Rethinking the corporate accelerator model

Recently, I participated in a very interesting discussion organized by our friends at Mind the Bridge with many other open innovation responsibles of global corporations.

The discussion I joined was around a new potential model for corporate accelerators, which is a topic I have strong opinions about ;). 

As Marco Marinucci mentioned in his opening statement, only 19% of corporations have no accelerator activities at all, but there is a decreasing interest in traditional acceleration programs.

In this article, Steve Blank states how «incubators and accelerators started popping up into every large company. We have created a ton of innovation theater, but I’m not sure we moved the needle on increasing revenue and profit in the line with all those investments».

Over the last years, we have taken many steps in Wayra to evolve from the temptations of the Innovation theater into providing meaningful tangible results. Moving from our previous 11 Academies in Europe and Latam centered around yearly batches and wide ecosystem support, to our current network of 7 regional Hubs aimed for more mature startups, and lately towards our on going plan of transforming our Hubs into Wayra Labs, where technologies & APIfied platforms are exposed and startups products are showcased for our customers, with space for co-creation and prototyping.

We are very much aligned with the vision presented by Mind the Bridge on the accelerators evolving towards Hybrid models: with blurry boundaries between physical and virtual worlds, stage agnostic, very open to external partners (VCs, universities, corporations, public bodies) and with different flavors depending on regions, business needs and strengths of the local ecosystem.


In order to move the needle of the corporate P&L, product market fit is key. And you cannot dismiss the relative size of the Elephant and the gazelle, hence if you want to shoot for opportunities over €50 million revenues to start with, understanding the total addressable market of your open innovation efforts is very relevant.

If you are really successful and you become the main reselling channel for your whole startup portfolio and represent, let’s say, 30% of their revenues (which is already a lot), then, in order to achieve a relevant aggregated number for your corporation: i.e over 250 Million euros for a company like Telefonica, (which would still be less than 5% of our B2B business), that means you will need the aggregated revenues from all your portfolio to be around 850M euros. And if your portfolio size is around 300-400 active startups, then their average revenues need to be on the range of 2-3 Millions euros por startup.

The corollary of this theory implies that if you work with early stage startups making yearly revenues of around €200-500K, it will never work out for you.

You may need to be stage agnostic and add some startups making over €5M or €10-15M in the series A-B space to your open innovation activities. And you also will need to design a mix between a venture capital and a venture client model, where investments are not the first step but the consequence of achieving relevant business development. 

And you need to be very clear about the value proposition for the startups, moving from just smart capital into market & tech  validation, customer access and expansion to other geographies with your brand and network as anchor partner. 


My bet is definitely on a sniper, targeted approach, where you add into your programs any startup which fits your needs with a 365 days a year scouting effort.

But you can spice this up, adding specific open challenges for the ecosystem, where you call out for innovators on very concrete pains or areas of interest. And the more you can add more relevant logos to the challenge the better; the quality of our joint challenges with NSCS, Novartis or RENFE around topics with strong personality, is significantly higher than our solo efforts.

And those key partners will also help you cover some of the OPEX of your initiatives and infrastructure, ensuring the model becomes more sustainable, which leads me to the next question:


If you try to just balance your OPEX against the return of the investment, it will be pretty hard to get your numbers in black.

An in-house corporate accelerator costs per year, counting office space, headcount, events budget, mentorships or external consultants, travel, scouting expenses.. will add up to a budget of around 1 million euros (heavily dependant on localization of course)

If you invest 2 million euros a year in CAPEX and you finally deliver a 2x cash on cash over 5 years (which would mean you are on the 10% best performance decile). Then you are giving back to your corporate controllers: 20 million euros – 10 million cash back= a 10 million ROI (not counting taxes or fees).

But it will take at least 10 years to get the money back (even more so if you invest very early on) hence you are also spending 10 millions in OPEX over the period, to keep your accelerator up and running. Thus, the odds are you will most likely lose money if you just count on the portfolio returns to cover your expenses.

But there are other returns on the investment besides comparing the portfolio financial metrics, like, what are the induced revenues you generate in the business units, which is the main reason you should have started your open innovation activities in the first place, or what business opportunities do you anchor through the innovations coming from the accelerators. How many revenues can you add by segmenting the startups as a high growth customer group?. And what is the value of the cultural shift you are fostering?.

There is this ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc.


I am a big proponent of Venture Builders for corporates, but only if you have a truly unfair competitive differentiator for a specific business idea, which is also sustainable over time.

With the Venture Builder, you are actually creating sort of a Frankenstein, mixing corporate ideas, corporate go-to-market channels and pseudo-entrepreneurial managers. If you want to beat your agile startup competitors in the space,  you will need a unique unfair advantage. It can be access to assets which are not open to the public (data, infrastructure, IP..) or a key insight about a potential future thanks to customer research etc

And it is critical to be able to source and validate the ideas internally and furthermore, avoid mild yeses when you push the project forward in the different committees. You will need very strong internal sponsorship and accountability.

Try to avoid the backing corporate becoming your first customer in the new companies you build. Actually try to get some middle sized more flexible companies to be your guinea pigs, and after that you can try to get scale with the Bigger mother company.

And use the same scouting and company’s needs sourcing interface for the Venture Builder and the rest of the investment vehicles, to avoid duplicities and misaligned efforts. If you have a strong sponsor, a clearly defined need with a strong unique competitive advantage and you don’t find any startup solving those really huge pains, then it is probably worth building it.

Coordination is critical there!.

Intenta ser el jefe que quieres tener

Después de casi dos años en una gran corporación, ya no puedo decir que soy el nuevo, ni si quiera toca alegar que soy he sido emprendedor. Y me sorprendo cada vez menos de cómo se hacen las cosas a uno u otro lado, quizá también porque ambos mundos y modos de trabajo están convergiendo de manera acelerada.

Uno se lleva en el petate el bagaje de las experiencias que ha vivido y sobre todo de las personas con las que ha trabajado, mientras se adapta a las nuevas situaciones y realidades.

En estas fechas me gusta hacer balance, y la verdad es que desde mi privilegiada posición con visibilidad transversal del funcionamiento de una gran compañía desde lo local a lo global, alrededor de las áreas de negocio, lo que está claro es que he podido aprender muchísimo. Estoy muy agradecido por mis maestros y mis compañeros de aventuras este tiempo.

En esta reflexión, me doy cuenta de que, tener un buen jefe es lo más importante que te puede pasar en el mundo laboral. Yo me siento estos días un poco huérfano, aunque muy agradecido, después de que mi primer jefe haya sido Gonzalo, un tipazo que te deja hacer, a la vez que te facilita el camino y que me ha enseñado algunos de sus trucos Jedi para navegar una compañía compleja como Telefónica.

Me quedo con la tarea de intentar ser el jefe que me gustaría tener, todos los días.

La otra idea que resuena en mi cabeza es que las redes informales, de pares de confianza, son tan importantes como el organigrama, que ya es decir ;).  Haber encontrado este año a un grupo de [email protected], agentes del cambio, de los que te acompañan en el camino mientras tomas piparra con tequila, al tiempo que te empujan a tomar riesgos y te acogen con suavidad en los tropiezos, es una suerte increíble, que espero disfrutar aún más en el 2020.

Y es que, si empujas durante suficiente rato, las grandes empresas te dan espacio. Take it! Crea, experimenta y no olvides que la escala es al tiempo una bendición y una maldición. Tienes que conseguir que tus iniciativas muevan alguna aguja, pensar en grande, mientras haces cosas que no escalan y hackeas el sistema, para socializar tus ideas y conseguir apoyos suficientes rompiendo silos hasta crear la autopista que lleva al cliente.

No todo ha sido del color de rosa, y este año me ha tocado tomar decisiones difíciles. He podido descubrir a golpes, que el micro y el macro no siempre están alineados. He entendido que la corporación tiene sus prioridades y situaciones de mercado que pueden afectar tus planes y tus equipos, aunque estés teniendo grandes resultados en tu pequeño mundo.

Y es lógico, tu area forma parte de un todo y tenemos la obligación y responsabilidad de adaptarnos al contexto, de repensar nuestro modelo y alinearnos con la estrategia y el rumbo a 3-5 años. No podemos olvidar que existimos para aportar el mayor valor posible a ese macro-organismo, aunque a veces no se entiendan del todo los horizontes temporales.

En el momento de la verdad, si eres transparente con tus decisiones, te muestras vulnerable y generas confianza, tus equipos afrontarán el conflicto con honestidad y te apoyarán, aunque no estén de acuerdo. El disagree & commit es el engranaje que separa la ejecución excelente del parón burocrático. Yo me quedo con la increíble reacción de mis colegas, con su compromiso inquebrantable hasta el último día, demostrando que somos una familia y que Once Wayra Always Wayra. Gracias…

Han pasado dos años, y aunque aún nos queda camino por recorrer, tengo la impresión de que hemos avanzado mucho. Ahora que conozco otras compañías y lo que hacen, sé que estamos en la locomotora de esta transformación. Pero no me conformo, queda por hacer y la compañía lo sabe.

Me gusta un consejo de Jeff Bezos que dice “focus on the things that don’t change in your business.” Toca poner energía y atención en aquellas cosas que no van a cambiar en 10 años en tu negocio. Y lo que estoy seguro es que la necesidad de reinvención perpetua, de trabajar más codo a codo con startups y de empujar la innovación iterativa y disruptiva, son cosas que no van a cambiar en Telefónica, ni en ninguna corporación, en 10 años.

A veces hay que tomar decisiones duras, tanto como emprendedor como en un rol corporativo, entender el mercado, y centrar los recursos y esfuerzos para maximizar el impacto. Aunque duela. Tener cicatrices, es una señal inequívoca de que estás en la batalla, luchando. Te conviertes entonces, de algún modo, en un pirata, de esos que no tienen miedo a nada, y no cogen prisioneros para conseguir lo que necesitan.

Con una tripulación lista para afrontar los peligros de la travesía, nos lleve donde nos lleve, sables en alto.

#wearewayra #wearepirates

365 días y una locomotora nueva

Vuelan los meses y casi sin querer, ha pasado un año desde que empecé mi devenir corporativo. Y toca hacer un poco de balance.

A pesar de los rumores, no puedo decir que haya trabajado menos, aunque sí que he podido desconectar algo mejor los fines de semana y no he sufrido con la tiranía de los cierres de ventas y crecimientos de MRR los finales de cada mes.

Y viendo mi agenda de viajes del año (6 tours completos al otro lado del charco entre Miami, Caracas, Bogota -2- Mexico DF -2- Buenos Aires -2- Santiago de Chile, Sao Paulo -2- Lima, Nueva York, y varios viajes locales a Barcelona, Londres, Munich, Helsinki, Tel Aviv, Paris…) tampoco es que haya viajado tanto menos.

Pero las sensaciones sí que son distintas, todo tiene sus up&downs y no es sencillo comparar dos mundos tan distintos, pero voy a intentar compartir algunos de mis aprendizajes y sensaciones. Sin mucho orden ni concierto.

Si volviera a una startup después de la experiencia aprendida en 12 meses trabajando en Telefónica, creo que sería más humilde, después de este master intensísimo sobre el funcionamiento de una compañía gigantesca, que no he creado yo y con ADN global. Como emprendedores, tendemos a criticar sin piedad todo lo que hace, o deja de hacer, el coloso, y creemos que nuestro mundillo desestructurado y muy lean, es el centro del universo, donde todo es mucho mejor y los puffs de colores brillan más. Nos ayudan además todos esos posts y la parafernalia que rodea ahora al emprendimiento, en la que nos hemos convertido en una especie de animales mitológicos que se divierten como locos en el trabajo y encima, hacen todo bien, incluso cuando se equivocan.

Lo dice bien Arrola aquí:

Y es que hacer crecer un proyecto es difícil, y tener escala global casi imposible. Las grandes corporaciones son expertas en garantizar una repetibilidad de las ventas, en hacer planes a medio plazo que sean predecibles y permitan asignar recursos a los proyectos, en evitar que se dispare el gasto con control de gestión, y en tener una excelencia operativa para dar servicio sin interrupciones a millones de clientes en rincones remotos. Nos creemos que para hacer eso basta con poner más servidores de AWS y sentar algunos responsables de Customer Success atendiendo chats y teléfonos. Pero detrás hay mucho más, una maquinaria de precisión que será lenta, pero falla poco.

Soy un convencido de que el diseño de una organización y su cultura son claves del éxito. Cómo crear un entorno de trabajo donde todos los miembros del equipo tengan claro cuales son sus core values (aquellos que duelen), cuál es el motivo último por el que existimos como compañía y como área, y cómo hacemos las cosas y para qué. Y cómo damos a esos equipos las herramientas, el conocimiento y el espacio (sobre todo el espacio) para que puedan desarrollar sus habilidades y producir magia. Sin paliativos.

En una gran compañía he podido experimentar algunas disfunciones, generadas sobre todo por la inercia, ciertos incentivos perversos y por el tamaño. Pero también he podido conocer herramientas, soluciones ingeniosas, equipos de alto rendimiento y muchas, muchas ganas de avanzar para servir no sólo a los clientes, si no, también a decenas de miles de empleados.

  1. La escala es brutal

En una corporación del tamaño de Telefónica, cuando se movilizan los engranajes de la compañía, desde la introducción de un nuevo producto a la activación de la maquinaria comercial y marketiniana, consigues resultados que cambian la vida no sólo de los emprendedores con los que trabajas, si no de ecosistemas enteros. Utilizando los activos de la corporación como palancas sobre las que entrar en nuevos países, acceder a otros segmentos de clientes o sentar en la mesa a agentes que en general, no se hablan. Esos Home run, por desgracia aún escasos, son embriagadores, y te muestran parte de lo que se podría conseguir de forma continua si fuéramos más ágiles.

2. Todo lleva más tiempo de lo previsto.

En una startup, tomas una decisión y si tienes la suerte de tener dinero en la caja, ejecutas. Saldrá mejor o peor, pero algo ocurre. En la corporación, por muy jefe que te creas o grande que sea tu presupuesto, después de sugerir una acción, lo más normal es que se cree un grupo de trabajo para hacer un levantamiento de la situación actual (por cierto, he proscrito palabras como: «levantamiento» «sistematización» «mapeado» en mi equipo) y después se hace una propuesta formal, que pasa por varios comités para posiblemente morir en la mesa de compras. Un tanto ingenuo, intenté renovar mi licencia de 1password por 40€, pero el proceso incluía un informe de justificación y el paso por mesa de compras, así que acabé comprandolo con mi tarjeta personal, of course.

3. Compras no tiene la culpa de todo.

El departamento de compras, al fin y al cabo, sigue fielmente las reglas que le marca la compañía, como es su función y razón de ser. Además, tiene incentivos claros hacia la fiabilidad y el ahorro económico. Trabajar con startups no es en muchos casos la opción más fiable, sobre todo en términos de riesgo percibido (no olvidemos el «efecto mallorca») y tampoco tiene por qué ser más barato a corto plazo, comparado con grandes proveedores que pueden ofrecer pilotos gratuitos y todo el soporte del mundo, porque saben que ya lo cobrarán a lo largo del contrato. Así que, en lugar de nombrar a los pobres profesionales de compras como la fuente de todos los males, deberíamos intentar redefinir una función de compra «innovadora» que coexista con la función tradicional, y ver cómo crear un fast track con riesgo controlado para startups.

4. No te creas más guapo ahora.

Tener a una gran corporación detrás te da poder, relevancia social y un atractivo personal que en realidad, es falso. Nunca pierdas la humildad de reconocer donde terminas tú, que eres el mismo pobre diablo que como emprendedor te pasabas el día llamando a puertas bajo la lluvia, y donde empieza el directivo que es adulado por comerciales de proveedores, emprendedores que buscan financiación, inversores que buscan financiación y es invitado a eventos a dar charletas de lo que toque menester. Y ese directivo le debe muchísimo a la gran compañía, que está detrás, respaldando lo que hace y abriéndole las puertas.

Es maravilloso tener una mujer como la mía que te pone los pies en el suelo cada vez que te sale el careto en prensa y te recuerda que te sigue temblando la voz cada vez que sales a un escenario.

5. Prepárate para sentirte más solo.

Esa relación casi atávica de camaradería y ese optimismo enfermizo de las startups que están naciendo, en la que cada paso es una lucha, cada victoria, épica y cada derrota un designio de los dioses. Se vive de un modo distinto en una gran corporación.

La gente es estupenda, hay buen rollo y mucho talento, pero también hay mayor preocupación por la agenda personal, por decir la palabra correcta, presentar siempre el perfil bueno y evitar los problemas y riesgos que puedan despedirte en un descuido. Para un emprendedor a golpes, esto genera una cierta sensación de soledad que me propongo combatir el año que viene.

6. Evita los «Mild no/yes».

Mata las cosas, lo antes que puedas. Los «sí pero no» son mortales, porque llevan a que los temas languidezcan como tareas pendientes que ocupan buffer mental, pero no producen resultados, ni felicidad. En unidades como la mía, que dan soporte a otras áreas y que muchas veces piden la opinión técnica a un colega o el apoyo comercial de otro, es fundamental buscar lo más posible que nuestros compañeros se mojen y nos den opiniones fuertes, tanto de apoyo como de rechazo. De hecho, un NO directo y a tiempo, es una bendición tanto para el emprendedor, como para nosotros.

7. El coste del mail del «Big Boss».

En una empresa grande, con jerarquías muy definidas, los correos del jefe del jefe del jefe tienen un poder brutal. Y lo que podría ser una simple sugerencia de una compañía o tecnología interesante, o de cambio de un formato, y que es reenviada sin mayor compromiso, al bajar tres o cuatro peldaños en el hilo, se convierte en un rayo vengador que debe ser seguido a rajatabla y sin rechistar. De manera inadvertida, esos correos inocentes se convierten en sumideros de tiempo y fuentes de lo absurdo. Mientras que en una startup se cuestionaría más tranquilamente una petición del jefe, que puede ser bienintencionada pero no tener sentido. Es importante no olvidar que responder a una pregunta de tu jefe sobre una métrica de negocio, si no genera ingresos o resultados relevantes, no es cumplir con tu trabajo.

8. Pide perdón, mejor que permiso.

En una corporación, te puede parecer que tengas mucho que perder y por tanto puede tener sentido tomar la aproximación de conseguir la aprobación de todos los posibles stakeholders antes de tomar una decisión (socializar la decisión se llama, creo). Mientras que en las startups el resultado por defecto es que si no actuas, simplemente te mueres. La prisa ayuda horrores con el alineamiento, y permite un sesgo hacia la acción que tenemos que copiar lo más posible en la gran compañía.

9. Hay un «pointy haired boss» dentro de cada uno de nosotros.

Pointy-haired_BossEsto ya lo sabía en el mundo startupil, y siempre he luchado con fuerza por no convertirme en el jefe de Dilbert, a veces sin éxito. Pero en la corporación, con una mayor dispersión de equipos y con mayor propensión al teléfono escacharrado, ese riesgo es mayor.

Un comentario ligero, una broma o un malentendido pueden llevar a que se prepare un informe durante semanas para justificar una decisión. Hay que tener mucho cuidado con lo que dices, a quién y cómo. Poner disclaimers por doquier para explicar la importancia de lo que mencionas y comunicar, comunicar y comunicar de forma transparente y repetida.


10. The customer is king & profitability the queen.

Ese foco obsesivo en el cliente, es algo que olvidamos en las startups, cuando nos enamoramos del producto y su siguiente iteración. Las startups vemos muchas veces al cliente como una herramienta de aprendizaje, un conejillo de indias para probar nuestras ideas aunque las sufran ;), y creo que es necesario un equilibrio entre la necesidad de experimentación y co-creación con los clientes para innovar con ellos y el servicio fiable y con resultados tangibles que debe ser el objetivo último. Y sobre todo, sin descuidar los márgenes y recordar que por mucha financiación que nos de el mercado, la rentabilidad debe estar en el punto de mira, siempre. Ahí tenemos mucho que aprender de las grandes.

Y termino con una reflexión, lo más importante, son los interfaces. Los interfaces sencillos añado. La simplicidad es la máxima sofisticación, decía Leonardo Da Vinci.

Hace unas semanas estuve en una estupenda charla de @berniehernie en un evento de Innovación de Mapfre, y me quedé con una idea fuerza, que se puede reflejar en esta imagen de uno de los primeros trenes, rodando por Nueva York, allá por 1831.


Y es que no basta con acoplar una maquina de vapor a un carromato de caballos, con introducir innovación en la infraestructura que tenemos, tal cual. Para ir realmente rápido tenemos que cambiar el propio vagón de caballos y transformarlos en vagones de tren, donde no te de el hollín en la cara y te tire el traqueteo a las vías, en un descuido.

Es una idea con la que estoy totalmente de acuerdo y que engarza con la importancia que le quiero dar a simplificar los interfaces para trabajar con startups. Y por interfaces me refiero a:

Personas motivadas e incentivadas para tomar riesgos, es decir, con una cultura que busca premiar las actitudes que fomentan la innovación y el cuestionamiento del status quo.

Procesos sencillos, que permitan la gestión de la colaboración con startups de modo agil, en tiempos cortos y con un framework legal, de compras y de compliance que se base en el beneficio mutuo.

Tecnología transparente que permita una activación de nuevos productos just in time, un provisionamiento del servicio a clientes sin retrasos y sin pasos adicionales y una integración sencilla de facturaciones y soporte, todo basado en Apis abiertas y flexibles.

Parece fácil no?. ;).

Después de un 2018 en el que mi foco se ha centrado en el marcar claramente en el posicionamiento y relevancia interna y externa del proyecto, en marcarnos objetivos claros y en trabajar de modo más agil y conectado. Ahora viene un 2019 que en el que cobran  importancia los interfaces sencillos tanto hacia fuera como, y quizá en este momento lo más importante, hacia dentro.


It is the culture, stupid

Todas las grandes compañías parecen tener claro que la re-invención perpetua es una necesidad imperiosa, y que la innovación disruptiva es la tabla de salvación contra los ataques que vienen desde todas partes. Y todas estas mismas compañías tienen ya en su radar iniciativas diversas de acercamiento a startups, innovación abierta, agile teams y design thinking.

perpetual reinvention

Pero aún reconociendo el riesgo, se hace complicado pasar de impactos cortoplacistas y aislados y conseguir que la innovación corporativa tenga un papel relevante en la definición el futuro de la compañía. Con todas las ganas y empuje que tienen, además de lo atractivo de las modas, ¿por qué les cuesta tanto más innovar a las grandes corporaciones, comparado con una startup?.

Hay muchas razones, y otros más sesudos han estudiado el tema, pero yo creo que la cultura tiene un impacto fundamental. Siempre hay que volver a las personas y a por qué y cómo piensan, qué les incentiva, cómo reaccionan a los estímulos y cual es el diseño de la organización en el que están inmersos.

La cultura, mejor con mayúsculas, LA CULTURA, es algo de lo que todo el mundo habla, pero resulta esquiva, no se deja atrapar por conceptos, powerpoints o guías de estilo.

Huye de las frases grandilocuentes escritas en las paredes y se zafa del abrazo de los puffs de colores, la cerveza gratis o los standing desks de marca. Pero con todo, creo que es el factor más importante que define a las organizaciones, y claro, en esto de la innovación abierta, juega un rol crucial.

  • El peso de la estructura

En el mundo corporativo la estructura es muy importante, dependiendo de qué directivo sea responsable de qué area y sus intereses, unas iniciativas pueden avanzar mucho más rápido que otras. Y el organigrama y personigrama a veces no se alinean como debieran, siguiendo los intereses estratégicos.

Por contra, en las startups, con menor distancia entre el fundador y los miembros del equipo, es más fácil conseguir que las decisiones ocurran a todas los niveles, sin necesidad de respetar jerarquías interminables antes de poder avanzar.

El esfuerzo necesario para convencer a distintos comités y capas de managers de la bondad de un proyecto, podría ocuparse con mayor provecho en probar si la idea tiene algún sentido con clientes reales.

A veces, las compañías creen que estos procesos complejos las protegen de posibles riesgos, y seguro que en ocasiones es totalmente cierto, pero en otros, se convierten en una barrera que impide la experimentación y los aprendizajes cerca de los clientes.

¿Qué se puede hacer?: Es posible diseñar una estructura que proteja la innovación, tanto en la protección de sus presupuestos como en la agilidad de sus procesos. Con menos reglas y más capacidad de tomar algunos atajos, y siempre manteniendo la opción de reintegrar los proyectos y equipos una vez que han tenido éxito y han madurado un poco.

Pero ojo, no es que esto tenga que ser el far west, cómo cuentan en este artículo de Forbes:  Innovativeness thrives with discipline. Los grupos más innovadores tienen sus procesos y controles, la magia de la innovación ocurre cuando cada miembro del equipo sienta que tiene total libertad para explorar sus mejores ideas, mientras los gestores del equipo piensan que tienen el control absoluto. Y ambas situaciones ocurren simultáneamente :).

  • El poder de las emociones.

No olvidemos que las ideas iniciales de una proyecto o startup, suelen ser todas malísimas. Y sólo después de muchos pivotes y mucha, mucha suerte llegan a tener algún sentido. Construir una compañía exige un poderoso incentivo emocional, y la aprobación de presupuestos por parte de un comité no suele, por lo general, ser un climax de lo emotivo.

Cuando un emprendedor pivota, no es porque de pronto tenga una iluminación y vea el futuro con claridad profética. Más bien, lo que le pasa es que, mientras se va hundiendo en el fango, ya casi llegando al cuello y sin cash en la caja, decide tomar una medida desesperada en base a sus aprendizajes, la intuición y de nuevo un buen montón de suerte. Y no olvidemos que la mayor parte de los pivotes salen mal, y precipitan la muerte de la startup.

Pero en las corporaciones, es difícil reconocer que el proyecto que estás defendiendo no lleva a ningún lado, y que pretendes hacer un cambio radical, sin tener muchos datos ni certezas, a otro camino que puede llevar aún más rapidamente al hoyo.

Además, es muy facil tumbar el análisis de un proyecto innovador, porque está todo por probar y hay lagunas en cada esquina. Si reunes a un comité para evaluar una startup, en el que todo el mundo pueda opinar, pero pocos tengan skin in the game, lo más probable es que triunfe el NO. Me gusta mucho el concepto del «Institutional YES» de Jeff Bezos. Si quieres tumbar un proyecto, más vale que argumentes tu respuesta en profundidad. Y si alguien se toma la molestia de trabajarse tanto los motivos por los que no va a salir bien, bien merece la pena pararse y leerse el memo.

¿Qué se puede hacer?: No está de mas dejarse llevar un poco por las emociones cuando se discute un proyecto de innovación internamente y evitar el NO por defecto, obligando a que se justifique a conciencia. Potenciando además la posibilidad de un pivote si las cosas no salen como se esperaba, que es lo más probable.

  • La voz de la historia.

«Esto ya lo hicimos hace 10 años y no funcionó». Esto es el bromuro de la innovación, corta todo el rollo a probar algo, aunque haya cambiado el mercado, las circunstancias y el producto. Porque indica que la prueba de carga del fallo ya ha sido realizada y no sólo tienes que asumir el riesgo enorme del proyecto, que lo tiene, si no también el del «yatelodijimos«.

¿Qué se puede hacer?: escucha a los mayores, aprende de la historia. Por qué no funcionó, qué ha cambiado ahora y cómo podemos hacerlo distinto y mejor. Es de insensatos volver a repetir los errores pasados, y creerse más listo no lleva, nunca, a ningún sitio. Pero las startups aprenden continuamente de los aciertos y fracasos propios y ajenos y puede que antes no fuera «el momento», pero el próximo unicornio siempre está a la vuelta de la esquina.

  • La gravedad de las ideas

La gran ventaja competitiva que tienen las grandes empresas es su brutal acceso al mercado y su credibilidad a prueba de bombas. Con su capacidad de distribución (partners, fuerza comercial), su infraestructura (redes, datos, oficinas…) y su conocimiento de los clientes y el mercado, pueden coger ideas de dentro y fuera y llevarlas a escala de forma imbatible. Actuando como «smart enablers» de tecnología, procesos y servicios.

Pero aunque se escribe rápido, conseguir esto no es fácil, porque eso exige una apertura de mentalidad en la colaboración con terceros, en meter cosas nuevas en el «pipe«, que es algo muy preciado, y en jugarse puestos y cuartos en apuestas inciertas.

Las corporaciones tienen muy difícil probar nuevos productos en el mercado, porque el riesgo a una mala percepción de los clientes parece, a priori, inasumible. Y bajar el SLA del 99,999% puede resultar en una hecatombe que afecte al precio de la acción. Aunque esa percepción negativa llegará de todos modos, si la compañía no se adapta a las nuevas tecnologías y formas de servicio.

Las startups tienen menos que perder, y todo el tiempo que la corporación dedica a evaluar las nuevas ideas sobre el powerpoint o excel, antes de aprobar, con miedo, el primer testeo con clientes, las startups aprenden de la realidad, que enseña a golpes, pero no engaña. Y ese aprendizaje es imbatible.

¿Qué se puede hacer? Hay que hackear la organización, evitar enziscarse con discusiones sobre el «meta», en el plan que incluye todos los caminos críticos, riesgos y bloqueos y enfocarse en pensar menos, en buscar algunos atajos, probar cosas y facilitar los interfaces que hagan más sencilla la integración de productos nuevos, sean de dentro o fuera.

  • El sentido de urgencia
Las startups entienden bien que la prisa es un activo. Y la falta de recursos, con el abismo siempre tan presente, hace maravillas para enfocar las ideas y mover a todo el equipo a correr, como locos, en la misma dirección.
Las grandes compañías tienen una actividad frenética, mayor incluso que en las startups, pero originada por multitud de iniciativas en paralelo. Todas parecen ir a velocidad supersónica, pero no todas van en la misma dirección. Cuando no van en direcciones opuestas!.
Para que todos los miembros del equipo tengan claro hacia donde deben correr, es necesario que la visión a largo plazo, la misión y los principios de la compañía estén muy claros. De modo que actúen como una guía en el día a día, cuando las cosas se salgan del guión (que siempre lo hacen, claro). La clave no está en evitar salirse del curso marcado, si no, en cómo volver rápidamente una vez que nos desviamos (get off course and correct rapidly).
¿Qué se puede hacer? Para conseguir esto, es necesario que la comunicación fluya de manera constante, y una cansina repetición de objetivos y prioridades. Marcando cuales son los hitos que todos deberían celebrar, cual es es cadencia que marca la vitalidad de la organización.
  • La aversión al riesgo
Las startups no tienen más remedio que tomar riesgos enormes. La gestión de la incertidumbre es la característica fundamental del emprendedor, y forma parte de su ADN, de su visión y se contagia al resto de los miembros del equipo.
Pero en grandes corporaciones, la toma de riesgos puede poner en jaque una carrera profesional. Parecería que una buena forma de ascender en una corporación es no cometer grandes errores y hacer bien lo que se te pide. Y después de unos años de hacer las cosas bien, sin grandes alharacas y sin cometer errores garrafales, podrás optar a una promoción.
Me gusta el ejemplo del «catering de mallorca» para ilustrar este punto. Si tu CEO te pide que hagas un catering para agasajar a un gran cliente y tu escoges el catering de mallorca (uno bueno, para los de fuera) y luego sale fatal. Seguro que no te vas a la calle, porque tú, escogiste el mejor catering que había (y el más caro claro). Pero si por el contrario cogiste el catering manolo, de unos [email protected] que están empezando y que es mejor, más innovador y más barato, pero ese día te sale mal. Ya puedes ir recogiendo tus cosas en una caja de carton.
¿Qué se puede hacer? Fomentar la asunción de riesgos de manera inequívoca. Aquel que contrate el catering manolo debería ser promocionado/a, aunque no salga del todo bien. Y no señalar el fracaso honrado, aunque se sea obviamente implacable con la negligencia inconsciente. De este modo podrás atraer a empleados que quieran tomar riesgos y crear una cultura que fomente probar cosas nuevas, con cabeza.


  • Conclusión

A veces, nos atrapa la búsqueda de resultados a corto plazo, con las ventas del cuatrimestre y el «corporate guidance» actuando como una losa de urgencias, que nos impide enfocar recursos en aquellas grandes ideas que empiezan a tener madurez suficiente para tener impacto, de los de verdad.

Pero los ciclos se van acortando cada vez más, en esta loca aceleración de nuevas tecnologías, barreras de entrada en retroceso y disrupción a mansalva. Y parece que posponer la innovación por cerrar el quarter, nos puede servir un par de veces más, pero llega un tsunami de cambios para el que tenemos que estar preparados.

corporate innovation is a suicide mission
Dice Alex Osterwalder, que arreglar la innovación corporativa es una misión suicida, casi imposible, pero yo no puedo estar de acuerdo. Creo que es posible transformar la cultura de la compañía con un esfuerzo que implique a todos. No sólo a los líderes, si no a cada uno de los miembros del equipo, con foco en las áreas que he comentado antes y que se resumen en cómo se organizan los equipos, como se asumen riesgos y cómo se comunican las estrategias. Creo que Telefónica se ha embarcado a una apuesta muy decidida por la agilidad y la transformación para afrontar los retos que vienen, aunque está claro que no será una tarea fácil o cosa de un día.
La cultura, tiene que doler, cada día, tiene que ser algo que se viva y no que se cuente.
Y por encima de todo, no podemos olvidar que las startups son alumnos enloquecidos, buscan probar cosas continuamente, en el mercado, con clientes reales y aprender de los errores, tan rápido como se pueda.

Es esa capacidad de aprendizaje, esa habilidad de probar ideas con el mercado, descartar las opciones que no funcionan y apostarlo todo a las ganadoras,  la que les permite ganar a gigantes, con menos equipo, fondos y una pequeña ventana de oportunidad.  En el mundo corporativo, necesitamos ser mucho más «enseñables» y poder aprender, desaprender cosas y volver a aprenderlas de modo distinto. Todo el rato.

Si no olvidamos que TODOS NOSOTROS DEFINIMOS LA CULTURA, y nos ponemos a aprender como locos, se puede, aunque duela.