Rethinking the corporate accelerator model

Recently, I participated in a very interesting discussion organized by our friends at Mind the Bridge with many other open innovation responsibles of global corporations.

The discussion I joined was around a new potential model for corporate accelerators, which is a topic I have strong opinions about ;). 

As Marco Marinucci mentioned in his opening statement, only 19% of corporations have no accelerator activities at all, but there is a decreasing interest in traditional acceleration programs.

In this article, Steve Blank states how «incubators and accelerators started popping up into every large company. We have created a ton of innovation theater, but I’m not sure we moved the needle on increasing revenue and profit in the line with all those investments».

Over the last years, we have taken many steps in Wayra to evolve from the temptations of the Innovation theater into providing meaningful tangible results. Moving from our previous 11 Academies in Europe and Latam centered around yearly batches and wide ecosystem support, to our current network of 7 regional Hubs aimed for more mature startups, and lately towards our on going plan of transforming our Hubs into Wayra Labs, where technologies & APIfied platforms are exposed and startups products are showcased for our customers, with space for co-creation and prototyping.

We are very much aligned with the vision presented by Mind the Bridge on the accelerators evolving towards Hybrid models: with blurry boundaries between physical and virtual worlds, stage agnostic, very open to external partners (VCs, universities, corporations, public bodies) and with different flavors depending on regions, business needs and strengths of the local ecosystem.


In order to move the needle of the corporate P&L, product market fit is key. And you cannot dismiss the relative size of the Elephant and the gazelle, hence if you want to shoot for opportunities over €50 million revenues to start with, understanding the total addressable market of your open innovation efforts is very relevant.

If you are really successful and you become the main reselling channel for your whole startup portfolio and represent, let’s say, 30% of their revenues (which is already a lot), then, in order to achieve a relevant aggregated number for your corporation: i.e over 250 Million euros for a company like Telefonica, (which would still be less than 5% of our B2B business), that means you will need the aggregated revenues from all your portfolio to be around 850M euros. And if your portfolio size is around 300-400 active startups, then their average revenues need to be on the range of 2-3 Millions euros por startup.

The corollary of this theory implies that if you work with early stage startups making yearly revenues of around €200-500K, it will never work out for you.

You may need to be stage agnostic and add some startups making over €5M or €10-15M in the series A-B space to your open innovation activities. And you also will need to design a mix between a venture capital and a venture client model, where investments are not the first step but the consequence of achieving relevant business development. 

And you need to be very clear about the value proposition for the startups, moving from just smart capital into market & tech  validation, customer access and expansion to other geographies with your brand and network as anchor partner. 


My bet is definitely on a sniper, targeted approach, where you add into your programs any startup which fits your needs with a 365 days a year scouting effort.

But you can spice this up, adding specific open challenges for the ecosystem, where you call out for innovators on very concrete pains or areas of interest. And the more you can add more relevant logos to the challenge the better; the quality of our joint challenges with NSCS, Novartis or RENFE around topics with strong personality, is significantly higher than our solo efforts.

And those key partners will also help you cover some of the OPEX of your initiatives and infrastructure, ensuring the model becomes more sustainable, which leads me to the next question:


If you try to just balance your OPEX against the return of the investment, it will be pretty hard to get your numbers in black.

An in-house corporate accelerator costs per year, counting office space, headcount, events budget, mentorships or external consultants, travel, scouting expenses.. will add up to a budget of around 1 million euros (heavily dependant on localization of course)

If you invest 2 million euros a year in CAPEX and you finally deliver a 2x cash on cash over 5 years (which would mean you are on the 10% best performance decile). Then you are giving back to your corporate controllers: 20 million euros – 10 million cash back= a 10 million ROI (not counting taxes or fees).

But it will take at least 10 years to get the money back (even more so if you invest very early on) hence you are also spending 10 millions in OPEX over the period, to keep your accelerator up and running. Thus, the odds are you will most likely lose money if you just count on the portfolio returns to cover your expenses.

But there are other returns on the investment besides comparing the portfolio financial metrics, like, what are the induced revenues you generate in the business units, which is the main reason you should have started your open innovation activities in the first place, or what business opportunities do you anchor through the innovations coming from the accelerators. How many revenues can you add by segmenting the startups as a high growth customer group?. And what is the value of the cultural shift you are fostering?.

There is this ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc.


I am a big proponent of Venture Builders for corporates, but only if you have a truly unfair competitive differentiator for a specific business idea, which is also sustainable over time.

With the Venture Builder, you are actually creating sort of a Frankenstein, mixing corporate ideas, corporate go-to-market channels and pseudo-entrepreneurial managers. If you want to beat your agile startup competitors in the space,  you will need a unique unfair advantage. It can be access to assets which are not open to the public (data, infrastructure, IP..) or a key insight about a potential future thanks to customer research etc

And it is critical to be able to source and validate the ideas internally and furthermore, avoid mild yeses when you push the project forward in the different committees. You will need very strong internal sponsorship and accountability.

Try to avoid the backing corporate becoming your first customer in the new companies you build. Actually try to get some middle sized more flexible companies to be your guinea pigs, and after that you can try to get scale with the Bigger mother company.

And use the same scouting and company’s needs sourcing interface for the Venture Builder and the rest of the investment vehicles, to avoid duplicities and misaligned efforts. If you have a strong sponsor, a clearly defined need with a strong unique competitive advantage and you don’t find any startup solving those really huge pains, then it is probably worth building it.

Coordination is critical there!.

Reflexiones de un mundo post-covid

Durante la cuarentena, y sobre todo, bajo la terrible preocupación por la situación sanitaria y económica, se hace difícil pensar con detenimiento y claridad.  Es difícil dedicar unos minutos al futuro, cuando el presente se ve bastante oscuro, y todo son noticias sobre el Covid19, verdaderas o falsas, pero por lo general, malas.

Pero la semana pasada pude participar en un coloquio organizado por Ricardo Pérez del IE Business School, en el que charlamos junto con Mosiri Cabezas, William Davila y Javier Cuenca, sobre qué podemos esperar de un mundo post-covid y cómo la innovación tiene algo que decir en este escenario.

Podéis encontrar el vídeo completo aquí,  pero al hilo de ese evento, os quería compartir algunas reflexiones sobre este entorno de incertidumbres que nos toca vivir. Y no me consigo creer que en 4-6 semanas todo habrá pasado y que volveremos a nuestra vida habitual. Me temo que nos tocan un par de años de “danza” macabra con el virus, con períodos de confinamiento secuenciales y progresivos y cambios potentes en lo social y lo económico.

Está claro que las startups se van a ver muy afectadas estos meses por una bajada generalizada de ventas, un menor apetito por el riesgo de corporaciones e inversores y más que probables problemas de liquidez. Cash is king, ahora más que nunca, y añado que será muy importante no sólo conservar la caja, si no el talento, que estará menos motivado, con situaciones personales complejas y con menor proyección de futuro.

Ya estamos viviendo en Wayra rondas con descensos en las valoraciones de hasta un 40%, en compañías potentes y en crecimiento y una bajada generalizada de previsiones de rondas o exits en nuestro portfolio. Pero también es cierto que desde Wayra no hemos dejado de invertir, y estamos más Open for business que nunca, con más de 8 inversiones aprobadas en las últimas semanas, con las co-inversiones como receta para superar esta crisis. 

Son momentos complicados, pero los emprendedores son estupendos gestores de la incertidumbre y pueden surgir nuevas oportunidades en este contexto. No me creo para nada, que sea el mejor momento para montar startups, como dicen muchos gurús. Es un momento malísimo y cada vez que alguien dice que Airbnb, Uber o el mismo fondo Andreessen Horowitz comenzaron durante lo más duro de la crisis de 2008, se muere un gatito.

Pero se emprende a golpes, y ahora mismo, al calor de la revolución del 5G, del IoT, de la Inteligencia Artificial…, se está cociendo una tormenta perfecta de disrupción que permitirá surgir a grandes campeones del mañana.

Como brazo de innovación abierta, nos toca imaginar cómo podrá ser ese futuro que viene, y hacer apuestas por las startups que sean anti-fragiles en esas condiciones de contorno, las que crecerán y se harán más fuertes con el cambio de hábitos de conducta. Las que son capaces de reinventar modelos de negocio ya existentes, con tecnologías nuevas, de esas que antes de esta masiva digitalización propiciada por el coronavirus, no tenían masa crítica suficiente.

Por ejemplo, tendremos que poner atención en startups de wearables de salud, por supuesto conectados ;). Fijarnos en compañías que se monten sobre los sistemas de video conferencia actual para hacerlos más eficientes, divertidos y humanos; en startups de entregas a domicilio, sea a través de drones u otro tipo de vehículos autónomos; en equipos que trabajen para hacer e-learning de calidad para niños;  en sistemas de atención temprana y acompañamiento para nuestros mayores utilizando inteligencia artificial; en e-commerce de todas las formas y colores, o en sistemas de impresión 3D comestibles, construibles, encajables…

No me gusta la impresión que percibo a mi alrededor y que twitter se encarga de propagar, de que somos marionetas del destino, esperando a que pase la pandemia y veamos cómo nos hemos quedado. 

Creo que tenemos que tener un rol activo en aprovechar para cambiar cosas de nuestra sociedad, en particular dando un mayor empuje a la solidaridad, desde el nivel micro entre vecinos y compañeros, al macro entre estados. Con foco en políticas verdes para que aprovechemos al fin este teletrabajo que viene para quedarse y viajemos sólo cuando sea necesario y que hagamos nuestra esta frase que impregna la estrategia de nuestra compañía: Hacer un mundo más humano, conectando la vida de las personas.

Creo que hasta ahora mostrábamos una imagen irreal de nosotros mismos en las videoconferencias, como si nos avergonzáramos de teletrabajar. Y esta situación nos ha servido para enseñarnos a nuestros colegas y al mundo, tal y como somos, sin maquillar, con los niños encima de la cocorota, pero al fin y al cabo, nosotros mismos, humanos. No perdamos eso.

Y no nos olvidemos cuando esto pase, de las compañías que se han movilizado de verdad para ayudar estos días, entendiendo a los clientes no como un activo si no como compañeros de las mismas batallas. En el caso de Telefónica, hemos vivido un simulacro de uso masivo de las redes que nadie podía imaginar, y se agradece que tengamos más fibra que todos los países de nuestro entorno juntos. Pero se agradece más que en el momento en el que la conexión y la red se hace más necesaria que nunca (no quiero imaginar esta cuarentena hace 30 años), no se aproveche de una posición dominante y de clientes cautivos, si no que ofrezca GBs gratis, contenidos y se trabaje sin cesar en dar servicio, nada más. Y nada menos.

Como lo están haciendo estos días Inditex, Ferrovial, Santander, Mapfre y muchas otras, demostrando que las compañías grandes, bueno, las personas que trabajan en ellas y las que las lideran, tienen alma.

Intenta ser el jefe que quieres tener

Después de casi dos años en una gran corporación, ya no puedo decir que soy el nuevo, ni si quiera toca alegar que soy he sido emprendedor. Y me sorprendo cada vez menos de cómo se hacen las cosas a uno u otro lado, quizá también porque ambos mundos y modos de trabajo están convergiendo de manera acelerada.

Uno se lleva en el petate el bagaje de las experiencias que ha vivido y sobre todo de las personas con las que ha trabajado, mientras se adapta a las nuevas situaciones y realidades.

En estas fechas me gusta hacer balance, y la verdad es que desde mi privilegiada posición con visibilidad transversal del funcionamiento de una gran compañía desde lo local a lo global, alrededor de las áreas de negocio, lo que está claro es que he podido aprender muchísimo. Estoy muy agradecido por mis maestros y mis compañeros de aventuras este tiempo.

En esta reflexión, me doy cuenta de que, tener un buen jefe es lo más importante que te puede pasar en el mundo laboral. Yo me siento estos días un poco huérfano, aunque muy agradecido, después de que mi primer jefe haya sido Gonzalo, un tipazo que te deja hacer, a la vez que te facilita el camino y que me ha enseñado algunos de sus trucos Jedi para navegar una compañía compleja como Telefónica.

Me quedo con la tarea de intentar ser el jefe que me gustaría tener, todos los días.

La otra idea que resuena en mi cabeza es que las redes informales, de pares de confianza, son tan importantes como el organigrama, que ya es decir ;).  Haber encontrado este año a un grupo de [email protected], agentes del cambio, de los que te acompañan en el camino mientras tomas piparra con tequila, al tiempo que te empujan a tomar riesgos y te acogen con suavidad en los tropiezos, es una suerte increíble, que espero disfrutar aún más en el 2020.

Y es que, si empujas durante suficiente rato, las grandes empresas te dan espacio. Take it! Crea, experimenta y no olvides que la escala es al tiempo una bendición y una maldición. Tienes que conseguir que tus iniciativas muevan alguna aguja, pensar en grande, mientras haces cosas que no escalan y hackeas el sistema, para socializar tus ideas y conseguir apoyos suficientes rompiendo silos hasta crear la autopista que lleva al cliente.

No todo ha sido del color de rosa, y este año me ha tocado tomar decisiones difíciles. He podido descubrir a golpes, que el micro y el macro no siempre están alineados. He entendido que la corporación tiene sus prioridades y situaciones de mercado que pueden afectar tus planes y tus equipos, aunque estés teniendo grandes resultados en tu pequeño mundo.

Y es lógico, tu area forma parte de un todo y tenemos la obligación y responsabilidad de adaptarnos al contexto, de repensar nuestro modelo y alinearnos con la estrategia y el rumbo a 3-5 años. No podemos olvidar que existimos para aportar el mayor valor posible a ese macro-organismo, aunque a veces no se entiendan del todo los horizontes temporales.

En el momento de la verdad, si eres transparente con tus decisiones, te muestras vulnerable y generas confianza, tus equipos afrontarán el conflicto con honestidad y te apoyarán, aunque no estén de acuerdo. El disagree & commit es el engranaje que separa la ejecución excelente del parón burocrático. Yo me quedo con la increíble reacción de mis colegas, con su compromiso inquebrantable hasta el último día, demostrando que somos una familia y que Once Wayra Always Wayra. Gracias…

Han pasado dos años, y aunque aún nos queda camino por recorrer, tengo la impresión de que hemos avanzado mucho. Ahora que conozco otras compañías y lo que hacen, sé que estamos en la locomotora de esta transformación. Pero no me conformo, queda por hacer y la compañía lo sabe.

Me gusta un consejo de Jeff Bezos que dice “focus on the things that don’t change in your business.” Toca poner energía y atención en aquellas cosas que no van a cambiar en 10 años en tu negocio. Y lo que estoy seguro es que la necesidad de reinvención perpetua, de trabajar más codo a codo con startups y de empujar la innovación iterativa y disruptiva, son cosas que no van a cambiar en Telefónica, ni en ninguna corporación, en 10 años.

A veces hay que tomar decisiones duras, tanto como emprendedor como en un rol corporativo, entender el mercado, y centrar los recursos y esfuerzos para maximizar el impacto. Aunque duela. Tener cicatrices, es una señal inequívoca de que estás en la batalla, luchando. Te conviertes entonces, de algún modo, en un pirata, de esos que no tienen miedo a nada, y no cogen prisioneros para conseguir lo que necesitan.

Con una tripulación lista para afrontar los peligros de la travesía, nos lleve donde nos lleve, sables en alto.

#wearewayra #wearepirates

365 días y una locomotora nueva

Vuelan los meses y casi sin querer, ha pasado un año desde que empecé mi devenir corporativo. Y toca hacer un poco de balance.

A pesar de los rumores, no puedo decir que haya trabajado menos, aunque sí que he podido desconectar algo mejor los fines de semana y no he sufrido con la tiranía de los cierres de ventas y crecimientos de MRR los finales de cada mes.

Y viendo mi agenda de viajes del año (6 tours completos al otro lado del charco entre Miami, Caracas, Bogota -2- Mexico DF -2- Buenos Aires -2- Santiago de Chile, Sao Paulo -2- Lima, Nueva York, y varios viajes locales a Barcelona, Londres, Munich, Helsinki, Tel Aviv, Paris…) tampoco es que haya viajado tanto menos.

Pero las sensaciones sí que son distintas, todo tiene sus up&downs y no es sencillo comparar dos mundos tan distintos, pero voy a intentar compartir algunos de mis aprendizajes y sensaciones. Sin mucho orden ni concierto.

Si volviera a una startup después de la experiencia aprendida en 12 meses trabajando en Telefónica, creo que sería más humilde, después de este master intensísimo sobre el funcionamiento de una compañía gigantesca, que no he creado yo y con ADN global. Como emprendedores, tendemos a criticar sin piedad todo lo que hace, o deja de hacer, el coloso, y creemos que nuestro mundillo desestructurado y muy lean, es el centro del universo, donde todo es mucho mejor y los puffs de colores brillan más. Nos ayudan además todos esos posts y la parafernalia que rodea ahora al emprendimiento, en la que nos hemos convertido en una especie de animales mitológicos que se divierten como locos en el trabajo y encima, hacen todo bien, incluso cuando se equivocan.

Lo dice bien Arrola aquí:

Y es que hacer crecer un proyecto es difícil, y tener escala global casi imposible. Las grandes corporaciones son expertas en garantizar una repetibilidad de las ventas, en hacer planes a medio plazo que sean predecibles y permitan asignar recursos a los proyectos, en evitar que se dispare el gasto con control de gestión, y en tener una excelencia operativa para dar servicio sin interrupciones a millones de clientes en rincones remotos. Nos creemos que para hacer eso basta con poner más servidores de AWS y sentar algunos responsables de Customer Success atendiendo chats y teléfonos. Pero detrás hay mucho más, una maquinaria de precisión que será lenta, pero falla poco.

Soy un convencido de que el diseño de una organización y su cultura son claves del éxito. Cómo crear un entorno de trabajo donde todos los miembros del equipo tengan claro cuales son sus core values (aquellos que duelen), cuál es el motivo último por el que existimos como compañía y como área, y cómo hacemos las cosas y para qué. Y cómo damos a esos equipos las herramientas, el conocimiento y el espacio (sobre todo el espacio) para que puedan desarrollar sus habilidades y producir magia. Sin paliativos.

En una gran compañía he podido experimentar algunas disfunciones, generadas sobre todo por la inercia, ciertos incentivos perversos y por el tamaño. Pero también he podido conocer herramientas, soluciones ingeniosas, equipos de alto rendimiento y muchas, muchas ganas de avanzar para servir no sólo a los clientes, si no, también a decenas de miles de empleados.

  1. La escala es brutal

En una corporación del tamaño de Telefónica, cuando se movilizan los engranajes de la compañía, desde la introducción de un nuevo producto a la activación de la maquinaria comercial y marketiniana, consigues resultados que cambian la vida no sólo de los emprendedores con los que trabajas, si no de ecosistemas enteros. Utilizando los activos de la corporación como palancas sobre las que entrar en nuevos países, acceder a otros segmentos de clientes o sentar en la mesa a agentes que en general, no se hablan. Esos Home run, por desgracia aún escasos, son embriagadores, y te muestran parte de lo que se podría conseguir de forma continua si fuéramos más ágiles.

2. Todo lleva más tiempo de lo previsto.

En una startup, tomas una decisión y si tienes la suerte de tener dinero en la caja, ejecutas. Saldrá mejor o peor, pero algo ocurre. En la corporación, por muy jefe que te creas o grande que sea tu presupuesto, después de sugerir una acción, lo más normal es que se cree un grupo de trabajo para hacer un levantamiento de la situación actual (por cierto, he proscrito palabras como: «levantamiento» «sistematización» «mapeado» en mi equipo) y después se hace una propuesta formal, que pasa por varios comités para posiblemente morir en la mesa de compras. Un tanto ingenuo, intenté renovar mi licencia de 1password por 40€, pero el proceso incluía un informe de justificación y el paso por mesa de compras, así que acabé comprandolo con mi tarjeta personal, of course.

3. Compras no tiene la culpa de todo.

El departamento de compras, al fin y al cabo, sigue fielmente las reglas que le marca la compañía, como es su función y razón de ser. Además, tiene incentivos claros hacia la fiabilidad y el ahorro económico. Trabajar con startups no es en muchos casos la opción más fiable, sobre todo en términos de riesgo percibido (no olvidemos el «efecto mallorca») y tampoco tiene por qué ser más barato a corto plazo, comparado con grandes proveedores que pueden ofrecer pilotos gratuitos y todo el soporte del mundo, porque saben que ya lo cobrarán a lo largo del contrato. Así que, en lugar de nombrar a los pobres profesionales de compras como la fuente de todos los males, deberíamos intentar redefinir una función de compra «innovadora» que coexista con la función tradicional, y ver cómo crear un fast track con riesgo controlado para startups.

4. No te creas más guapo ahora.

Tener a una gran corporación detrás te da poder, relevancia social y un atractivo personal que en realidad, es falso. Nunca pierdas la humildad de reconocer donde terminas tú, que eres el mismo pobre diablo que como emprendedor te pasabas el día llamando a puertas bajo la lluvia, y donde empieza el directivo que es adulado por comerciales de proveedores, emprendedores que buscan financiación, inversores que buscan financiación y es invitado a eventos a dar charletas de lo que toque menester. Y ese directivo le debe muchísimo a la gran compañía, que está detrás, respaldando lo que hace y abriéndole las puertas.

Es maravilloso tener una mujer como la mía que te pone los pies en el suelo cada vez que te sale el careto en prensa y te recuerda que te sigue temblando la voz cada vez que sales a un escenario.

5. Prepárate para sentirte más solo.

Esa relación casi atávica de camaradería y ese optimismo enfermizo de las startups que están naciendo, en la que cada paso es una lucha, cada victoria, épica y cada derrota un designio de los dioses. Se vive de un modo distinto en una gran corporación.

La gente es estupenda, hay buen rollo y mucho talento, pero también hay mayor preocupación por la agenda personal, por decir la palabra correcta, presentar siempre el perfil bueno y evitar los problemas y riesgos que puedan despedirte en un descuido. Para un emprendedor a golpes, esto genera una cierta sensación de soledad que me propongo combatir el año que viene.

6. Evita los «Mild no/yes».

Mata las cosas, lo antes que puedas. Los «sí pero no» son mortales, porque llevan a que los temas languidezcan como tareas pendientes que ocupan buffer mental, pero no producen resultados, ni felicidad. En unidades como la mía, que dan soporte a otras áreas y que muchas veces piden la opinión técnica a un colega o el apoyo comercial de otro, es fundamental buscar lo más posible que nuestros compañeros se mojen y nos den opiniones fuertes, tanto de apoyo como de rechazo. De hecho, un NO directo y a tiempo, es una bendición tanto para el emprendedor, como para nosotros.

7. El coste del mail del «Big Boss».

En una empresa grande, con jerarquías muy definidas, los correos del jefe del jefe del jefe tienen un poder brutal. Y lo que podría ser una simple sugerencia de una compañía o tecnología interesante, o de cambio de un formato, y que es reenviada sin mayor compromiso, al bajar tres o cuatro peldaños en el hilo, se convierte en un rayo vengador que debe ser seguido a rajatabla y sin rechistar. De manera inadvertida, esos correos inocentes se convierten en sumideros de tiempo y fuentes de lo absurdo. Mientras que en una startup se cuestionaría más tranquilamente una petición del jefe, que puede ser bienintencionada pero no tener sentido. Es importante no olvidar que responder a una pregunta de tu jefe sobre una métrica de negocio, si no genera ingresos o resultados relevantes, no es cumplir con tu trabajo.

8. Pide perdón, mejor que permiso.

En una corporación, te puede parecer que tengas mucho que perder y por tanto puede tener sentido tomar la aproximación de conseguir la aprobación de todos los posibles stakeholders antes de tomar una decisión (socializar la decisión se llama, creo). Mientras que en las startups el resultado por defecto es que si no actuas, simplemente te mueres. La prisa ayuda horrores con el alineamiento, y permite un sesgo hacia la acción que tenemos que copiar lo más posible en la gran compañía.

9. Hay un «pointy haired boss» dentro de cada uno de nosotros.

Pointy-haired_BossEsto ya lo sabía en el mundo startupil, y siempre he luchado con fuerza por no convertirme en el jefe de Dilbert, a veces sin éxito. Pero en la corporación, con una mayor dispersión de equipos y con mayor propensión al teléfono escacharrado, ese riesgo es mayor.

Un comentario ligero, una broma o un malentendido pueden llevar a que se prepare un informe durante semanas para justificar una decisión. Hay que tener mucho cuidado con lo que dices, a quién y cómo. Poner disclaimers por doquier para explicar la importancia de lo que mencionas y comunicar, comunicar y comunicar de forma transparente y repetida.


10. The customer is king & profitability the queen.

Ese foco obsesivo en el cliente, es algo que olvidamos en las startups, cuando nos enamoramos del producto y su siguiente iteración. Las startups vemos muchas veces al cliente como una herramienta de aprendizaje, un conejillo de indias para probar nuestras ideas aunque las sufran ;), y creo que es necesario un equilibrio entre la necesidad de experimentación y co-creación con los clientes para innovar con ellos y el servicio fiable y con resultados tangibles que debe ser el objetivo último. Y sobre todo, sin descuidar los márgenes y recordar que por mucha financiación que nos de el mercado, la rentabilidad debe estar en el punto de mira, siempre. Ahí tenemos mucho que aprender de las grandes.

Y termino con una reflexión, lo más importante, son los interfaces. Los interfaces sencillos añado. La simplicidad es la máxima sofisticación, decía Leonardo Da Vinci.

Hace unas semanas estuve en una estupenda charla de @berniehernie en un evento de Innovación de Mapfre, y me quedé con una idea fuerza, que se puede reflejar en esta imagen de uno de los primeros trenes, rodando por Nueva York, allá por 1831.


Y es que no basta con acoplar una maquina de vapor a un carromato de caballos, con introducir innovación en la infraestructura que tenemos, tal cual. Para ir realmente rápido tenemos que cambiar el propio vagón de caballos y transformarlos en vagones de tren, donde no te de el hollín en la cara y te tire el traqueteo a las vías, en un descuido.

Es una idea con la que estoy totalmente de acuerdo y que engarza con la importancia que le quiero dar a simplificar los interfaces para trabajar con startups. Y por interfaces me refiero a:

Personas motivadas e incentivadas para tomar riesgos, es decir, con una cultura que busca premiar las actitudes que fomentan la innovación y el cuestionamiento del status quo.

Procesos sencillos, que permitan la gestión de la colaboración con startups de modo agil, en tiempos cortos y con un framework legal, de compras y de compliance que se base en el beneficio mutuo.

Tecnología transparente que permita una activación de nuevos productos just in time, un provisionamiento del servicio a clientes sin retrasos y sin pasos adicionales y una integración sencilla de facturaciones y soporte, todo basado en Apis abiertas y flexibles.

Parece fácil no?. ;).

Después de un 2018 en el que mi foco se ha centrado en el marcar claramente en el posicionamiento y relevancia interna y externa del proyecto, en marcarnos objetivos claros y en trabajar de modo más agil y conectado. Ahora viene un 2019 que en el que cobran  importancia los interfaces sencillos tanto hacia fuera como, y quizá en este momento lo más importante, hacia dentro.


Repositioning Wayra for the future. Some thoughts

When I joined Telefónica to lead Wayra a few months ago, I had the initial impression that my biggest contribution could be around enhancing the operational efficiency within the team, which is what I feel I can do better. We worked hard on how to communicate better among us, align goals and KPIS and how to give more ownership and accountability to a very distributed team.

But over time, I have become more and more obsessed about our strategic purpose as open innovation arm for Telefonica. I understand that the challenge around how we define why we exist and how we can deliver the best returns for our corporation and for the entrepreneurs will never be completely solved. It will adapt and mature over time, but I wanted us to have an aspirational goal and a path forward.

We aspire to become the most global, connected and tech-driven open innovation hub in the world. Not bad to start with, right?.

While we have to acknowledge that the ecosystem is experiencing a bubble of accelerators, incubators and open innovation arms from corporates trying to understand and have a seat in the disruption game led by startups.

It is kind obvious that perpetual reinvention is needed for big corporates to survive in this frenzy of continuous technological change, and innovation is happening everywhere(yay!), so that we need to embrace cooperation with startups and developers way beyond Silicon Valley and its echo chamber.

On that quest, many accelerators and corporate venture initiatives fail to deliver on their promises. I feel that this happens mostly because not enough value is being added to the startups by the corporate and on the other hand not enough value is being captured back.

As ecosystems and entrepreneurs mature, the offering cannot be about real-estate anymore, with so many weworks and low-cost desk options popping up everywhere, in every city. Neither can it be about discounted commodity services such as legal support, office management, internet, or goodies, which will not make a difference at all. It is not even about writing seed stage checks anymore, since there is much more money flooding into the ecosystem now as there was before, when Wayra started seven years ago and $50K could certainly have a live changing impact.

And teaching wannabe entrepreneurs once and again how to pitch or set up their accounting system is becoming increasing less relevant as the entrepreneur gets access to many more information resources (mentors, 2nd time entrepreneurs, angels, blogs…). It seems that, in 2018, sophistication on the topics we cover to support entrepreneurs, focus on the business side of things and flexibility to adapt to different stages/requirements/industries/coinvestors/etc/etc is a must.

IMHO the real value a corporation can offer a savvy entrepreneur is joint business generation. We have, indeed, the access to the customers and partners, and we can become smart enablers to connect innovative startup products and solutions with our base of users across our footprint. And in order to achieve that, the corporation needs to enable a smooth interface on their end, from technology, to processes or people, almost like an API of persons & processes which works as a translator between two systems which don’t understand each other naturally.

Startups really crave for customers and market validation, and this is what a corporate can deliver, at scale. But big COs are usually very bad first customers. Hence, we believe we need to work with startups which are a bit more mature than just on ideation phase or even initial product market fit testing. They need to have a proven business model with some enterprise ready, battle tested products and processes.

Once the entrepreneurs have figured out how to deliver tangible business value to corporations, we can scale startups. Which is our new claim, here at Wayra.

We can help entrepreneurs with Tech expertise, with Sales channels, with access to partners and customers and we can do joint business. A lot. We can also give access to our global platforms, from IoT to our smart routers through open APIs and enable access to our customers worldwide. I am super happy to start our first MVP on our Open APIs ecosystem strategy today, with the IoT Activation Kit for startups.

And we can be a great customer too, which can really make the difference. $1 million in recurring revenues for a SaaS startup probably means a $12M increase in valuation and will surely mean an increase in VC’s interest all along.  And if we do it while we put skin in the game and become seed investors, it will show our commitment to the relationship with entrepreneurs. Entrepreneurs become family, which is not a minor thing to navigate endless org charts.

This is not easy of course, we need to work harder on how we enable and empower entrepreneurs to work with our local and global business units, and make sure that we foster a cultural mindset shift, so that our whole organization is able to take more risks and bet on startups to create disruption.

It is a challenging task, and it cannot be achieved alone, as an isolated effort from the open innovation arm of the corporation. As with any API, both ends need to do their part to achieve a goal. The internal effort in order to smooth processes, compliance, procurement, and give startups a real, tangible, shot is vital.

We need to be able to live with failure, and learn from our mistakes quickly, so that we can find those companies who will transform markets and also transform Telefonica in the process. I love the great example we have in Telefónica Argentina, showing how our B2B team is changing the way they do online marketing, customer activation, adding new products, etc, impacting their wide business, thanks to their joint work and mutual learning with startups.

And I have written here a lot about business, hard dollars, but there is also a ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc, etc.

These are exciting times to be in this position, when it is so clear that, after seven years, the journey has just begun and the rules are not yet written.

So what exactly are we announcing now?. Well, for starters, it is a number one rule in any corporate management role, that after you come in, you need to shake up things a bit and of course change the brand slightly.

Just kidding, I hope that is not the motivation for all this effort!.

To be fair, when I came in (and also from the outside) I realized there was some confusion, amplified over the years, on what was the role of Telefonica Open Future, what was the role of Wayra and more importantly, how all the pieces played together.

And since the value proposition and a lot of the operational processes had changed a lot over the years, there was also confusion and some miss alignment in the whole network around what our coherent spiel was across the hubs.

I learnt at CARTO, that when you want to reposition your company and launch a new value proposition for your customers and audience, you need to set it in stone. And you need to make sure that everybody gets the news and understands the new strategy.

If you want to achieve a high caliber repositionin, this goal is better settled with a brand evolution and refresh, which was also kind of needed after 7 years. Our brand gets closer to our commercial brands, which is an important source of our value prop, and we mature visually, becoming a bit more edgy and «pro».

But don´t get me wrong, while the new swag and websites are pretty cool, the key point is to send the stronger message about what really matters, so that entrepreneurs and investors know what we can offer and how we can work together, and also determine what are our goals and value add for the internal audience, as thought leaders and smart enablers.

We are wayra and we scale startups.


Wayra new brand video from Miguel Arias on Vimeo.

180 días, y un consejo jedi.

Ya han pasado 6 meses desde que empecé este reto corporativo, y como colofón a este período, hace tres semanas me tocó presentar la estrategia de innovación abierta del grupo Telefónica al comité ejecutivo, al Excom. Al consejo Jedi, vamos. Os voy a contar cómo me fue la experiencia, en dos escenas un tanto diferenciadas.

Escena 1: 

Para ponernos en situación, este es el aspecto que tenía la sala, más o menos:

consejo jedi

Y éste es el grupo de hombres y mujeres que mandan por estos lares:

comite ejecutivo telefonica

Y antes de que preguntéis, no, Chema no lleva gorro durante el Ex-com, pero sí que mantiene el espíritu indomable para empujar ideas atrevidas. ;).

En fin, me tocaba, como os digo, presentar ante el Ex-Com y al día siguiente repetir ante la Comisión Delegada (que es como el Consejo Jedi del Consejo Jedi). Por suerte iba con Gonzalo, que en esto del manejo de la fuerza es un Maestro de tomo y lomo, y preparamos el tema a conciencia.

Telefónica está inmersa en un esfuerzo de agilizar procesos, y para el comité ejecutivo ha instaurado un formato que permita enfocar más tiempo en la discusión y menos en los powerpoint (o powerwords) de la muerte, inspirado en los 6 pages memo de Jeff Bezos. Un formato que también hemos empezado a utilizar nosotros en Innovación Abierta y que creo que ayuda a tener conversaciones más relevantes, en vez consumir todo el tiempo disponible en revisar cada uno de los bullet points de una diapositiva.

Así que preparamos un memo de 6 páginas, un deck complementario y me trabajé un 3 minutes pitch, que cubriera los puntos más importantes de la estrategia de innovación abierta y el estado actual.  Creo que no estudiaba tanto para un examen desde la Mecánica de segundo, y mientras, la presentación y el memo iban pasando por versión tras versión en rondas de revisiones, que no hicimos ni para el deck de CartoDB para la serie B.

Una vez dentro del Ex-com, y emocionado de comprobar que no me tembló demasiado la voz durante mi pitch, nos tocó responder a preguntas detalladas sobre cual es el retorno esperado de todo este esfuerzo y cómo vamos a hacer para trabajar con aquellas plataformas internas que pueden ofrecer un importante valor a emprendedores y desarrolladores, como la Smart M2M de IoT.

Es complicado medir el retorno directo del negocio generado por las startups para una compañía como Telefónica y sobre todo, durante cuánto tiempo lo imputas, una vez que la startup ha crecido y se ha consolidado en tu pipeline de productos. Y es atrevido comparar esa cifra con el Opex de tu operación, por lo que me gusta hablar del efecto halo de la innovación, más allá de los euros, pero de cómo es también muy importante usar métricas económicas, medibles y confiables que sirvan de proxy de tu impacto y que puedas usar como benchmark para una mejora continua.

innovation ripple effect

Y cuando me parecía estar entrando en meta, y con nota, llegó el zasca.

Nuestro Presidente, Jose María, tomó la palabra por primera vez en la reunión, para decirme que no había entendido demasiado y que no encontraba claridad en la visión y en la estrategia conjunta de toda  las piezas que tenemos en la compañía para conectar con el ecosistema.

Cómo has podido hacerte tan corporativo en 6 meses?”, preguntó, y me indicó que mi papel aquí no es explicarnos a nosotros mismos lo que ya hacemos, si no ilusionar y empujar a toda la compañía hacia afuera, acelerar el negocio con energía introduciendo innovación externa de manera que impacte el core del negocio.

Y después elaboró en detalle todo lo que espera de un proyecto tan potente como el nuestro, y nos retó a no dejarnos llevar por la inercia de la corporación y ser un agente del cambio.

“Vienes aquí para ser tu mismo, no para ser igual que nosotros”.

Y así me quedé yo, más o menos:


Y esta es la presentación que hice al comité ejecutivo, que una vez que te pones a verla con ojo crítico, la verdad es que era un poco muermo.


En la reflexión posterior, me puse a pensar que, aunque el tortazo duele, el Presidente tiene razón. Y ahora ya no tengo excusas para darme de frente contra las trabas corporativas y abrir grietas que nos ayuden a todos, o dejarme la cabeza en el intento. Y encima lo han oído alto y claro todos los maestros jedis de la compañía. Clever, huh?.


Así que, challenge accepted, la siguiente presentación de estrategia tocaba para dos semanas después, volviendo a pasar por el Ex-com y después con la comisión delegada, y podría acertar o no, pero iba a intentar ser yo mismo. En todo caso, me puse a preparar unas cajas de cartón para guardar mis cosas, que siempre deben estar debajo de la mesa, si estoy haciendo lo que debo hacer.

Escena 2:

Hace pocos días, después de nuestra paso por corrales, nos tocó volver al Edificio Central de Distrito T. Yo me sentía como cuando me hacían exámenes orales sobre los ríos de España, en la EGB, convencido de que se me iban a olvidar todos de golpe.

Al entrar, Jose María nos recibió con un irónico, «welcome, AGAIN» y nos indicó que podíamos empezar ya con el 3 minutes pitch, que iban con algo de retraso. Tuve que responderle que, «yo lo siento, pero venía a inspirarles, y en 3 minutos, como que no me daba tiempo». Así que les pedí amablemente que me dejaran hablar 10 minutillos al menos. «Tu verás», sonrió el jefe.

Después de que Gonzalo explicara las iniciativas de innovación del grupo y cómo se imbrican unas con otros y con la innovación que ocurre por toda la compañía, comencé mi presentación por los «basics». Por qué estoy aquí y para qué.

Está claro que Telefónica es una compañía profundamente tecnológica, con alcance global desde Madrid al mundo, y hay muy pocos lugares que puedan ofrecer esa escala e impacto para un perfil más bien raro, como el mío, y encima por estos lares. Pero es que, además, como COO de CARTO me tocó venir más de 40 veces a Distrito a intentar hacer negocio con la compañía. Después de cada reunión, yo estaba convencido de haberlo petado, y llamaba a Javier para decirle que metiéramos, ya mismo, en el pipeline un nuevo deal de 50 o 100K, por lo menos. Pero luego los deals languidecían en el Salesforce durante meses.

Ese desalineamiento de expectativas y objetivos entre el emprendedor y la corporación es un área en la que tenemos mucho que mejorar, ver cómo podemos mejorar nuestro papel como interfaz de traducción y ayudar a ambas partes a navegar la misma ola, para hacer un negocio conjunto que nos acelere a todos. Wayra nació para convertirse en una plataforma que hiciera a los emprendedores sentirse cómodos trabajando con Telefónica y en estos siete años se han conseguido muchas cosas, con grandes logros ayudando a emprendedores donde está presente a desarrollar sus proyectos más cerca de una gran corporación. Ahora entramos en una fase de madurez donde estamos reposicionando el proyecto de acuerdo con la evolución de los ecosistemas emprendedores y de la propia compañía.

Pude hablar también con más detalle de personas, de las que trabajan incansables en los Hubs que tenemos por todo el mundo, para encontrar innovadores allá donde estén y llevarlos a escala global, de emprendedores  que demuestran que Silicon Valley es una actitud y se puede crear tecnología disruptiva en todas partes y de qué tenemos que hacer para tener un impacto significativo en el futuro de Telefónica, transformándonos y enseñándonos a desaprender y aprender nuevos modos de hacer las cosas.

El día siguiente, esta vez sí, nos dejaron presentar a la comisión delegada, y pudimos compartir con los consejeros nuestra visión y escuchar su opinión y preocupaciones. Me gustó mucho un comentario de Isidre Fainé, en la que me preguntaba qué tiene que ocurrir en Telefónica para que todas nuestras iniciativas puedan tener éxito. Y es que, para que un interfaz funcione, debe ser bi-direccional, no basta con que encontremos buenas compañías que sean interesantes, tenemos que poder trabajar con ellas con facilidad y llevar sus productos a escala global con rapidez. Y este objetivo toca a estrategia, compras, compliance, ventas, operaciones, es decir es un esfuerzo transversal de toda la compañía, tanto local como global.

Por si tenéis curiosidad, esta es la presentación (edited) que hicimos esta vez:

Y esto es lo que le pareció a Jose María, en sus propias palabras. Parece que de momento no tengo que utilizar las cajas de cartón después de todo:

Telefonica Results meeting from Miguel Arias on Vimeo.


Con todo el riesgo que supone, y la verdad, sin tener claras todas las respuestas, lo que me queda cristalino, es que aquí he venido a jugar. No puedo pedirle a la organización que tome riesgos trabajando con startups, si no los tomo yo mismo. Si no empujo los límites para ayudar al cambio cultural interno y a la percepción externa: para implantar entre todos una “culture of growth mindset” que dice Satya Nadella de Microsoft.

Emprender implica gestionar la incertidumbre, y en realidad no es tan diferente de lo que me toca hacer hora, aprender rápido, probar cosas, fallar y apostar doble allá donde acertemos. Un privilegio.