, y desde ahí, asegurar su entendimiento y su adopción en el día a día, entendiendo que habrá que sortear divergencias y un continuo toma y daca de salirse “off course and correct”, que deberá mantener un delicado balance entre operativa diaria y disrupción constructiva.
Como Aves Fenix, las corporaciones tienen mucho que decir en esta nueva era y convertirse en lugares en la que el mejor talento quiera trabajar porque encuentra espacio para su desarrollo, los clientes adoren a las marcas porque piensan siempre en ellos primero, y la innovación surja en cada esquina porque sea parte integral del ADN.
