Lo más leído en emprenderagolpes este 2017

Termina el año, y toca hacer balance de la actividad de este blog. La verdad es que escribo poco, poquísimo, a ver si en 2018 puedo tener algo más de regularidad.

En todo 2017 he escrito 7 artículos, bueno casi 8, si contamos este meta-post ;). Y han visitado estas páginas algo menos de 40.000 personas, unas 100 al día.

Este año, he tenido el record de visitas en un sólo día, con 1,428, el día que publiqué mi mail de despedida de CARTO y  y los contenidos más leídos han sido los siguientes:

El “pitch” al inversor. 12 diapositivas, 1 caso practico.

Curiosamente varios de los post más visitados, no son de este año, como éste, en el que explico cómo hacer un buen deck para inversores, sin dejarse ningún aspecto clave y con muchas ganas.

Las 7 claves de un elevator pitch

Otro post antiguo, y en cierto sentido parecido al anterior. Parece que los listados son los artículos que mejor funcionan para el SEO.

¿Qué hace a un buen COO?

El best-seller de este año, en el que buscaba explicar qué características definen a un COO ideal (lejos de mis habilidades me temo), un generalista con talento y experiencia, capaz de entender tecnología al mismo tiempo que ordena temas organizativos y empatiza con el equipo.

¿Cuánto vale mi startup en fase seed?

Este post lleva más de 4 años entre los artículos más leídos de mi blog y es el all-time leader, y creo que sigue estando de actualidad, aunque los ejemplos numéricos deberían actualizarse para reflejar la inflación de valoraciones que hemos vivido en el ecosistema con la llegada de mucho más capital nacional y extranjero.

Las preguntas que facilitan un proceso de venta corporativa

Un post ligero, que escribí sin muchas pretensiones, pero que ha tenido más aceptación de la esperada. Y es que vender, no es tarea fácil.

Nuevos retos, nuevas oportunidades

Mi correo de despedida al equipo de CARTO, un artículo emocional y muy importante para mí. Y de momento, el contenido más leido en un sólo día en Emprender a golpes, parece que los emprendedores del ecosistema son gente curiosa ;).

 

Disagree and commit

source: https://lifehacker.com/how-to-disagree-with-your-boss-without-getting-fired-1765538220
source: https://lifehacker.com/how-to-disagree-with-your-boss-without-getting-fired-1765538220

Parece fácil, nos juntamos todos en una mesa, se discute sobre un tema estratégico relevante, cada uno plantea su opinión y después se decide.

Puede ser que tengas una ejecutiva muy democrática y que todo se vote, o que sea más presidencialista y el CEO tenga la última palabra. Sea como fuere, puede ocurrir, y ocurre muy a menudo, que NO estés de acuerdo con la decisión tomada, y entonces toca marcarse un Disagree and commit.

Parece un tontería, pero es fundamental, porque intentar conseguir el consenso no siempre es posible, ni deseable, y puede ser carísimo a medio y largo plazo. Disagree and commit, cómo nos explicaba el gran coach de startups David Surrenda en un retreat, hace años, será una frase que os ahorrará muchísimo tiempo, creedme.

¿Cómo plantearlo?, la realidad es que nadie tiene una bola de cristal con el futuro, por lo que no hay respuestas seguras y en una startup es necesario tomar apuestas arriesgadas, todo el tiempo. Si lo tienes claro como CEO o responsable de ese proyecto,  si estás convencido de que merece la pena seguir un camino en particular y no otro, entonces pide a tu equipo que acepte un «Disagree and commit» por esta vez, y pídeles que el commit sea sincero.

Para que esto funcione tiene que ser un proceso bi-direccional, claro, habrá momentos en los que como líder, tendrás que ser tú el que te encuentres en pleno Disagree y tengas que hacer un commit como un piano. Una vez que hayas explicado tu opinión, los pros y contras que ves, que encima tendrán el sello de autoridad y seguridad del CEO (no lo olvides!) si tu equipo sigue convencido de su camino y quieren seguir, tienes que aceptarlo con elegancia y tu papel será ayudar a que se convierta en un éxito rotundo.

No vale decir, «ok adelante», y luego reservarte un «yatelodije» épico, como si la decisión no fuera contigo. Porque la maldición de un líder que sabe delegar, es que puede delegar la responsabilidad pero nunca el «ownership«, sigue siendo tu compañía y todas, todas las decisiones tendrán que ser defendidas por ti a muerte.

En todo caso, recomiendo el «Disagree & Commit» como una herramienta maravillosa de gestión, porque ahorrará muchísimo tiempo en acortar ciclos de decisión, en los cuales se hace necesario convencer a [email protected] con menos información sobre los pasos a tomar, cuando en realidad, basta con conseguir su «commitment». 😉

P.s.- Esto lo explica muy bien Jeff Bezos, aquí

 

 

¿Qué hace a un buen COO?

Montas una startup y pronto te das cuenta de que no, no eres el líder visionario (CEO), tampoco eres el mejor desarrollador (CTO), las ventas y el «hustling» no son exactamente lo tuyo (CRO), no sabes diseñar o pensar en cómo los clientes usarán el producto (CPO), resulta que las cuentas te aburren (CFO) y que nunca has oído hablar de Google Adwords, outbound marketing o lead generation (CMO) y lo que te queda, es postularte para ser el COO (Chief Operating Officer). Que para qué engañarnos, parece una posición un poco de prestado, como diseñada para el que no tiene sitio.

Bueno, si es lo que hay, vamos a ponernos manos a la obra. Cómo puedo ayudar a la startup, siendo el mejor COO, ese [email protected] para todo con galones. Que es lo que hace el COO al fin y al cabo, todo y nada, ¿no?.

La definición que más me gusta es la de «generalista con talento y experiencia, capaz de entender tecnología al mismo tiempo que ordena temas organizativos y empatiza con el equipo«. Aunque en muchos de los casos, la función fundamental es hacer aquello que no le gusta hacer al CEO ;).

Y es que, que ese binomio, CEO-COO esté bien engrasado, es fundamental para el rol de COO pueda tener éxito y para que tenga impacto real en la organización. Porque será inevitable que existan solapes entre ambas funciones, mientras que el CEO define la visión general, el QUÉ, el COO apoya a los equipos mientras contruyen a través del CÓMO.

Algunas de las características que definen a un buen COO y que me encantaría dominar, aunque por desgracia, después de 15 años me parezca que sigo empezando, aprendiendo cada día y siempre estoy boxeando bastante por encima de mi peso, son:

  1. Ser el Chief Psychologist Officer, lo que implica tener una gran estabilidad emocional, para poder entender a muchos perfiles distintos, sin dejarse influenciar para las fuertes personalidades de los execs-fundadores de una startup. Al tiempo que pueda trabajar y tener una conexión personal con todo tipo de perfiles, desde desarrolladores a perfiles comerciales.
  2. Ser un vendedor. Ser el primer y mejor vendedor (hasta que deje de serlo). Y entender profundamente todos los pasos del proceso de marketing y ventas. Desde dónde se generan los leads y cuáles tienen más calidad, hasta el contacto inicial con el cliente, la búsqueda de sus necesidades de negocio y cómo el producto las resuelve, la negociación y el cierre del contrato. Con el tiempo, podrá ser menos relevante, pero al principio, debe construir el esqueleto del futuro equipo de ventas.
  3. Tener foco en los resultados y las métricas más importantes de la compañía (que deben ser pocos), y en cómo se alinean esas métricas más cortoplacistas con la estrategia a largo plazo. Con una gran atención por los detalles, para entender las implicaciones de una desviación y cómo afectan a la «big picture».
  4. Tener una gran capacidad de cambiar de sombrero continuamente, manteniendo un nivel de profundidad suficiente en todos los temas, para actuar de correa de transmisión y desatascador de bloqueos entre equipos.
  5. Mantener una actitud positiva y con foco en la resolución de problemas. Un foco incansable en cómo es posible resolver un reto y no por qué es imposible. Pero sabiendo discriminar entre lo posible y lo inalcanzable, para priorizar esfuerzos.
  6. Ser humilde. Tiene que entender que los focos de atención pública e interna estarán en otros roles y trabajar más en la sombra. Los egos son la mayor fuerza destructiva de estructuras frágiles como las startups. Y un buen COO debe entender que todos sus colegas son mejores que él en sus respectivos campos.
  7. Debe saber escuchar. Es quizá la habilidad más importante. Cómo escuchar sin sesgos ni prejuicios, sin juzgar. Cómo tener y tomarse el tiempo suficiente para primero entender lo que se discute y preguntar lo necesario antes de abalanzarse a dar todas las respuestas.
  8. Liderar a través del ejemplo de servicio a los demás: «management by service». Ser un modelo interno en implicación y aplicación de la cultura de apoyo y asunción de riesgos sin castigo.
  9. Tener una importante querencia por los números y las hojas de excel. Más todavía si la compañía no tiene CFO (probable al principio). Los presupuestos, las métricas, el análisis de lo que está pasando y los planes del futuro lo requieren.
  10. Ser bueno escribiendo, para comunicar interna y externamente desde los principios que regulan la compañía, la cultura hasta documentos legales y comerciales.
  11. Entender las dinámicas de la organización. Quién sabe hacer qué cosas, para pedirles consejo o ayuda. Qué palancas mover para dar saltos de gigante y ser creativo en la búsqueda de soluciones para el tsunami de retos que se presentan cada día, luchando, siempre, contra la política.
  12. Tener sentido de urgencia. En ocasiones será necesario tomar atajos para alcanzar un hito fundamental y debe saber empujar al equipo para hacerlo. También tiene que entender que no es posible abusar de esa carta porque desgasta muchísimo y crea deudas emocionales y técnicas.
  13. Ser el «Defensor del equipo» a todos los niveles y en todos los aspectos.
  14. Ser un maniaco de la mejora continua, de construir por encima de lo existente, sin reinventar la rueda a cada paso. Buscando mejores prácticas y entendiendo que la perfección es imposible y que es necesario tomar compromisos para avanzar.
  15. Ser flexible. Para ayudar a integrar todas las funciones de la compañía unas con otras y para ir modificando su papel e impacto a medida que la compañía avanza.
  16. Ser un buen comunicador. Para poder expresar la visión de la compañía y su traducción interna y externa, tanto al equipo, como a la Board o los futuros inversores, como una extensión del CEO, donde sea necesario.
  17. Ser divertido. Porque es montar una startup no es un camino de rosas, y hay que conseguir encontrarle el gustillo por el camino.
  18. Ser orgulloso, para no olvidar los hitos conseguidos en el pasado y atragantarse con todo lo que, siempre, queda por hacer.
  19. Tener pasión. Porque sin pasión, nada tiene sentido.

Curiosamente, en las fases iniciales (y no tanto), lo que menos hace el COO, es precisamente ocuparse de las Operaciones. Si no que, se convierte en un rol flexible, que cubre los huecos allá donde la compañía los necesita y permite crecer al tiempo que las estructuras se van volviendo más rígidas y su rol se consolida en el «company building» más estricto.

Ahora que releo la lista, me parece que el mejor consejo que puedo dar a quien pretenda hacer una carrera de COO, (cómo se puede tener vocación de esto?) es directamente especializarse en cualquiera de las otras funciones ;).

Mucha suerte!.

El balance del año no se mide sólo en KPIs

Hace un año estaba aún convaleciente de la peritonitis que se robó mis Navidades y el apéndice,  pensando cómo empezar mi periplo sabático por Londres o Nueva York después de poner punto y final a un periplo de 11 años con IMASTEON24.

Y si reflexiono sobre todo lo que ha pasado en estos últimos 12 meses, no podría imaginar, entonces, el alucinante viaje en cohete que me iba a echar entre pecho y espalda. Y lo que queda todavía para llegar a la estratosfera, y más allá.

Desde mi incorporación «hands-on» en CartoDB, la velocidad a la que se mueven mis circunstancias se ha disparado y a veces la realidad se me aparece un tanto borrosa, tanto que me acuerdo de unas líneas que escribí hace algunos años:

Desde que no estamos juntos

los meses han aprendido a andar deprisa,

ahora corren a mi alrededor

y me marean,

tendrías que verlos.

Me ha tocado este año boxear de manera consistente muy por encima de mi peso y aprender una tonelada de cosas, cada día. Pero esto es lo que tiene trabajar con un equipo de alto rendimiento, donde no hay huecos para el despiste, la mediocridad o el relajo.

Los retos de escalar, o más bien, intentar escalar una startup tecnológica, creando un proceso de captación y retención de clientes repetible, con una sólida infraestructura tecnológica, los fondos económicos necesarios y el equipo adecuado, se pueden encontrar en muchos posts sobre el tema. A nivel personal, este año he podido comprobar que escalar una startup no es sólo añadir más individuos para hacer las mismas cosas, si no sobre todo:

1. transmitir los comportamientos y creencias que nos han llevado hasta aquí a todos, dando «ownership» y creando una sensación de responsabilidad en cada uno de los miembros del equipo.

2. delegar con éxito y con cabeza, porque el tiempo del equipo gestor es uno de los recursos más escasos.

3. contratar siempre figuras y cracks con hambre, pero sobre todo, ayudarles a tener éxito, con un proceso de on-boarding que permita encontrar orden y aprendizajes en el caos.

4. «Be mission driven» porque una cultura fuerte hará que todo el mundo sea más productivo y tome decisiones por su cuenta que, sin embargo, estén alineadas con los objetivos comunes.

5. Tener un sentido de urgencia continuo, pero con un sentido. La competencia es brutal, y cada vez habrá más «stakeholders» ante los que responder, pero hay que correr rápido hacia algún sitio.

6. Definir objetivos medibles y factibles, y medirlos realmente. Nadie sabe nada, pero sí que es posible aprender de los experimentos fallidos que vas haciendo, iterar y mejorar poco a poco.

7. Comunicación, comunicación, comunicación. Todo el tiempo, para que todo el mundo sepa qué tiene hacer y qué hacen los demás. Y para repetir, las veces que haga falta, hacia donde vamos.

8. Actitud. Si vas a jugar en champions, hay que creérselo, con el estado de ánimo que permita afrontar grandes retos, sin miedo y con ganas.

Después de levantar la ronda de financiación de CartoDB  (el post de Oriol explica el proceso perfectamente aquí y yo he escrito algo sobre el tema aquí) y pasar un intenso verano en Brooklyn con la familia (tendría que escribir más a menudo sobre los sacrificios que tienen que asumir los que rodean a los emprendedores, con una muy diferente aversión al riesgo y en cambio arrastrados en nuestra vorágine de sueños y quimeras imposibles).

Ahora me toca un larguísimo commute bi-semanal NYC-MAD, y cómo me decía hace días otro viajero continuado, «the place I call home is where my family stays«. Y uno de mis deseos para 2015 es que, en breve (ahora que tengo visado americano después de 8 meses de burocracia y papeleos, yay!!) pueda llamar «home» a la big apple de nuevo, y deje de acumular avios viajando en turista, que es muy sufrido ;).

Han pasado muchas cosas en 2014, y aun así queda todo por demostrar, pero no puedo perder la perspectiva y recordarme, aun vez más, que quien define el éxito no son los KPIs del negocio, ¡¡aunque sea SaaS!!, si no hacer sentir bien a la gente que está a tu alrededor.

La misión que mencionaba antes, no puede ser sólo empresarial, si no que tiene que estar necesariamente acompasada con la misión familiar. Entender cuál es el decálogo de las cosas que te hacen estar bien, a tí y sobre todo a los tuyos y cuáles son las cosas que restan enteros a tu bienestar. Y tener muy claro dónde va esa «startup» familiar, garantizando que todos los miembros de tu equipo están motivados y encuentran el camino a su propia realización. Que puede ser muy diferente a la tuya.

Puede que ambos caminos no encajen a veces, y sólo el esfuerzo continuado para recuperar el equilibrio, hará que pueda asegurar que he llegado, al fin, a algún sitio.

Feliz Navidad!

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Cómo hacer que las cold call sean un poco menos penosas…

Es muy poco probable que el Director de Marketing o Compras o Recursos Humanos… que precisamente tiene el presupuesto para comprar tu solución tecnológica te coja el teléfono en una cold call. Y es aún menos probable que abra, lea y responda ansioso al mail que le has mandado con tu introducción y las explicaciones comerciales pertinentes. Bueno, se lo habrás mandado a él y a otros 100 tipos con puestos similares, y sorpresa, no contesta nadie…

La buena noticia es que si conectas con ese individuo a través de las redes sociales profesionales en primer lugar, es más probable que te considere una fuente de credibilidad y expertise en el sector y no un vendedor a puerta fría, y por tanto, responda a tu llamada o mensaje.

Así que, aquí tenéis algunos consejos para hacer la durísima tarea comercial de abrir nuevos mercados y clientes, un poco más llevadera.

La ley de emprendedores aprobada, ¿estamos a tiempo de un pequeño añadido?

Estimado Señor Rajoy,

leo con interés y cierta distancia emocional, que han aprobado la ley de emprendedores. Y por lo que se deduce de los artículos al respecto en los medios, han tenido ustedes a bien incluir algunas de las sugerencias (más bien clamores) realizadas para mejorar el texto original.

Permítame que mantenga ciertas dudas, hasta que no pueda leer el texto definitivo en el BOE, sobre todo después de comprobar que muchas de las medidas iniciales tenían unos titulares apasionantes y después ofrecían una descripción y ejecución desoladora.

El objetivo de la nueva Ley según su ministro Montoro, es «dar un paso más» para superar la crisis. Coincido con él, y espero que con usted, en que las empresas de nueva creación serán claves para crear empleo neto, que tanto necesitamos en España.

Parece que la ley recoge mejoras significativas en el pago del IVA, sólo cuando cobremos las facturas; y en la atracción del talento extranjero facilitando permisos de residencia a extranjeros que realicen inversiones económicas signficativas y a profesionales cualificados.  Aunque, Sr. Rajoy, el foco en el ladrillo que ponen en esas inversiones extranjeras me demuestra que siguen ustedes un tanto atados a los lastres del pasado.

Parece que se abaratará al fin la cuota de autónomo inicial y se introduce el fomento del espíritu emprendedor en toda la vida educativa, pero Sr. Presidente, volvemos a hablar de ventanillas únicas una vez más, cuando ya hemos comprobado durante años que no sirven y que agilizar los trámites burocráticos no es el principal problema de los emprendedores.

Se da un paso más para conseguir una responsabilidad limitada real, con la figura del emprendedor de responsabilidad limitada, por la que la responsabilidad de las deudas del negocio no afectará a la vivienda habitual. Pero se quedan ustedes cortos Mariano, y siguen sin estar al nivel de otros países de nuestro entorno. Además, temo que la letra pequeña ofrezca pocas garantías en este caso, es demasiado tentador enfangar el texto legal para quitarle sentido práctico.

Me alegra saber, Sr. Rajoy, que el fracaso honrado se penalizará menos, con el concepto de la «Segunda oportunidad«, por el que se podrán pactar quitas de hasta el 25% de los créditos y moratorias de hasta tres años con bancos y acreedores.

Y aunque no llegamos a los niveles de EEUU, que destinan el 23 % de sus contratos públicos a las pymes, medida que le recomiendo que analice en un futuro cercano, al menos se elevan los umbrales para la exigencia de la clasificación en los contratos de obras y servicios, (en 150.000 euros en los contratos de obras y en 80.000 euros en los contratos de servicios). Y para evitar la lacra de la morosidad pública que tanto nos ahoga, se reduce de ocho a seis meses el plazo para solicitar la resolución del contrato en caso de que la empresa adjudicataria sea una pyme. Bien.

Pero me quiero centrar, si me lo permite Sr. Presidente, en los incentivos para inversores privados, tema que me interesa particularmente. Por fortuna, amplían ustedes el límite de recursos propios de las empresas en las que inviertan los business angel para poder optar a la deducción en el IRPF desde 200.000 a 400.000 euros.

Y suena muy bien que, al aportar capital semilla en una start up te puedas beneficar de una deducción del 20% en el IRPF, con una base mínima de 20.000 euros al año.

Pero le sugiero que se lea con calma el modelo inglés «Seed Enterprise Investment Scheme» o SEIS, que ofrece grandes incentivos fiscales a los individuos que hagan inversiones semilla.

Como sé que está usted muy ocupado, le resumo sus puntos fundamentales, que no nos viene mal copiar lo que está bien pensado:

  • Los inversores pueden atribuir £100,000 en un mismo año fiscal, en varias inversiones. Y el tope que puede levantar una startups con el esquema SEIS es un total de  £150,000.
  • Los inversores no pueden tener una participación de control ni mayor al 30 % de las acciones de la startup
  • Las deducciones aplicables en el mismo año de la inversión llegan al 50 %!!!
  • Exención de impuestos por ganacias de capital por cualquier venta procedente de una inversión SEIS!!!! (nada que ver con nuestro 27%!, que casi se duplica en el caso de compra-venta de acciones en un mismo año fiscal con sus nuevas normas anti-especulación)
  • La startup tiene que ser británica y estar establecida permanentemente en UK
  • La startup tiene que tener menos de 25 empleados y menos de 2 años de vida.
  • La startup debe tener activos por menos de  £200,000

Aproveche la ocasión para tomar medidas potentes, no nos quedemos cortos. Sabremos corresponderle con honestidad, ganas y mucho, mucho esfuerzo.

Atentamente,

Un emprendedor, a golpes.

Enlaces relacionados:

SEIS: http://www.seis.co.uk/#sthash.3FHxdT2x.dpuf
La definitiva Ley de Emprendedores,Emprendedores&Empleo, expansion.com