Startups will come for the network & stay for the business

Barcelona became, once more, the capital of the tech world for a week at the end of February. This was my 6th MWC in a row!, while I attended my initial four events as an entrepreneur and now I get to experience the event from the corporate perspective.  Which means I get to do much less pitching and hustling and there is much more outbound communication of our initiatives to be done.

This year will be remembered as the year of the foldable device, which will enable cool applications in the near future, and there were lots of talks and demos on the promise of 5G, which looks closer every day.

MWC and particularly 4YFN, its sister event fully dedicated to startups and innovation, are key events for us at Open Innovation. It is a great opportunity for our teams to meet with entrepreneurs from all over the world, scout for exciting new projects and see what are the trends which will define the future. 

As our Chairman, Jose María Alvarez Pallete mentioned, Tech is already here, it is not the time of Tech, it is the time of VALUES. We need to devote time and efforts to discuss and define how will we as a society use technology to make ourselves more human. The motto «make our world more human by connecting lives» resonates strongly in me.

And there is one sentence which Satya Nadella said during his conversation with our CEO, which I am certain will become a mantra over the next years: «Trust is not something you claim, it is something you have to Earn each day«.

So, back to our participation in the event, to give you a glimpse of our activities at MWC and 4FYN, we participated in 10 panels and keynote sessions reaching directly over 4000 people, we organized an IoT startups meetup, displayed 15 startups of our portfolio in our Wayra booth, hold 4 demo sessions with startups in the Telefonica booth, met journalists from all over the globe, launched a calls for startups with Profuturo, scouted for new trends and met some interesting entrepreneurs and partners.

And after all this frenzy, what are my key take-aways?

  1. 4YFN is clearly becoming a go to place for many senior executives from the MWC event, to meet eager entrepreneurs and scout for innovative ideas. You could see many innovation tours and groups of execs in suits flocking to the startups booths and attentively listening to the entrepreneurs demos and pitches.
  2. I have the feeling that after our positioning and communication efforts during 2018, the whole ecosystem is aware of our new strategy, focused on generating joint business opportunities with more mature startups in our strategic areas of interest. #wescalestartups
  3. On the tech trends side of things, I was impressed by the smooth experience you can already have in console-less games, where the whole computing is happening on the cloud and you can have 4K quality and a great multiplayer experience. And yes, thanks to 5G. I think that «Netflix style» subscription services for videogames will be a clear use case where customers will be willing to pay an additional fee in the future.
  4. I could not find THE killer app for 5G, but as Ben Evans wrote, «the killer app for 5G is probably, well, ‘faster 4G’«. And I am sure that new entrepreneurs will use the new capabilities of the network to deliver awesome experiences and value to our customers, way beyond augmented or virtual reality.
  5. On the startups front, I could catch up with some of our great CEOs and was impressed by the growth and vision of Vilynx founder Elisenda Bou, building an AI brain which is now capable of extracting metadata from video and audio streams, and will soon learn to find insights in all kind of unstructured data sets.
  6. I could enjoy the experience of living the Australian Open from within thanks to YBVR’s live 360 video streams. Or I could see how Engidi is ready to deploy POCs with their connected safety helmets across industries with the help of Telefonica’s sales organization.  And that is just to cite some examples among many.
  7. I was also proud to visit some booths of our portfolio startups at the MWC, head to head with the grown ups, where Qustodio, Aerial, Marfeel or Tappx exposed their technologies and their muscle to tackle global challenges.

Let me conclude this post with a sentence that our CCDO, Mariano de Beer said during the event, which I feel summarizes our play pretty effectively: “Telefónica needs startups to grow, we are not here for the show. We want to do real business with startups”. He mentioned how 4 years ago we invested in some startups like Tappx, which are now heroes in the Spanish ecosystem, and we can be certain that 4 years from now (4YFN) startups we are starting to work with today, will define our future.

#wescalestartups and #startupsscaleus

Telefonica Open Innovation overall presence 
Our panels:
Innovation Drives Business: Integrating Disruptive Products & Services into a Telco’s Portfolio (@ 4YFN) with Christian Lindener 
Pressing the “Self-disrupt” Button: Lessons from the Front Lines (@ MWC) with Miguel Arias & others.
Together, We Ride – Collaboration in Mobility Sector (@ 4YFN) with Inês Oliveira & others.
A 360° View on Startup-Corporate Collaboration (@ 4YFN) with Agustin Moro & others.
We Scale Startups (Powered by Telefonica) (@ 4YFN) with Guenia Gawendo & others.
From Zero to Hero: Fastest-Growing Startups in Spain (Powered by Wayra) (@ 4YFN) with Mariano de Beer, Andres Saborido & others.
4YFN Investment Meetup (@ Movistar Centre) with Gary Steward & others. 
Cyber Security (Powered by Telefonica) (@ 4YFN). Speakers: Rames Sarwat (VP of Strategic Alliances at 11paths), Agustin Moro & others.
The Future of Transport: Hyperloop End2End Vision (@ 4YFN) with Inês Oliveira & others

Our portfolio presence at 4YFN/MWC19: Carto, Clevernet, Conntac, Eccocar, EmotionsAR, Engidi, Genially,  Ludus, PlazaPoints, RedSift, SocialGest, Tappx, Valerann, We are testers & YBVR.

IoT Activation program
Presentation of the project (its perks and benefits) and the new call in the 4YFN. and in the MWC.
Introduction to two Wayra-invested startups which are part of the first batch of the program: Eccocar and Engidi.
The second phase of the program has just been launched. 
 

JOMO vs FOMO: my new year’s unresolutions

Year after year, I write a document (and even a blogpost) with my yearly goals and expectations and I tend to be pretty detailed and extensive about it. With a long set of professional and personal goals and a lot of focus in getting the most out of my time, my relationships, potential career paths, or investment returns.

Well, this year I plan to do the opposite. My biggest resolution for 2019 is to have less resolutions, if any.

I want to allow myself to embrace the JOMO, the joy of missing out, after all these years of living in a constant FOMO, fear of missing out. Last year I became 40, and while I am coping with some dignity through my midlife crisis, and I have not bought a Harley Davidson yet, I do feel that most of my last years I have been an addict to achieving more and in less time.

And guess what, there is no easy way to fulfill this addiction. Any new incredible milestone I have achieved in life, like buying a house, having kids, selling my first startup, raising lots too much of money, joining a fancy corporate gig, has always left me with a desire for more. But this year, I plan to fight that feeling fiercely.

I want to be more bored this year, sleep a few siestas on the weekend, improvise sometimes on the piano, write some poems and then throw them away…, with no specific order and no attainments nor KPIs attached to any of them. I want to read bad books and fully enjoy it. I want to imagine games with absurd rules with my girls, draw horrible paintings and overcook tortillas.

I have restricted access to social media in my phone and I have taken out all notifications. While I am sure I will still check all of those way too much, at least it will be a conscious decision and a bit less of a dopamine triggered event.

I want to have my space to find the person I am becoming, now that I will not be in any 40 under 40 list forever anymore ;), and not letting anyone else define that for me.

365 días y una locomotora nueva

Vuelan los meses y casi sin querer, ha pasado un año desde que empecé mi devenir corporativo. Y toca hacer un poco de balance.

A pesar de los rumores, no puedo decir que haya trabajado menos, aunque sí que he podido desconectar algo mejor los fines de semana y no he sufrido con la tiranía de los cierres de ventas y crecimientos de MRR los finales de cada mes.

Y viendo mi agenda de viajes del año (6 tours completos al otro lado del charco entre Miami, Caracas, Bogota -2- Mexico DF -2- Buenos Aires -2- Santiago de Chile, Sao Paulo -2- Lima, Nueva York, y varios viajes locales a Barcelona, Londres, Munich, Helsinki, Tel Aviv, Paris…) tampoco es que haya viajado tanto menos.

Pero las sensaciones sí que son distintas, todo tiene sus up&downs y no es sencillo comparar dos mundos tan distintos, pero voy a intentar compartir algunos de mis aprendizajes y sensaciones. Sin mucho orden ni concierto.

Si volviera a una startup después de la experiencia aprendida en 12 meses trabajando en Telefónica, creo que sería más humilde, después de este master intensísimo sobre el funcionamiento de una compañía gigantesca, que no he creado yo y con ADN global. Como emprendedores, tendemos a criticar sin piedad todo lo que hace, o deja de hacer, el coloso, y creemos que nuestro mundillo desestructurado y muy lean, es el centro del universo, donde todo es mucho mejor y los puffs de colores brillan más. Nos ayudan además todos esos posts y la parafernalia que rodea ahora al emprendimiento, en la que nos hemos convertido en una especie de animales mitológicos que se divierten como locos en el trabajo y encima, hacen todo bien, incluso cuando se equivocan.

Lo dice bien Arrola aquí:

Y es que hacer crecer un proyecto es difícil, y tener escala global casi imposible. Las grandes corporaciones son expertas en garantizar una repetibilidad de las ventas, en hacer planes a medio plazo que sean predecibles y permitan asignar recursos a los proyectos, en evitar que se dispare el gasto con control de gestión, y en tener una excelencia operativa para dar servicio sin interrupciones a millones de clientes en rincones remotos. Nos creemos que para hacer eso basta con poner más servidores de AWS y sentar algunos responsables de Customer Success atendiendo chats y teléfonos. Pero detrás hay mucho más, una maquinaria de precisión que será lenta, pero falla poco.

Soy un convencido de que el diseño de una organización y su cultura son claves del éxito. Cómo crear un entorno de trabajo donde todos los miembros del equipo tengan claro cuales son sus core values (aquellos que duelen), cuál es el motivo último por el que existimos como compañía y como área, y cómo hacemos las cosas y para qué. Y cómo damos a esos equipos las herramientas, el conocimiento y el espacio (sobre todo el espacio) para que puedan desarrollar sus habilidades y producir magia. Sin paliativos.

En una gran compañía he podido experimentar algunas disfunciones, generadas sobre todo por la inercia, ciertos incentivos perversos y por el tamaño. Pero también he podido conocer herramientas, soluciones ingeniosas, equipos de alto rendimiento y muchas, muchas ganas de avanzar para servir no sólo a los clientes, si no, también a decenas de miles de empleados.

  1. La escala es brutal

En una corporación del tamaño de Telefónica, cuando se movilizan los engranajes de la compañía, desde la introducción de un nuevo producto a la activación de la maquinaria comercial y marketiniana, consigues resultados que cambian la vida no sólo de los emprendedores con los que trabajas, si no de ecosistemas enteros. Utilizando los activos de la corporación como palancas sobre las que entrar en nuevos países, acceder a otros segmentos de clientes o sentar en la mesa a agentes que en general, no se hablan. Esos Home run, por desgracia aún escasos, son embriagadores, y te muestran parte de lo que se podría conseguir de forma continua si fuéramos más ágiles.

2. Todo lleva más tiempo de lo previsto.

En una startup, tomas una decisión y si tienes la suerte de tener dinero en la caja, ejecutas. Saldrá mejor o peor, pero algo ocurre. En la corporación, por muy jefe que te creas o grande que sea tu presupuesto, después de sugerir una acción, lo más normal es que se cree un grupo de trabajo para hacer un levantamiento de la situación actual (por cierto, he proscrito palabras como: «levantamiento» «sistematización» «mapeado» en mi equipo) y después se hace una propuesta formal, que pasa por varios comités para posiblemente morir en la mesa de compras. Un tanto ingenuo, intenté renovar mi licencia de 1password por 40€, pero el proceso incluía un informe de justificación y el paso por mesa de compras, así que acabé comprandolo con mi tarjeta personal, of course.

3. Compras no tiene la culpa de todo.

El departamento de compras, al fin y al cabo, sigue fielmente las reglas que le marca la compañía, como es su función y razón de ser. Además, tiene incentivos claros hacia la fiabilidad y el ahorro económico. Trabajar con startups no es en muchos casos la opción más fiable, sobre todo en términos de riesgo percibido (no olvidemos el «efecto mallorca») y tampoco tiene por qué ser más barato a corto plazo, comparado con grandes proveedores que pueden ofrecer pilotos gratuitos y todo el soporte del mundo, porque saben que ya lo cobrarán a lo largo del contrato. Así que, en lugar de nombrar a los pobres profesionales de compras como la fuente de todos los males, deberíamos intentar redefinir una función de compra «innovadora» que coexista con la función tradicional, y ver cómo crear un fast track con riesgo controlado para startups.

4. No te creas más guapo ahora.

Tener a una gran corporación detrás te da poder, relevancia social y un atractivo personal que en realidad, es falso. Nunca pierdas la humildad de reconocer donde terminas tú, que eres el mismo pobre diablo que como emprendedor te pasabas el día llamando a puertas bajo la lluvia, y donde empieza el directivo que es adulado por comerciales de proveedores, emprendedores que buscan financiación, inversores que buscan financiación y es invitado a eventos a dar charletas de lo que toque menester. Y ese directivo le debe muchísimo a la gran compañía, que está detrás, respaldando lo que hace y abriéndole las puertas.

Es maravilloso tener una mujer como la mía que te pone los pies en el suelo cada vez que te sale el careto en prensa y te recuerda que te sigue temblando la voz cada vez que sales a un escenario.

5. Prepárate para sentirte más solo.

Esa relación casi atávica de camaradería y ese optimismo enfermizo de las startups que están naciendo, en la que cada paso es una lucha, cada victoria, épica y cada derrota un designio de los dioses. Se vive de un modo distinto en una gran corporación.

La gente es estupenda, hay buen rollo y mucho talento, pero también hay mayor preocupación por la agenda personal, por decir la palabra correcta, presentar siempre el perfil bueno y evitar los problemas y riesgos que puedan despedirte en un descuido. Para un emprendedor a golpes, esto genera una cierta sensación de soledad que me propongo combatir el año que viene.

6. Evita los «Mild no/yes».

Mata las cosas, lo antes que puedas. Los «sí pero no» son mortales, porque llevan a que los temas languidezcan como tareas pendientes que ocupan buffer mental, pero no producen resultados, ni felicidad. En unidades como la mía, que dan soporte a otras áreas y que muchas veces piden la opinión técnica a un colega o el apoyo comercial de otro, es fundamental buscar lo más posible que nuestros compañeros se mojen y nos den opiniones fuertes, tanto de apoyo como de rechazo. De hecho, un NO directo y a tiempo, es una bendición tanto para el emprendedor, como para nosotros.

7. El coste del mail del «Big Boss».

En una empresa grande, con jerarquías muy definidas, los correos del jefe del jefe del jefe tienen un poder brutal. Y lo que podría ser una simple sugerencia de una compañía o tecnología interesante, o de cambio de un formato, y que es reenviada sin mayor compromiso, al bajar tres o cuatro peldaños en el hilo, se convierte en un rayo vengador que debe ser seguido a rajatabla y sin rechistar. De manera inadvertida, esos correos inocentes se convierten en sumideros de tiempo y fuentes de lo absurdo. Mientras que en una startup se cuestionaría más tranquilamente una petición del jefe, que puede ser bienintencionada pero no tener sentido. Es importante no olvidar que responder a una pregunta de tu jefe sobre una métrica de negocio, si no genera ingresos o resultados relevantes, no es cumplir con tu trabajo.

8. Pide perdón, mejor que permiso.

En una corporación, te puede parecer que tengas mucho que perder y por tanto puede tener sentido tomar la aproximación de conseguir la aprobación de todos los posibles stakeholders antes de tomar una decisión (socializar la decisión se llama, creo). Mientras que en las startups el resultado por defecto es que si no actuas, simplemente te mueres. La prisa ayuda horrores con el alineamiento, y permite un sesgo hacia la acción que tenemos que copiar lo más posible en la gran compañía.

9. Hay un «pointy haired boss» dentro de cada uno de nosotros.

Pointy-haired_BossEsto ya lo sabía en el mundo startupil, y siempre he luchado con fuerza por no convertirme en el jefe de Dilbert, a veces sin éxito. Pero en la corporación, con una mayor dispersión de equipos y con mayor propensión al teléfono escacharrado, ese riesgo es mayor.

Un comentario ligero, una broma o un malentendido pueden llevar a que se prepare un informe durante semanas para justificar una decisión. Hay que tener mucho cuidado con lo que dices, a quién y cómo. Poner disclaimers por doquier para explicar la importancia de lo que mencionas y comunicar, comunicar y comunicar de forma transparente y repetida.

 

10. The customer is king & profitability the queen.

Ese foco obsesivo en el cliente, es algo que olvidamos en las startups, cuando nos enamoramos del producto y su siguiente iteración. Las startups vemos muchas veces al cliente como una herramienta de aprendizaje, un conejillo de indias para probar nuestras ideas aunque las sufran ;), y creo que es necesario un equilibrio entre la necesidad de experimentación y co-creación con los clientes para innovar con ellos y el servicio fiable y con resultados tangibles que debe ser el objetivo último. Y sobre todo, sin descuidar los márgenes y recordar que por mucha financiación que nos de el mercado, la rentabilidad debe estar en el punto de mira, siempre. Ahí tenemos mucho que aprender de las grandes.

Y termino con una reflexión, lo más importante, son los interfaces. Los interfaces sencillos añado. La simplicidad es la máxima sofisticación, decía Leonardo Da Vinci.

Hace unas semanas estuve en una estupenda charla de @berniehernie en un evento de Innovación de Mapfre, y me quedé con una idea fuerza, que se puede reflejar en esta imagen de uno de los primeros trenes, rodando por Nueva York, allá por 1831.

 

Y es que no basta con acoplar una maquina de vapor a un carromato de caballos, con introducir innovación en la infraestructura que tenemos, tal cual. Para ir realmente rápido tenemos que cambiar el propio vagón de caballos y transformarlos en vagones de tren, donde no te de el hollín en la cara y te tire el traqueteo a las vías, en un descuido.

Es una idea con la que estoy totalmente de acuerdo y que engarza con la importancia que le quiero dar a simplificar los interfaces para trabajar con startups. Y por interfaces me refiero a:

Personas motivadas e incentivadas para tomar riesgos, es decir, con una cultura que busca premiar las actitudes que fomentan la innovación y el cuestionamiento del status quo.

Procesos sencillos, que permitan la gestión de la colaboración con startups de modo agil, en tiempos cortos y con un framework legal, de compras y de compliance que se base en el beneficio mutuo.

Tecnología transparente que permita una activación de nuevos productos just in time, un provisionamiento del servicio a clientes sin retrasos y sin pasos adicionales y una integración sencilla de facturaciones y soporte, todo basado en Apis abiertas y flexibles.

Parece fácil no?. ;).

Después de un 2018 en el que mi foco se ha centrado en el marcar claramente en el posicionamiento y relevancia interna y externa del proyecto, en marcarnos objetivos claros y en trabajar de modo más agil y conectado. Ahora viene un 2019 que en el que cobran  importancia los interfaces sencillos tanto hacia fuera como, y quizá en este momento lo más importante, hacia dentro.

#vamos!

#somostelefonica: Mi primer Encuentro de directivos

Hace un año, volviendo de mi último board con CARTO en Nueva York, bastante jetlagado (y con un punto de resaca), me pasé un par de horas por el Encuentro de Directivos de Telefónica al que me habían invitado como futuro miembro del equipo.

Pude asistir a las últimas presentaciones y me impresionó mucho la dimensión de todo, la calidad de los vídeos y la escala de la compañía. Viniendo de una startup y con mi deformación profesional de COO, sólo podía pensar en los costes de montaje, de traslados internacionales, etc, etc. Pero no pude experimentar una potente conexión emocional con lo que estaba ocurriendo, si no que me sentí un poco ajeno y algo abrumado.

Este año, acaba de terminar mi primer encuentro de presentación de la nueva estrategia de Telefónica para los próximos tres años. Y tengo que reconocer, sin pretender ser excesivamente cheesy, que se me ha puesto la piel de gallina en varios momentos. Y sí, es cierto, me ha dado un subidón mientras nos mostraban el vídeo del impacto de lo que hace Telefónica en un sólo día o cuando hemos celebrado la entrega brutal de un compañero o compañera junto con sus familias (y enhorabuena por la diversidad de los [email protected]!).

24 horas de Telefonica from Miguel Arias on Vimeo.

He sentido que formaba parte de este equipo y de este viaje, y esa sensación de pertenencia, hizo que cuando Jose María presentaba el plan de compañía y nos contaba lo conseguido hasta ahora y los retos por delante, sintiera que sí, que me estaba hablando a mí. Que esos retos, enormes, son también los míos y que todos tenemos algo que aportar para que baile el elefante, entendiendo la historia, aupados sobre ese pasado para enfrentar el brutal ritmo de cambio tecnológico con energía.

Y me gustó el concepto de que Telefónica ha sido capaz de crear varios unicornios en los últimos años, con divisiones como la de Ciberseguridad, IoT o Cloud que por facturación y tasa de crecimiento, estarían en ese club privilegiado si fueran empresas independientes. Aunque claro, nos queda la lección pendiente de conseguir crear también unicornios externos, startups a las que con nuestra contribución como socios comerciales, demos el empujón definitivo para que se conviertan en unicornios, en un win-win-win, para nosotros, para los emprendedores y sobre todo, para los clientes.

En esta tormenta perfecta, o tipping point, que estamos viviendo, con la promesa de la revolución de la Inteligencia Artificial convertida en una realidad (coches autónomos que serán vendidos a principio de año en EEUU, robots que colaboran y aprenden unos de otros…), con el Internet de las cosas desplegando sensores en todo y todas partes y con conexiones cada vez más rápidas, preparando el despertar del 5G, en este momento tan loco como digo, es apasionante poder formar parte del cambio en una compañía tecnológica y española. Que encima hace del compromiso moral y ético para humanizar la tecnología y conectar a personas la bandera de su nuevo plan estratégico.

La dopamina generada en el «encuentro» no hace que me vuelva ciego a las dificultades, aunque ayude a enfrentarlas con menos miedo ;). Tenemos mucho que hacer, dentro y fuera, para aprovechar mejor la capacidad de distribución global que tenemos y la relación entre Telefónica y los emprendedores está trufada de trabas que tendremos que ir atacando una a una, desde las personas, a los procesos y la tecnología.

Las compañías del Ibex35, tienen como principal amenaza la perdida de relación directa con el cliente, un cliente que hoy día es 100% digital. Por eso me gusta especialmente que una de las métricas fundamentales por la que vamos a medir nuestro desempeño en el nuevo plan, sea el NPS (net promoter score). Conseguir clientes satisfechos y que nos recomienden debe ser nuestra obsesión y para ello hay que poner a los usuarios en el centro de todas las cosas, que no siempre es sencillo desde las torres de Distrito T.

Pero todo esto empieza ahora. Lo que yo puedo decir, y cuando vienes de trabajar en startups en las que has tenido una brutal relación y conexión emocional desde su creación con el proyecto no es sencillo tener esta sensación,  es que me siento parte de este proyecto y este equipo.

Ya puedo decir, con orgullo y bastante vértigo: #somostelefonica y #soytelefonica

P.s.- La verdad es que ayuda tener a alguien con esta pasión al frente 😉

Jose María Alvarez Pallete, Telefonica

Repositioning Wayra for the future. Some thoughts

When I joined Telefónica to lead Wayra a few months ago, I had the initial impression that my biggest contribution could be around enhancing the operational efficiency within the team, which is what I feel I can do better. We worked hard on how to communicate better among us, align goals and KPIS and how to give more ownership and accountability to a very distributed team.

But over time, I have become more and more obsessed about our strategic purpose as open innovation arm for Telefonica. I understand that the challenge around how we define why we exist and how we can deliver the best returns for our corporation and for the entrepreneurs will never be completely solved. It will adapt and mature over time, but I wanted us to have an aspirational goal and a path forward.

We aspire to become the most global, connected and tech-driven open innovation hub in the world. Not bad to start with, right?.

While we have to acknowledge that the ecosystem is experiencing a bubble of accelerators, incubators and open innovation arms from corporates trying to understand and have a seat in the disruption game led by startups.

It is kind obvious that perpetual reinvention is needed for big corporates to survive in this frenzy of continuous technological change, and innovation is happening everywhere(yay!), so that we need to embrace cooperation with startups and developers way beyond Silicon Valley and its echo chamber.

On that quest, many accelerators and corporate venture initiatives fail to deliver on their promises. I feel that this happens mostly because not enough value is being added to the startups by the corporate and on the other hand not enough value is being captured back.

As ecosystems and entrepreneurs mature, the offering cannot be about real-estate anymore, with so many weworks and low-cost desk options popping up everywhere, in every city. Neither can it be about discounted commodity services such as legal support, office management, internet, or goodies, which will not make a difference at all. It is not even about writing seed stage checks anymore, since there is much more money flooding into the ecosystem now as there was before, when Wayra started seven years ago and $50K could certainly have a live changing impact.

And teaching wannabe entrepreneurs once and again how to pitch or set up their accounting system is becoming increasing less relevant as the entrepreneur gets access to many more information resources (mentors, 2nd time entrepreneurs, angels, blogs…). It seems that, in 2018, sophistication on the topics we cover to support entrepreneurs, focus on the business side of things and flexibility to adapt to different stages/requirements/industries/coinvestors/etc/etc is a must.

IMHO the real value a corporation can offer a savvy entrepreneur is joint business generation. We have, indeed, the access to the customers and partners, and we can become smart enablers to connect innovative startup products and solutions with our base of users across our footprint. And in order to achieve that, the corporation needs to enable a smooth interface on their end, from technology, to processes or people, almost like an API of persons & processes which works as a translator between two systems which don’t understand each other naturally.

Startups really crave for customers and market validation, and this is what a corporate can deliver, at scale. But big COs are usually very bad first customers. Hence, we believe we need to work with startups which are a bit more mature than just on ideation phase or even initial product market fit testing. They need to have a proven business model with some enterprise ready, battle tested products and processes.

Once the entrepreneurs have figured out how to deliver tangible business value to corporations, we can scale startups. Which is our new claim, here at Wayra.

We can help entrepreneurs with Tech expertise, with Sales channels, with access to partners and customers and we can do joint business. A lot. We can also give access to our global platforms, from IoT to our smart routers through open APIs and enable access to our customers worldwide. I am super happy to start our first MVP on our Open APIs ecosystem strategy today, with the IoT Activation Kit for startups.

And we can be a great customer too, which can really make the difference. $1 million in recurring revenues for a SaaS startup probably means a $12M increase in valuation and will surely mean an increase in VC’s interest all along.  And if we do it while we put skin in the game and become seed investors, it will show our commitment to the relationship with entrepreneurs. Entrepreneurs become family, which is not a minor thing to navigate endless org charts.

This is not easy of course, we need to work harder on how we enable and empower entrepreneurs to work with our local and global business units, and make sure that we foster a cultural mindset shift, so that our whole organization is able to take more risks and bet on startups to create disruption.

It is a challenging task, and it cannot be achieved alone, as an isolated effort from the open innovation arm of the corporation. As with any API, both ends need to do their part to achieve a goal. The internal effort in order to smooth processes, compliance, procurement, and give startups a real, tangible, shot is vital.

We need to be able to live with failure, and learn from our mistakes quickly, so that we can find those companies who will transform markets and also transform Telefonica in the process. I love the great example we have in Telefónica Argentina, showing how our B2B team is changing the way they do online marketing, customer activation, adding new products, etc, impacting their wide business, thanks to their joint work and mutual learning with startups.

And I have written here a lot about business, hard dollars, but there is also a ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc, etc.

These are exciting times to be in this position, when it is so clear that, after seven years, the journey has just begun and the rules are not yet written.

So what exactly are we announcing now?. Well, for starters, it is a number one rule in any corporate management role, that after you come in, you need to shake up things a bit and of course change the brand slightly.

Just kidding, I hope that is not the motivation for all this effort!.

To be fair, when I came in (and also from the outside) I realized there was some confusion, amplified over the years, on what was the role of Telefonica Open Future, what was the role of Wayra and more importantly, how all the pieces played together.

And since the value proposition and a lot of the operational processes had changed a lot over the years, there was also confusion and some miss alignment in the whole network around what our coherent spiel was across the hubs.

I learnt at CARTO, that when you want to reposition your company and launch a new value proposition for your customers and audience, you need to set it in stone. And you need to make sure that everybody gets the news and understands the new strategy.

If you want to achieve a high caliber repositionin, this goal is better settled with a brand evolution and refresh, which was also kind of needed after 7 years. Our brand gets closer to our commercial brands, which is an important source of our value prop, and we mature visually, becoming a bit more edgy and «pro».

But don´t get me wrong, while the new swag and websites are pretty cool, the key point is to send the stronger message about what really matters, so that entrepreneurs and investors know what we can offer and how we can work together, and also determine what are our goals and value add for the internal audience, as thought leaders and smart enablers.

We are wayra and we scale startups.

 

Wayra new brand video from Miguel Arias on Vimeo.

Círculo virtuoso vs Círculo vicioso

Me gusta mucho una historia que cuenta Iñaki Berenguer, en la que compara una startup con uno de los galeotes que llegaban de América por Palos de la Frontera, cargados de oro y plata.

Al paso por el Guadalquivir, el Capitan (aka. el emprendedor) posaba, gallardo, en la proa, para que le vieran desde la orilla y todos se emocionaban imaginando ese barco lleno de tesoros y riquezas. Pero lo que no podían ver es que dentro del barco los tripulantes morían a puñados de hambre y escorbuto, y el oro estaba rodeado de mugre y ratas.

Y si el barco se hundía antes de llegar a puerto, como ocurría muchas veces, nadie se acordaba después de las hazañas del capitán y sus bravos marineros, y el oro se quedaba para siempre enterrado en el lecho del río.

Sounds familiar, ¿hu?.

Esto me lleva a pensar en cómo las startups son animales no sólo frágiles, si no que también extremadamente ciclotímicos.  Si todo va bien, irá aún mejor, pero en cuanto algo empieza a ir mal, se abren vías de agua por todo el casco.

Los círculos virtuosos son un viento de cola maravilloso que te empuja tanto en la búsqueda de nuevas inversiones, como en la captación de talento o la búsqueda de nuevos clientes.

En cuanto consigues inversión de inversores Tier 1, es cuando despiertas más interés de todos los demás VCs  (nuestro momento de más inbound interest, fue justo después de levantar la serie B con Accel). No olvidemos el rol brutal que juega el FOMO (fear of missing out) en el mundillo de los Venture Capitalists.

Por otro lado, en cuanto eres capaz de atraer grandes desarrolladores o personajes con prestigio dentro de un ecosistema, entonces se produce un efecto llamada por el que no sólo su red, si no el resto de los y las individuas más capaces se fijan en tu startup como un destino muy deseable.  Y de pronto, no te cuesta encontrar talento y los [email protected] atraen a otros [email protected] y se crean equipos de alta rendimiento y emocionante sensación de pertenencia.

Y en cuanto cierras un contrato difícil y complicado con un gran cliente corporativo, que te abre la puerta y te ancla en una nueva industria, otras grandes compañías se empiezan a fijar en ti, ya que resuelves un problema relevantes para sus pares y la percepción del riesgo es mucho menor por la credibilidad que te otorga pasar los procesos de compliance, compras y evaluación de ese nuevo cliente.

Por tanto el anuncio de tu acuerdo con la compañía A y la publicación de su “case study”, te sirve para generar muchos nuevos leads en el mismo sector y dar gasolina a tus comerciales durante semanas.

Pero en cuanto se tuercen las cosas, que siempre se tuercen, con perdida de talento clave porque se termina un ciclo (y los ciclos suelen durar lo que el vesting, unos cuatro años de media), o porque churnea un cliente importante que ha cambiado a sus decisores, o cuando llevas un tiempo sin ronda y parece que nunca llegarán las métricas que te permitan justificar una nueva valoración post-money que contente a toda tu cap table…

Entonces parece que todo va a ir mal, aparecen nubarrones muy negros y se pone en entredicho el liderazgo, el producto o cada una de las decisiones tomadas en el pasado.

Y en realidad, el barco es el mismo, con el mismo oro y el mismo potencial, riesgos y oportunidades en el casco. Y es importante mantener la cabeza fría en esos momentos más bajos y no dejarse arrastrar por el pesimismo. Las startups son montañas rusas emocionales, que exigen tener una enorme resiliencia para aguantar esta larga carrera de fondo.

Y toca entonces crear un momentum positivo, que permita cortar de raíz las malas vibraciones y revertir el circulo vicioso por otra ronda de virtuosismo de los que disrumpen industrias enteras.

Merece entonces la pena hacer un esfuerzo extra para convencer a un fichaje estrella que poder anunciar en el blog y que de una fuerte señal interna y externa, cueste lo que cueste. Toca empujar ese cliente que se resiste para que firme y anuncie públicamente lo contento que está de trabajar contigo y hay que tener el ojo muy cerca del burn rate, para que en esos meses más complicados, no se desboque el gasto y la caja siga con fondos suficientes hasta que escampe el temporal y vuelvan a alinearse los astros.

Como dice el gran Jason Lemkin, las startups (sobre todo las que tengan modelos de negocio SaaS con sus ingresos recurrentes y crecimientos compuestos) que pasan de 10 millones de ingresos, son indestructibles.

Aunque los crecimientos no siempre son lineales, si no que pasan por estancamientos o plateaus, que a veces duran más de lo esperado. En esos momentos toca seguir remando que el puerto está mucho más cerca de lo que parece!.