Esta semana (los puristas dicen que hoy ;)) celebramos nuestro décimo cumpleaños en Wayra. Parece increíble, de hecho prácticamente lo es, porque este tipo de iniciativas corporativas globales no suelen alcanzar esta longevidad con buena salud.
Así que, antes de nada, toca agradecer y mucho a todo el equipo de Wayra, pasado y presente, a los que decidieron apostar por el emprendimiento desde una corporación cuando no era nada trendy, y al presidente de Telefónica, Jose María Álvarez-Pallete, por su apoyo incondicional, así como de los principales directivos, que demuestran la importancia del «top management support» para que la innovación abierta pueda ser un éxito.
Sin olvidar a los Wayra Shapers internos y externos, todos esos agentes del cambio que trabajan con las startups desde las unidades de negocio, a los socios públicos y privados con los que trabajamos, a nuestros co-inversores y sobre todo a los más de 800 emprendedores/as que durante este tiempo han apostado por nosotros.
Cuando Wayra comenzó hace 10 años, en reuniones informales cada viernes en el despacho de Jose María, el objetivo fundamental era apoyar los ecosistemas emprendedores emergentes de Latinoamérica y también España. Con el convencimiento de que había talento local a raudales y que con apoyo financiero y acceso a la red comercial de Telefónica sería posible crear proyectos digitales relevantes que crecieran y se desarrollaran en sus lugares de origen. Como decía Gonzalo Martín-Villa, buscábamos “identificar a los Steve Job de Europa y Latinoamérica”.
En esa fase inicial pude contagiarme de la ilusión que despertaba el proyecto de Wayra en el ecosistema madrileño, y me impliqué como mentor desde la primera cohorte de startups, disfrutando del privilegio de ver la planta octava de la augusta sede de Telefónica en Gran Vía convertida en un lugar de encuentro de emprendedores en inversores de todo pelaje.
Desde aquel lema original, “Trae tu idea de negocio” al actual de “We scale startups” por nuestros espacios en todo el mundo han pasado no sólo diez años sino también muchísimas ilusiones, proyectos y sobre todo, grandes personas. Seguimos eso sí, con la inspiración intacta para ser fieles a nuestra visión de convertirnos en el Hub de innovación abierta más global, tecnológico y conectado del mundo.
Los aniversarios señalados son un buen momento para reflexionar sobre el pasado, los momentos memorables, los grandes éxitos, los fracasos y sobre todo los aprendizajes. Nos encanta compartir con la comunidad, así que he pensado que sería curioso compartir algunos de esos aprendizajes, acumulados en estos años como parte del brazo de innovación abierta de Telefónica.
1. La paciencia
En un proyecto como este, es fácil que te arrastre la tiranía del corto plazo, y que si no muestras resultados concluyentes en 2-3 años, se cancele el presupuesto. Pero aquí hacía falta una maduración y no sólo para dejar un poso en el cambio cultural interno, sino también por las propias dinámicas de crecimiento de las compañías invertidas (en fase semilla) que tardarán más de siete años en dar resultados.
Además, en portafolios como el nuestro, las malas noticias se suelen dar al principio, con la mortalidad de las primeras inversiones, con lo que hacía falta constancia y jugar al largo plazo para conseguir llegar a los más de 70 exits o al retorno del 1,7x que tenemos en estos momentos.
Y siempre apostando por emprendedores que no solo sean buenos, si no también buenas personas, con proyectos que tengan un impacto real y duradero en la vida de las personas.
2. La suerte y la humildad
Trabajar con startups no es sencillo y acertar el doble combo de encontrar qué compañía va a tener un crecimiento acelerado al tiempo que consiga un importante desarrollo de negocio con Telefónica es menos probable que ganar al bingo. Hay que besar muchos sapos para encontrar príncipes y princesas del modo más inesperado.
La suerte juega entonces un papel fundamental y exige tener mucha fe en la intuición del equipo. Hay que ser humildes para saber que nadie sabe nada, y que el nombre de Telefónica no es garantía de acertar, ni siquiera de tener un sitio en la mesa de los buenos deals. En estos años, tuvimos que refinar nuestra propuesta de valor a los emprendedores, más allá de la inversión, centrada en ayudarles a generar negocio conjunto.
Y humildemente, podemos decir que en estos 10 años, nos hemos equivocado muchas veces. No sólo invirtiendo (más de 300 startups de las 800 invertidas inicialmente han muerto en el camino) si no también lanzando iniciativas que no han funcionado o empujando acuerdos comerciales y pilotos que no han llegado a escala. Tomar riesgos importantes significa exponerse a fallar más veces de las que tendremos éxito y necesitamos que los equipos se atrevan jugarse algo más que un disgusto, para que pueda ocurrir una innovación disruptiva.
En nuestros town halls mensuales, además de hacer memorables los éxitos, dedicamos casi 15 minutos a aplaudir y reconocer a miembros de los equipos que arriesgan en cada rincón de nuestra red, para hacer que el elefante baile con las gacelas sin pisarlas.
3. La cultura
La cultura de una organización no se basa en frases inspiradoras al estilo Mr. Wonderful que puedas pintar en la pared, si no en la suma de las acciones de los miembros del equipo, sobre todo cuando las cosas no van del todo bien y ser fiel a la cultura duele.
En Wayra, en estos diez años, se han creado un sentido de pertenencia y unos valores muy especiales. Desde la necesidad de “hackear” el sistema cuando sea necesario para conseguir resultados en la colaboración con las startups, a la agilidad necesaria para decidir con pocos datos y tiempo, o la capacidad de adaptación a reorganizaciones y cambios de la estrategia corporativa evitando la creación de silos.
Hemos aprendido a ser piratas y como le dije al equipo en uno de nuestros momentos duros:
La cultura debe estar imbricada en cada fibra de la organización, desde el momento de la contratación de un nuevo miembro del equipo hasta las decisiones diarias, la reacción ante un fallo, el management by service, evitar el “micro-management” o apostar por la diversidad como fuente de riqueza.
Y la cultura actúa como un bálsamo protector ante situaciones tóxicas, en la que miembros del equipo puedan afectar a la productividad o felicidad del resto. Creo que atajar esos problemas puede llevar a los equipos a su máximo potencial, lo cual me lleva al siguiente aprendizaje.
4. El talento y la salud organizativa
Hemos pasado todo tipo de etapas en estos 10 años de montaña rusa emocional. Y hay algo que permea, y es que más allá del talento individual de una o varias personas en un Hub de Wayra o en una startup, lo que realmente consigue resultados sobresalientes son los mejores equipos .
Y los mejores equipos surgen en situaciones con una salud organizativa sana, como dice Patrick Lencioni, donde se comuniquen con claridad los retos y los objetivos y exista cohesión del equipo gestor. Para conseguirlo, es necesario partir de la vulnerabilidad suficiente para que se genere confianza y se puedan compartir posiciones, aunque sean contrarias. Desde la confianza, será posible gestionar el conflicto alrededor de las ideas contrapuestas y la toma de decisiones. Y como es posible una discusión abierta en la que todo el mundo exprese su punto de vista, después se puede forjar el compromiso de todos con el rumbo a tomar, aunque al principio no estuvieran de acuerdo.
Además, se consigue una ventaja adicional con este proceso, y es que una vez que has conseguido crear un equipo sólido y cohesionado, es mucho más sencillo añadir nuevos miembros y mantener la cultura y las dinámicas ya creadas. Esto funciona por igual para organizaciones grandes o pequeñas startups.
5. La confianza
En equipos tan distribuidos y autónomos como los nuestros, repartidos en más de 10 países, es fundamental reemplazar el control por la confianza. Volviendo al tema que me obsesiona de la salud organizativa, confiar en otros no implica que no puedas hacer una crítica constructiva de su trabajo. El feedback es una herramienta muy potente para mejorar en la calidad de lo que haces y para testar ideas y proyectos innovadores.
Estos tiempos de pandemia, con la imposibilidad de viajar a los diferentes hubs, han puesto a prueba nuestra capacidad de delegación y de empoderar a los equipos remotos para tomar sus propias decisiones de manera ágil e independiente. Y lo mismo nos ha pasado con nuestra matriz, que ha tenido que confiar, y mucho, en esta pata de la compañía que hace cosas algo distintas y actúa como interfaz permeable con el ecosistema.
6. Los NOes
Hemos aprendido que la pasión es un factor muy importante en el trabajo con emprendedores y que poner las decisiones en primera persona, ayuda a clarificar dudas. Y aunque intentamos tener un sesgo hacia la acción, si no lo vemos claro, hemos aprendido que es mejor dejarlo pasar, ya sea una inversión, una contratación o una venta. Por tanto, nos preguntamos si invertiríamos nuestro propio dinero, si nos iríamos a trabajar a esa startup dejando la seguridad de la corporación, si trabajaríamos para esa persona que queremos que forme parte del equipo, etc.
Teniendo en cuenta que analizamos en detalle más de 1000 proyectos cada año, para después invertir en 30-40, eso quiere decir que en 10 años hemos dicho que NO más de 9.000 veces a emprendedor@s estupendos. Y tenemos un antiportfolio de proyectos increíbles, que sabemos que seguirá creciendo en el futuro.
7. Los datos
Cuando haces cosas a escala, tienes un impresionante caladero de información que te permite entender las consecuencias de tus decisiones. Hemos intentado hacer visible lo invisible, buscando las correlaciones entre variables a priori inconexas, desde las inversiones, los sectores a la composición de los equipos, etc. Es apasionante hacer un análisis de cohortes en nuestro portfolio tanto en rendimiento de portafolio como en desarrollo de negocio con Telefónica y entender las implicaciones de los cambios de estrategia aunque lleven tiempo para consolidarse.
El dato que más me gusta comentar es que en estos años más de 250 startups del área de innovación abierta han trabajado con Telefónica mejorando sus procesos y generando más de 285M€ de ingresos para las startups.
La obsesión por los datos no implica que debamos cargarnos de reporting, aunque es una tentación natural en las corporaciones. La confianza permite enviar menos informes de gestión, que evita que haya gente trabajando en PPTs y otra gente leyendo esos mismos documentos, quitando tiempo a ayudar a las startups y al negocio, que es nuestro verdadero trabajo.
La tarea de simplificar y automatizar los procesos de reporting no termina nunca, porque la comunicación y la colaboración en la red es clave y, por supuesto, es importante que la corporación entienda los resultados del esfuerzo realizado y se cumplan los requisitos de auditoría, legales, cumplimiento… Pero el balance es muy importante.
8. La frugalidad inteligente.
En las áreas de innovación, tenemos el privilegio de que nos pagan nuestros salarios hoy para que ayudemos a pagar los salarios de nuestros compañeros en el futuro. Y tener un presupuesto anual asignado, implica una gran responsabilidad para utilizar los recursos de modo eficiente, como si fuera tu propio dinero.
Con los años, tenemos claro que Wayra debe actuar como una startup en sí misma, con objetivos de sostenibilidad y crecimiento, y también con unos procesos ágiles. Debemos evitar cargarnos de procesos, resistir la tentación de crear nuevas reglas cada vez que descubres un territorio inexplorado o cometes un error. Decía nuestro Wayraman, Gonzalo, allá por 2011, “The rules are not written yet” y ese principio sigue tan vigente entonces como diez años después.
9. La cadencia
Un miembro del equipo me dijo durante mis primeras semanas en Wayra “esa tarea no está en mis KPIs”, y recuerdo que me quedé conmocionado. No es algo que se escuche mucho en el ambiente “startupil” del que venía, pero la solución no es llenar a los equipos de KPIs que nadie pueda recordar en dos semanas.
Menos es más, con algunos objetivos que puedan ser compartidos por toda la organización y, sobre todo, con una cadencia que permita ver la evolución de los mismos y las tareas claves que se han fijado para el trimestre. Tener un punto de comparación, para ver qué se ha retrasado, por qué y si es necesario corregir el rumbo. Trabajando con startups, salirse del curso marcado es natural y esperado, pero la clave es conseguir volver a encontrar el norte, de manera iterativa. Off course & correct – Off course & correct y hacia adelante.
10. La flexibilidad
Con el tiempo, los ecosistemas emprendedores han cambiado y madurado y nosotros también. En 2018, lanzamos el nuevo Wayra, que más que un cambio de logo y de posicionamiento, implicaba un cambio de estrategia y modelo para invertir en startups más maduras, con tickets de inversión mayores, buscando optimizar las relaciones comerciales en compañías con un product-market fit probado. Al principio de Wayra, todos los procesos de inversión y aceleración estaban normalizados, iguales para todos los Hubs, pero aprendimos que la flexibilidad es fundamental para trabajar con entornos inciertos.
No se trata sólo de cambiar la estrategia, sino que es necesario también digerir una cascada de modificaciones en el modelo organizativo, la relación con el ecosistema, la tesis de inversión o las herramientas necesarias para trabajar, que permitan que haya coherencia entre lo que dices, lo que pretendes y lo que haces. Y este proceso de adaptación no terminará nunca, por lo que hace poco hemos lanzado el Wayra Builder para crear startups de cero, o Wayra X para invertir en proyectos 100% digitales con foco en B2C.
Bonus: El propósito
En Wayra, tenemos uno de los mejores trabajos que puedas imaginar, con el tremendo privilegio de ayudar a emprendedores a cumplir sus sueños, y en el proceso ayudar a Telefónica a reinventarse para los siguientes 10 años. Tener un propósito definido permite afrontar el futuro con optimismo y ganas.
Telefónica cumple esta semana también, 97 años, y dentro de tres, cuando encare sus primeros 100 años de vida, estoy convencido de que Wayra seguirá siendo un pilar de inspiración y aprendizaje, de conexión con emprendedores y motor de cambio para el Grupo. Me quedo con unas palabras de Jeff Bezos: “apuesta por las cosas que no vayan a cambiar en los siguientes diez años”. Yo estoy seguro de que la necesidad de reinvención perpetua, de trabajar más codo a codo con startups y de empujar la innovación iterativa y disruptiva, son cosas que no van a cambiar en el mercado y en Telefónica en 10 años.
Así que, este viaje acabe de comenzar.
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