Repositioning Wayra for the future. Some thoughts

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When I joined Telefónica to lead Wayra a few months ago, I had the initial impression that my biggest contribution could be around enhancing the operational efficiency within the team, which is what I feel I can do better. We worked hard on how to communicate better among us, align goals and KPIS and how to give more ownership and accountability to a very distributed team.

But over time, I have become more and more obsessed about our strategic purpose as open innovation arm for Telefonica. I understand that the challenge around how we define why we exist and how we can deliver the best returns for our corporation and for the entrepreneurs will never be completely solved. It will adapt and mature over time, but I wanted us to have an aspirational goal and a path forward.

We aspire to become the most global, connected and tech-driven open innovation hub in the world. Not bad to start with, right?.

While we have to acknowledge that the ecosystem is experiencing a bubble of accelerators, incubators and open innovation arms from corporates trying to understand and have a seat in the disruption game led by startups.

It is kind obvious that perpetual reinvention is needed for big corporates to survive in this frenzy of continuous technological change, and innovation is happening everywhere(yay!), so that we need to embrace cooperation with startups and developers way beyond Silicon Valley and its echo chamber.

On that quest, many accelerators and corporate venture initiatives fail to deliver on their promises. I feel that this happens mostly because not enough value is being added to the startups by the corporate and on the other hand not enough value is being captured back.

As ecosystems and entrepreneurs mature, the offering cannot be about real-estate anymore, with so many weworks and low-cost desk options popping up everywhere, in every city. Neither can it be about discounted commodity services such as legal support, office management, internet, or goodies, which will not make a difference at all. It is not even about writing seed stage checks anymore, since there is much more money flooding into the ecosystem now as there was before, when Wayra started seven years ago and $50K could certainly have a live changing impact.

And teaching wannabe entrepreneurs once and again how to pitch or set up their accounting system is becoming increasing less relevant as the entrepreneur gets access to many more information resources (mentors, 2nd time entrepreneurs, angels, blogs…). It seems that, in 2018, sophistication on the topics we cover to support entrepreneurs, focus on the business side of things and flexibility to adapt to different stages/requirements/industries/coinvestors/etc/etc is a must.

IMHO the real value a corporation can offer a savvy entrepreneur is joint business generation. We have, indeed, the access to the customers and partners, and we can become smart enablers to connect innovative startup products and solutions with our base of users across our footprint. And in order to achieve that, the corporation needs to enable a smooth interface on their end, from technology, to processes or people, almost like an API of persons & processes which works as a translator between two systems which don’t understand each other naturally.

Startups really crave for customers and market validation, and this is what a corporate can deliver, at scale. But big COs are usually very bad first customers. Hence, we believe we need to work with startups which are a bit more mature than just on ideation phase or even initial product market fit testing. They need to have a proven business model with some enterprise ready, battle tested products and processes.

Once the entrepreneurs have figured out how to deliver tangible business value to corporations, we can scale startups. Which is our new claim, here at Wayra.

We can help entrepreneurs with Tech expertise, with Sales channels, with access to partners and customers and we can do joint business. A lot. We can also give access to our global platforms, from IoT to our smart routers through open APIs and enable access to our customers worldwide. I am super happy to start our first MVP on our Open APIs ecosystem strategy today, with the IoT Activation Kit for startups.

And we can be a great customer too, which can really make the difference. $1 million in recurring revenues for a SaaS startup probably means a $12M increase in valuation and will surely mean an increase in VC’s interest all along.  And if we do it while we put skin in the game and become seed investors, it will show our commitment to the relationship with entrepreneurs. Entrepreneurs become family, which is not a minor thing to navigate endless org charts.

This is not easy of course, we need to work harder on how we enable and empower entrepreneurs to work with our local and global business units, and make sure that we foster a cultural mindset shift, so that our whole organization is able to take more risks and bet on startups to create disruption.

It is a challenging task, and it cannot be achieved alone, as an isolated effort from the open innovation arm of the corporation. As with any API, both ends need to do their part to achieve a goal. The internal effort in order to smooth processes, compliance, procurement, and give startups a real, tangible, shot is vital.

We need to be able to live with failure, and learn from our mistakes quickly, so that we can find those companies who will transform markets and also transform Telefonica in the process. I love the great example we have in Telefónica Argentina, showing how our B2B team is changing the way they do online marketing, customer activation, adding new products, etc, impacting their wide business, thanks to their joint work and mutual learning with startups.

And I have written here a lot about business, hard dollars, but there is also a ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc, etc.

These are exciting times to be in this position, when it is so clear that, after seven years, the journey has just begun and the rules are not yet written.

So what exactly are we announcing now?. Well, for starters, it is a number one rule in any corporate management role, that after you come in, you need to shake up things a bit and of course change the brand slightly.

Just kidding, I hope that is not the motivation for all this effort!.

To be fair, when I came in (and also from the outside) I realized there was some confusion, amplified over the years, on what was the role of Telefonica Open Future, what was the role of Wayra and more importantly, how all the pieces played together.

And since the value proposition and a lot of the operational processes had changed a lot over the years, there was also confusion and some miss alignment in the whole network around what our coherent spiel was across the hubs.

I learnt at CARTO, that when you want to reposition your company and launch a new value proposition for your customers and audience, you need to set it in stone. And you need to make sure that everybody gets the news and understands the new strategy.

If you want to achieve a high caliber repositionin, this goal is better settled with a brand evolution and refresh, which was also kind of needed after 7 years. Our brand gets closer to our commercial brands, which is an important source of our value prop, and we mature visually, becoming a bit more edgy and «pro».

But don´t get me wrong, while the new swag and websites are pretty cool, the key point is to send the stronger message about what really matters, so that entrepreneurs and investors know what we can offer and how we can work together, and also determine what are our goals and value add for the internal audience, as thought leaders and smart enablers.

We are wayra and we scale startups.

 

Wayra new brand video from Miguel Arias on Vimeo.

It is the culture, stupid

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Todas las grandes compañías parecen tener claro que la re-invención perpetua es una necesidad imperiosa, y que la innovación disruptiva es la tabla de salvación contra los ataques que vienen desde todas partes. Y todas estas mismas compañías tienen ya en su radar iniciativas diversas de acercamiento a startups, innovación abierta, agile teams y design thinking.

perpetual reinvention

Pero aún reconociendo el riesgo, se hace complicado pasar de impactos cortoplacistas y aislados y conseguir que la innovación corporativa tenga un papel relevante en la definición el futuro de la compañía. Con todas las ganas y empuje que tienen, además de lo atractivo de las modas, ¿por qué les cuesta tanto más innovar a las grandes corporaciones, comparado con una startup?.

Hay muchas razones, y otros más sesudos han estudiado el tema, pero yo creo que la cultura tiene un impacto fundamental. Siempre hay que volver a las personas y a por qué y cómo piensan, qué les incentiva, cómo reaccionan a los estímulos y cual es el diseño de la organización en el que están inmersos.

La cultura, mejor con mayúsculas, LA CULTURA, es algo de lo que todo el mundo habla, pero resulta esquiva, no se deja atrapar por conceptos, powerpoints o guías de estilo.

Huye de las frases grandilocuentes escritas en las paredes y se zafa del abrazo de los puffs de colores, la cerveza gratis o los standing desks de marca. Pero con todo, creo que es el factor más importante que define a las organizaciones, y claro, en esto de la innovación abierta, juega un rol crucial.

  • El peso de la estructura

En el mundo corporativo la estructura es muy importante, dependiendo de qué directivo sea responsable de qué area y sus intereses, unas iniciativas pueden avanzar mucho más rápido que otras. Y el organigrama y personigrama a veces no se alinean como debieran, siguiendo los intereses estratégicos.

Por contra, en las startups, con menor distancia entre el fundador y los miembros del equipo, es más fácil conseguir que las decisiones ocurran a todas los niveles, sin necesidad de respetar jerarquías interminables antes de poder avanzar.

El esfuerzo necesario para convencer a distintos comités y capas de managers de la bondad de un proyecto, podría ocuparse con mayor provecho en probar si la idea tiene algún sentido con clientes reales.

A veces, las compañías creen que estos procesos complejos las protegen de posibles riesgos, y seguro que en ocasiones es totalmente cierto, pero en otros, se convierten en una barrera que impide la experimentación y los aprendizajes cerca de los clientes.

¿Qué se puede hacer?: Es posible diseñar una estructura que proteja la innovación, tanto en la protección de sus presupuestos como en la agilidad de sus procesos. Con menos reglas y más capacidad de tomar algunos atajos, y siempre manteniendo la opción de reintegrar los proyectos y equipos una vez que han tenido éxito y han madurado un poco.

Pero ojo, no es que esto tenga que ser el far west, cómo cuentan en este artículo de Forbes:  Innovativeness thrives with discipline. Los grupos más innovadores tienen sus procesos y controles, la magia de la innovación ocurre cuando cada miembro del equipo sienta que tiene total libertad para explorar sus mejores ideas, mientras los gestores del equipo piensan que tienen el control absoluto. Y ambas situaciones ocurren simultáneamente :).

  • El poder de las emociones.

No olvidemos que las ideas iniciales de una proyecto o startup, suelen ser todas malísimas. Y sólo después de muchos pivotes y mucha, mucha suerte llegan a tener algún sentido. Construir una compañía exige un poderoso incentivo emocional, y la aprobación de presupuestos por parte de un comité no suele, por lo general, ser un climax de lo emotivo.

Cuando un emprendedor pivota, no es porque de pronto tenga una iluminación y vea el futuro con claridad profética. Más bien, lo que le pasa es que, mientras se va hundiendo en el fango, ya casi llegando al cuello y sin cash en la caja, decide tomar una medida desesperada en base a sus aprendizajes, la intuición y de nuevo un buen montón de suerte. Y no olvidemos que la mayor parte de los pivotes salen mal, y precipitan la muerte de la startup.

Pero en las corporaciones, es difícil reconocer que el proyecto que estás defendiendo no lleva a ningún lado, y que pretendes hacer un cambio radical, sin tener muchos datos ni certezas, a otro camino que puede llevar aún más rapidamente al hoyo.

Además, es muy facil tumbar el análisis de un proyecto innovador, porque está todo por probar y hay lagunas en cada esquina. Si reunes a un comité para evaluar una startup, en el que todo el mundo pueda opinar, pero pocos tengan skin in the game, lo más probable es que triunfe el NO. Me gusta mucho el concepto del «Institutional YES» de Jeff Bezos. Si quieres tumbar un proyecto, más vale que argumentes tu respuesta en profundidad. Y si alguien se toma la molestia de trabajarse tanto los motivos por los que no va a salir bien, bien merece la pena pararse y leerse el memo.

¿Qué se puede hacer?: No está de mas dejarse llevar un poco por las emociones cuando se discute un proyecto de innovación internamente y evitar el NO por defecto, obligando a que se justifique a conciencia. Potenciando además la posibilidad de un pivote si las cosas no salen como se esperaba, que es lo más probable.

  • La voz de la historia.

«Esto ya lo hicimos hace 10 años y no funcionó». Esto es el bromuro de la innovación, corta todo el rollo a probar algo, aunque haya cambiado el mercado, las circunstancias y el producto. Porque indica que la prueba de carga del fallo ya ha sido realizada y no sólo tienes que asumir el riesgo enorme del proyecto, que lo tiene, si no también el del «yatelodijimos«.

¿Qué se puede hacer?: escucha a los mayores, aprende de la historia. Por qué no funcionó, qué ha cambiado ahora y cómo podemos hacerlo distinto y mejor. Es de insensatos volver a repetir los errores pasados, y creerse más listo no lleva, nunca, a ningún sitio. Pero las startups aprenden continuamente de los aciertos y fracasos propios y ajenos y puede que antes no fuera «el momento», pero el próximo unicornio siempre está a la vuelta de la esquina.

  • La gravedad de las ideas

La gran ventaja competitiva que tienen las grandes empresas es su brutal acceso al mercado y su credibilidad a prueba de bombas. Con su capacidad de distribución (partners, fuerza comercial), su infraestructura (redes, datos, oficinas…) y su conocimiento de los clientes y el mercado, pueden coger ideas de dentro y fuera y llevarlas a escala de forma imbatible. Actuando como «smart enablers» de tecnología, procesos y servicios.

Pero aunque se escribe rápido, conseguir esto no es fácil, porque eso exige una apertura de mentalidad en la colaboración con terceros, en meter cosas nuevas en el «pipe«, que es algo muy preciado, y en jugarse puestos y cuartos en apuestas inciertas.

Las corporaciones tienen muy difícil probar nuevos productos en el mercado, porque el riesgo a una mala percepción de los clientes parece, a priori, inasumible. Y bajar el SLA del 99,999% puede resultar en una hecatombe que afecte al precio de la acción. Aunque esa percepción negativa llegará de todos modos, si la compañía no se adapta a las nuevas tecnologías y formas de servicio.

Las startups tienen menos que perder, y todo el tiempo que la corporación dedica a evaluar las nuevas ideas sobre el powerpoint o excel, antes de aprobar, con miedo, el primer testeo con clientes, las startups aprenden de la realidad, que enseña a golpes, pero no engaña. Y ese aprendizaje es imbatible.

¿Qué se puede hacer? Hay que hackear la organización, evitar enziscarse con discusiones sobre el «meta», en el plan que incluye todos los caminos críticos, riesgos y bloqueos y enfocarse en pensar menos, en buscar algunos atajos, probar cosas y facilitar los interfaces que hagan más sencilla la integración de productos nuevos, sean de dentro o fuera.

  • El sentido de urgencia
Las startups entienden bien que la prisa es un activo. Y la falta de recursos, con el abismo siempre tan presente, hace maravillas para enfocar las ideas y mover a todo el equipo a correr, como locos, en la misma dirección.
Las grandes compañías tienen una actividad frenética, mayor incluso que en las startups, pero originada por multitud de iniciativas en paralelo. Todas parecen ir a velocidad supersónica, pero no todas van en la misma dirección. Cuando no van en direcciones opuestas!.
Para que todos los miembros del equipo tengan claro hacia donde deben correr, es necesario que la visión a largo plazo, la misión y los principios de la compañía estén muy claros. De modo que actúen como una guía en el día a día, cuando las cosas se salgan del guión (que siempre lo hacen, claro). La clave no está en evitar salirse del curso marcado, si no, en cómo volver rápidamente una vez que nos desviamos (get off course and correct rapidly).
¿Qué se puede hacer? Para conseguir esto, es necesario que la comunicación fluya de manera constante, y una cansina repetición de objetivos y prioridades. Marcando cuales son los hitos que todos deberían celebrar, cual es es cadencia que marca la vitalidad de la organización.
  • La aversión al riesgo
Las startups no tienen más remedio que tomar riesgos enormes. La gestión de la incertidumbre es la característica fundamental del emprendedor, y forma parte de su ADN, de su visión y se contagia al resto de los miembros del equipo.
Pero en grandes corporaciones, la toma de riesgos puede poner en jaque una carrera profesional. Parecería que una buena forma de ascender en una corporación es no cometer grandes errores y hacer bien lo que se te pide. Y después de unos años de hacer las cosas bien, sin grandes alharacas y sin cometer errores garrafales, podrás optar a una promoción.
Me gusta el ejemplo del «catering de mallorca» para ilustrar este punto. Si tu CEO te pide que hagas un catering para agasajar a un gran cliente y tu escoges el catering de mallorca (uno bueno, para los de fuera) y luego sale fatal. Seguro que no te vas a la calle, porque tú, escogiste el mejor catering que había (y el más caro claro). Pero si por el contrario cogiste el catering manolo, de unos [email protected] que están empezando y que es mejor, más innovador y más barato, pero ese día te sale mal. Ya puedes ir recogiendo tus cosas en una caja de carton.
¿Qué se puede hacer? Fomentar la asunción de riesgos de manera inequívoca. Aquel que contrate el catering manolo debería ser promocionado/a, aunque no salga del todo bien. Y no señalar el fracaso honrado, aunque se sea obviamente implacable con la negligencia inconsciente. De este modo podrás atraer a empleados que quieran tomar riesgos y crear una cultura que fomente probar cosas nuevas, con cabeza.

 

  • Conclusión

A veces, nos atrapa la búsqueda de resultados a corto plazo, con las ventas del cuatrimestre y el «corporate guidance» actuando como una losa de urgencias, que nos impide enfocar recursos en aquellas grandes ideas que empiezan a tener madurez suficiente para tener impacto, de los de verdad.

Pero los ciclos se van acortando cada vez más, en esta loca aceleración de nuevas tecnologías, barreras de entrada en retroceso y disrupción a mansalva. Y parece que posponer la innovación por cerrar el quarter, nos puede servir un par de veces más, pero llega un tsunami de cambios para el que tenemos que estar preparados.

corporate innovation is a suicide mission
Dice Alex Osterwalder, que arreglar la innovación corporativa es una misión suicida, casi imposible, pero yo no puedo estar de acuerdo. Creo que es posible transformar la cultura de la compañía con un esfuerzo que implique a todos. No sólo a los líderes, si no a cada uno de los miembros del equipo, con foco en las áreas que he comentado antes y que se resumen en cómo se organizan los equipos, como se asumen riesgos y cómo se comunican las estrategias. Creo que Telefónica se ha embarcado a una apuesta muy decidida por la agilidad y la transformación para afrontar los retos que vienen, aunque está claro que no será una tarea fácil o cosa de un día.
La cultura, tiene que doler, cada día, tiene que ser algo que se viva y no que se cuente.
Y por encima de todo, no podemos olvidar que las startups son alumnos enloquecidos, buscan probar cosas continuamente, en el mercado, con clientes reales y aprender de los errores, tan rápido como se pueda.

Es esa capacidad de aprendizaje, esa habilidad de probar ideas con el mercado, descartar las opciones que no funcionan y apostarlo todo a las ganadoras,  la que les permite ganar a gigantes, con menos equipo, fondos y una pequeña ventana de oportunidad.  En el mundo corporativo, necesitamos ser mucho más «enseñables» y poder aprender, desaprender cosas y volver a aprenderlas de modo distinto. Todo el rato.

Si no olvidamos que TODOS NOSOTROS DEFINIMOS LA CULTURA, y nos ponemos a aprender como locos, se puede, aunque duela.