VP Sales, el fichaje imposible

by Leave a Comment

Se ha escrito mucho sobre la importancia de contratar e integrar talento senior una vez que tu startup pasa las tribulaciones iniciales y coge escala.

La perentoria necesidad de contar con ejecutivas que lo “hayan hecho antes” y no tengan miedo de acelerar pendiente abajo (o hacia arriba según se quiera ver) es cada vez más patente a partir de que la startup alcanza más de 1-2 millones de facturación, cuenta con 30-40 miembros en el equipo y está comenzando su aceleración con dinero en la caja después de levantar una serie A de financiación. Más o menos lo que Reid Hoffman define como la Tribal phase en su teoría de Blitzscaling.

En esta fase, para mí, el fichaje clave, pensando en una startup de enterprise B2B, es la VP de ventas, sobre todo si la compañía busca crecer fuera de España. 

Así que pongámonos manos a la obra y busquemos ese profesional experimentado, con contactos corporativos, entendimiento técnico, don de gentes, energía, capacidad de adaptación al caos startupero… casi un unicornio vamos.

Antes de empezar, tenemos que pensar dónde está el caladero ideal para encontrar un buen VP Sales. Se trata de un rol muy demandado en el mercado, que puede encontrar opciones laborales tanto en corporaciones como en scale ups. Por tanto, si buscas una realmente buena, eso quiere decir que también será una gran candidata para otras muchas startups en una situación parecida, así que toca comenzar vendiendo tu compañía a VCs, reclutadores, otros founders, a toda tu red vamos. Necesitamos que se conviertan en prescriptores ante esa rara avis que está en la intersección de los candidatos que cumplen tus requisitos y que además quieran trabajar contigo.

Porque pretendes que te vea como la mejor opción del mercado, no quieres que su motivación sea que esté buscando como sea un sitio a corto plazo, que le asegure 3 meses (o 6!) de non-recoverable draw garantizado y además un salario sustancioso entre base, variable y stock options. Y es que los responsables de ventas son de los miembros del equipo mejor pagados, si no los mejor pagados. Y es razonable que sea así, pero sólo si es por éxito, es decir, por ventas contantes y sonantes.

Así que tendrás que hacerles ver en las entrevistas que tu startup es la nueva “hot thing”, y hacerles el pitch para inversores de tu ultima ronda, tu pitch de ventas y demostrar por qué aquí tienen mucho más que ganar que el sueldazo habitual al que están acostumbrados y cómo tus stock options pueden marcar la diferencia cuando te conviertas en un unicornio en 5 años.

Nunca des por sentado que el candidato quiere el puesto, si no que se trata de un baile mutuo en el que ambas partes se analizan para ver el posible encaje. Mientras quedan con otros…

Y como se trata de atraer con todo lo que tienes, expón a tu futura VP Sales con el resto de tus ejecutivos senior y gente clave del equipo de ventas, la board, etc.  El fit cultural del VP Sales es importante, sobre todo en compañías con un ADN técnico y de producto muy fuerte, y necesitas que tu CTO esté totalmente alineado con el fichaje que estás haciendo.

Puede que el candidato ideal provenga de una startup que no ha funcionado, estos candidatos pueden traer grandes aprendizajes y además la motivación de querer tener éxito en esta ocasión. Idealmente, estás buscando a la mejor, que haya tenido un éxito atronador, pero que ahora esté en una startup que empieza a declinar. Aunque claro, si declina, ¿será por su culpa?. Toca apostar.

De hecho, si la startup va realmente bien es casi imposible que quiera moverse, porque tendrá garantizado un bonus por consecución de objetivos contra el que no puedes competir y además sus stock options parecerán más valiosas que las que puedas ofrecer tu en este momento. 

Otra opción es buscar entre los mejores número dos de una startup de éxito que tienen ambición de crecer desde Director of Sales a VP, pero saben que no hay hueco donde están en un futuro próximo.

En general, es mejor que no dejes que tus VCs te impongan el VP Sales, por muy bien intencionados que sean. Es bueno que hagan recomendaciones dentro de su red, pero si empujan demasiado a su candidato, después se verá impelidos a justificar que ha sido la mejor decisión posible pase lo que pase y además tendrás un backdoor de información sensible, que buscará presentarse siempre con la mejor cara a costa de tu estrategia y de criticar aceradamente todo lo que has hecho en el pasado. 

Y ten cuidado con los VPs mercenarios que cambian de startup cada 12-18 meses y siempre culpan del cambio a los founders o a que la startup no estaba lista. 

La frase que más tienes que temer después de 90 días es: “your company is not ready for me” y que comuniquen a bombo y platillo a tus inversores, a tus clientes que tu producto no está listo, que ingeniería está atascada, que marketing no produce leads suficientes, etc. Quieres que arrimen el hombro como un miembro más del equipo, asumiendo que no todo es perfecto pero que son parte de la solución.

Algunos VP Sales te pedirán que les nombres CRO (Chief Revenue Officer) para moverse y así justificar el siguiente paso en su carrera. En general, evitaría jugar con títulos en esta fase que tienen a una inflación infinita, e intenta reservar los CXOs para los founders y para fichajes que hagas después de una serie B, y evita que haya una diferenciación artificial en tu Excom entre quienes son CXOs y VPs, que no conduce a nada.

Cuando estés fichando a VPs en EEUU o Reino Unido, ten mucho cuidado con el inglés. Y es que los españoles somos un tanto paletos y pensamos que hablar bien  inglés es una señal de competencia y nos obnubila el estupendo acento de los candidatos. Todos hablan perfecto claro, pero es que hasta el más tonto es nativo ;). 

Para evitar caer en esa trampa, intento hacerles preguntas que les obliguen a salirse de su pitch de venta personal habitual y pongan en funcionamiento su CPU mental. Y también para poder conocer un poco más a la persona más allá del personaje que se han creado como buenos vendedores que son, una pregunta puede ser: ¿Cuál es el momento de mayor tensión que has vivido en tu vida?

Y también me sirve la Contrarian Question de Peter Thiel,  “What important truth do very few people agree with you on?”

No porque tenga interés la respuesta, si no por ver cómo se desarman al alejarse del típico sales pitch. Otras preguntas interesantes son:

  • ¿Cuales son tus prioridades durante los siguientes 3 y 6 meses si te unieras al equipo?
  • ¿Por qué compran tus clientes tu producto actual y por qué pierdes deals?
  • ¿Cual ha sido el performance de tu equipo durante los últimos 4 quarters y por qué?
  • ¿Cómo son las personas clave de tu equipo? ¿Qué las define?

No me fío mucho de cómo me venden su producto actual, porque ese playbook de ventas puede haber sido creado por otra persona en su organización, pero me parece más interesante hacer que intenten vender el mío. Al menos así muestran el interés que tienen en entender los factores diferenciales de tu producto, y que serán claves para su propio éxito.  Si no sabe de tu producto y no le interesa de verdad el valor del equity, entonces es que están buscando una salida rápida a su situación actual y no pondrán la energía necesaria para pasar los baches del futuro contigo.

En muchos casos me he emocionado viendo powerpoints, battledecks, estrategias de ventas de otras compañías que aseguran haber desarrollado ellos como responsable de ventas, pero luego no son capaces de hacer lo mismo con tu startup.

Y necesitas alguien que entienda muy bien cómo trabajar con ingeniería y con el equipo de product managers, aceptando los tiempos cambiantes en las fechas de entrega de una nueva versión del producto. No quieres que siempre este pidiendo otra funcionalidad extra para cerrar el deal, aunque a veces una «sponsored feature» puede acercarte a un cliente clave y llevarte al siguiente nivel.

Tampoco quieres que sea sólo el abogado del equipo de ventas en todas las discusiones sin entender el resto de opiniones, creando un silo corporativo innecesario en una startup. Necesitas que venga cada mañana con la actitud de arrimar el hombro para que todos tengan éxito, y no con la intención de negociar viajar en primera “porque yo lo valgo”, cuando no es parte de la política del resto del equipo. 

Este par de consejos del gran Jason Lemkin que lo ha escrito todo sobre VP Sales , resumen bien lo que puedes buscar en la responsable de ventas:

• ¿Ha montado un equipo antes? ¿Ha fichado al menos 2-3 vendedores que han tenido buen rendimiento?

Si ha podido fichar a 2-3 vendedores con talento, es muy posible que pueda fichar a 20 o 30. La capacidad de reclutar es fundamental en este rol.

. ¿Ha vendido productos a un precio/ticket similar?

Las ventas de productos de 1000-2000 euros son muy distintas a las de 30-40K, por no hablar de las ventas corporativas complejas de 300-400K.

Añado que es importante que tengan un alto estándar de integridad moral, tanto para gestionar a perfiles con mucha ambición y motivación económica, como para presentar información de pipeline, ventas que sea veraz y que evite disfrazar los deals con servicios profesionales o requisitos imposibles para cumplir con el objetivo de ventas del cuatrimestre

Por otro lado, las startups con base en España, deben tener cuidado con los perfiles demasiado americanos, que no entienden cómo trabajar con comerciales europeos, que tienen otro modo de trabajar e incentivos. Lo mismo pasa en la relación con los clientes corporativos o con el equipo de ingeniería, la integración cultural puede ser muy compleja, aún más en este mundo post-covid con menos viajes y por tanto menos tiempo en persona para conocerse más allá del entorno laboral.

Una vez que lo has fichado, un buen VP Sales necesita ownership, No lo escondas de tu Board, haz que sienta la presión de presentar los éxitos y los fracasos cada trimestre y tampoco crees una estructura compleja en tu organigrama, lo mejor es que reporte directamente al CEO.

En los siguientes 90 días, debería haber conseguido traer un gran cliente, haber fichado 1-2 Sales rep de su confianza lo que demuestra capacidad de liderazgo  y su red (ojo con que traiga a una corte de los milagros de comerciales fallidos para proteger su posición) y haber insuflado de energía y cadencia de procesos al resto del equipo de ventas, incrementando el pipeline al menos en un 15-20%.

Y es que, como decía antes, una buena VP de ventas es cara, pero más caro es equivocarse al fichar. Puede alienar a alguno de los mejores miembros de tu equipo tanto de ventas como de ingeniería y hacer que se vaya, puede fichar a gente mediocre que destruya las previsiones de ventas de todo el año y puede estropear las relaciones con varios clientes ancla.

Así que siempre que puedas, busca referencias en tu fichaje, habla con otros founders con los que haya trabajado, con otros reps que estuvieran a su cargo, con VCs. Diría que necesitas al menos 10 referencias y tienen que ser realmente positivas, ya que en EEUU es muy complicado que te den una mala referencia de alguien (pueden tener responsabilidades legales por estropear una carrera profesional y ser denunciados), así que tendrás que leer entre líneas y descubrir los matices entre “he was really awesome” y “he is a capable manager”.

Mucha suerte!

Círculo virtuoso vs Círculo vicioso

by 3 Comments

Me gusta mucho una historia que cuenta Iñaki Berenguer, en la que compara una startup con uno de los galeotes que llegaban de América por Palos de la Frontera, cargados de oro y plata.

Al paso por el Guadalquivir, el Capitan (aka. el emprendedor) posaba, gallardo, en la proa, para que le vieran desde la orilla y todos se emocionaban imaginando ese barco lleno de tesoros y riquezas. Pero lo que no podían ver es que dentro del barco los tripulantes morían a puñados de hambre y escorbuto, y el oro estaba rodeado de mugre y ratas.

Y si el barco se hundía antes de llegar a puerto, como ocurría muchas veces, nadie se acordaba después de las hazañas del capitán y sus bravos marineros, y el oro se quedaba para siempre enterrado en el lecho del río.

Sounds familiar, ¿hu?.

Esto me lleva a pensar en cómo las startups son animales no sólo frágiles, si no que también extremadamente ciclotímicos.  Si todo va bien, irá aún mejor, pero en cuanto algo empieza a ir mal, se abren vías de agua por todo el casco.

Los círculos virtuosos son un viento de cola maravilloso que te empuja tanto en la búsqueda de nuevas inversiones, como en la captación de talento o la búsqueda de nuevos clientes.

En cuanto consigues inversión de inversores Tier 1, es cuando despiertas más interés de todos los demás VCs  (nuestro momento de más inbound interest, fue justo después de levantar la serie B con Accel). No olvidemos el rol brutal que juega el FOMO (fear of missing out) en el mundillo de los Venture Capitalists.

Por otro lado, en cuanto eres capaz de atraer grandes desarrolladores o personajes con prestigio dentro de un ecosistema, entonces se produce un efecto llamada por el que no sólo su red, si no el resto de los y las individuas más capaces se fijan en tu startup como un destino muy deseable.  Y de pronto, no te cuesta encontrar talento y los [email protected] atraen a otros [email protected] y se crean equipos de alta rendimiento y emocionante sensación de pertenencia.

Y en cuanto cierras un contrato difícil y complicado con un gran cliente corporativo, que te abre la puerta y te ancla en una nueva industria, otras grandes compañías se empiezan a fijar en ti, ya que resuelves un problema relevantes para sus pares y la percepción del riesgo es mucho menor por la credibilidad que te otorga pasar los procesos de compliance, compras y evaluación de ese nuevo cliente.

Por tanto el anuncio de tu acuerdo con la compañía A y la publicación de su “case study”, te sirve para generar muchos nuevos leads en el mismo sector y dar gasolina a tus comerciales durante semanas.

Pero en cuanto se tuercen las cosas, que siempre se tuercen, con perdida de talento clave porque se termina un ciclo (y los ciclos suelen durar lo que el vesting, unos cuatro años de media), o porque churnea un cliente importante que ha cambiado a sus decisores, o cuando llevas un tiempo sin ronda y parece que nunca llegarán las métricas que te permitan justificar una nueva valoración post-money que contente a toda tu cap table…

Entonces parece que todo va a ir mal, aparecen nubarrones muy negros y se pone en entredicho el liderazgo, el producto o cada una de las decisiones tomadas en el pasado.

Y en realidad, el barco es el mismo, con el mismo oro y el mismo potencial, riesgos y oportunidades en el casco. Y es importante mantener la cabeza fría en esos momentos más bajos y no dejarse arrastrar por el pesimismo. Las startups son montañas rusas emocionales, que exigen tener una enorme resiliencia para aguantar esta larga carrera de fondo.

Y toca entonces crear un momentum positivo, que permita cortar de raíz las malas vibraciones y revertir el circulo vicioso por otra ronda de virtuosismo de los que disrumpen industrias enteras.

Merece entonces la pena hacer un esfuerzo extra para convencer a un fichaje estrella que poder anunciar en el blog y que de una fuerte señal interna y externa, cueste lo que cueste. Toca empujar ese cliente que se resiste para que firme y anuncie públicamente lo contento que está de trabajar contigo y hay que tener el ojo muy cerca del burn rate, para que en esos meses más complicados, no se desboque el gasto y la caja siga con fondos suficientes hasta que escampe el temporal y vuelvan a alinearse los astros.

Como dice el gran Jason Lemkin, las startups (sobre todo las que tengan modelos de negocio SaaS con sus ingresos recurrentes y crecimientos compuestos) que pasan de 10 millones de ingresos, son indestructibles.

Aunque los crecimientos no siempre son lineales, si no que pasan por estancamientos o plateaus, que a veces duran más de lo esperado. En esos momentos toca seguir remando que el puerto está mucho más cerca de lo que parece!.