Me gusta la frase de Peter Drucker que dice “Culture eats Strategy for breakfast”, y estoy de acuerdo con que una cultura potente, que sirva de compás y asidero en los momentos de zozobra, es el factor más importante para enfrentarnos a estos nuevos entornos de cambio tecnológico, volatilidad e incertidumbre (VUCA lo llaman ahora).
Pero más allá de ver la cultura casi como una religión, de esa que surge de forma espontánea en cuanto cuelgas unos principios en la pared, creo que es posible crear estructuras y procesos que ayuden a cimentar una cultura determinada, como hizo Reed Hastings con Netflix. Así que si pensamos en cómo crear un espacio para la experimentación en las grandes corporaciones, parece sensato pensar que hay estructuras más proclives a la innovación que otras. Eso sí, no creo que haya una receta única, y distintas compañías con distintos legacies, dispersión geográfica, complejidad de producto, tendrán distintas posibilidades de organización.
En este sentido, me interesó un concepto de Safi Bahcall en su teoría de Loonshots, definidos como radical innovations, que me pasa el gran Jaime Rodriguez-Ramos (mi nuevo gurú como fuente de inspiración y conocimiento en el sector Telco). Safi habla de la importancia de la “phase separation”, o cómo separar creatividad e ejecución en una corporación. Es decir, separar a los artistas de los soldados, dado que la creatividad y la ejecución requieren distintas condiciones ambientales.
Me gusta especialmente cómo Safi habla de la importancia de los “Translators” para tener éxito en este viaje: individuos que son bilingües entre dos mundos muy distintos y tienen el respeto de ambos. Cada vez vemos una mayor cross-polinización entre el mundo emprendedor y el entorno corporativo, con perfiles que trabajan unos años en uno y otro ambiente y que pueden actuar de bisagra o casi de API de conexión entre las capacidades de ambos sistemas.
Otro punto que resalta Bahcall como crítico para que los loonshots puedan tener éxito es la tolerancia a tres fallos. Dice: “Todos los loonshots morirán al menos 3 veces. Son tan nuevos que tienen que vencer múltiples resistencias y resolver muchos problemas. Por tanto es preciso esperar el fallo como una condición intrínseca al loonshot, descubriendo falsos fracasos y entendiendo por qué no fue definitivo. Al mismo tiempo, es necesario entender a los detractores con curiosidad y seguridad, y evitar escuchar sólo a los que apoyan la idea”.
Poder aceptar un fallo, aprender de él y pivotar es crítico para que los proyectos de innovación en la corporación puedan prosperar. Si escuchas el podcast de acquired (muy recomendable, por cierto) la mayor parte de las grandes IPOs de este año, empezaron siendo otra cosa totalmente distinta (Lyft, Pinterest…).
Por eso le estoy dando vueltas a cómo puedes facilitar un pivote en los proyectos disruptivos de las organizaciones, cuando cambiar implicará ir contra tu propio plan de negocio, tu palabra dada a varios comités que lo han aprobado después de sesudas deliberaciones, con el sello eterno del CEO.
Un emprendedor pivota porque no tiene otro remedio, porque tiene ya un pié en el abismo y poco que perder, y porque tiene la pasión, y el miedo añado, de encontrar el ansiado product-market fit como un acicate que le empuja hacia adelante. Pero la situación no es la misma para el mando intermedio de un entorno corporativo, que puede tener más que ganar por dejar morir el proyecto y achacar el fracaso a las condiciones de contorno, que por empujarlo contra viento y marea.
Ojo, abogo por la tolerancia al fallo (tres veces incluso, como dice Safi), pero tenemos que ser críticos con el fallo auto-justificado. ¿A qué me refiero?, y es que en una corporación siempre puedes echar la culpa a otro departamento, a la estructura, al legacy. Hay multitud de opciones para no sentirse «Accountable» y por tanto de evitar tus riesgos personales mientras el proyecto se hunde. Y eso no vale, tenemos que ser agentes del cambio y asumir también nuestros propios riesgos y responsabilidades.
Y para que las corporaciones asuman más riesgos, necesitamos más tolerancia al fallo catastrófico, al que tiene consecuencias relevantes, lo mires como lo mires. Para que los intrépidos que se la juegan, con todo, puedan encontrar que la corporación los acoge con cosa suave en la caída.
Para terminar, os dejo unas líneas que me pasó Lucía Gastelum hace unos días y que pueden dar ánimo a los que están luchando por ser agentes del cambio en las organizaciones:
“It is not the critic who counts; not the man who points out how the strong man stumbles, or where the doer of deeds could have done them better. The credit belongs to the man who is actually in the arena, whose face is marred by dust and sweat and blood; who strives valiantly; who errs, who comes short again and again, because there is no effort without error and shortcoming; but who does actually strive to do the deeds; who knows great enthusiasms, the great devotions; who spends himself in a worthy cause; who at the best knows in the end the triumph of high achievement, and who at the worst, if he fails, at least fails while daring greatly, so that his place shall never be with those cold and timid souls who neither know victory nor defeat.”
― Theodore Roosevelt