VP Sales, el fichaje imposible

Se ha escrito mucho sobre la importancia de contratar e integrar talento senior una vez que tu startup pasa las tribulaciones iniciales y coge escala.

La perentoria necesidad de contar con ejecutivas que lo “hayan hecho antes” y no tengan miedo de acelerar pendiente abajo (o hacia arriba según se quiera ver) es cada vez más patente a partir de que la startup alcanza más de 1-2 millones de facturación, cuenta con 30-40 miembros en el equipo y está comenzando su aceleración con dinero en la caja después de levantar una serie A de financiación. Más o menos lo que Reid Hoffman define como la Tribal phase en su teoría de Blitzscaling.

En esta fase, para mí, el fichaje clave, pensando en una startup de enterprise B2B, es la VP de ventas, sobre todo si la compañía busca crecer fuera de España. 

Así que pongámonos manos a la obra y busquemos ese profesional experimentado, con contactos corporativos, entendimiento técnico, don de gentes, energía, capacidad de adaptación al caos startupero… casi un unicornio vamos.

Antes de empezar, tenemos que pensar dónde está el caladero ideal para encontrar un buen VP Sales. Se trata de un rol muy demandado en el mercado, que puede encontrar opciones laborales tanto en corporaciones como en scale ups. Por tanto, si buscas una realmente buena, eso quiere decir que también será una gran candidata para otras muchas startups en una situación parecida, así que toca comenzar vendiendo tu compañía a VCs, reclutadores, otros founders, a toda tu red vamos. Necesitamos que se conviertan en prescriptores ante esa rara avis que está en la intersección de los candidatos que cumplen tus requisitos y que además quieran trabajar contigo.

Porque pretendes que te vea como la mejor opción del mercado, no quieres que su motivación sea que esté buscando como sea un sitio a corto plazo, que le asegure 3 meses (o 6!) de non-recoverable draw garantizado y además un salario sustancioso entre base, variable y stock options. Y es que los responsables de ventas son de los miembros del equipo mejor pagados, si no los mejor pagados. Y es razonable que sea así, pero sólo si es por éxito, es decir, por ventas contantes y sonantes.

Así que tendrás que hacerles ver en las entrevistas que tu startup es la nueva “hot thing”, y hacerles el pitch para inversores de tu ultima ronda, tu pitch de ventas y demostrar por qué aquí tienen mucho más que ganar que el sueldazo habitual al que están acostumbrados y cómo tus stock options pueden marcar la diferencia cuando te conviertas en un unicornio en 5 años.

Nunca des por sentado que el candidato quiere el puesto, si no que se trata de un baile mutuo en el que ambas partes se analizan para ver el posible encaje. Mientras quedan con otros…

Y como se trata de atraer con todo lo que tienes, expón a tu futura VP Sales con el resto de tus ejecutivos senior y gente clave del equipo de ventas, la board, etc.  El fit cultural del VP Sales es importante, sobre todo en compañías con un ADN técnico y de producto muy fuerte, y necesitas que tu CTO esté totalmente alineado con el fichaje que estás haciendo.

Puede que el candidato ideal provenga de una startup que no ha funcionado, estos candidatos pueden traer grandes aprendizajes y además la motivación de querer tener éxito en esta ocasión. Idealmente, estás buscando a la mejor, que haya tenido un éxito atronador, pero que ahora esté en una startup que empieza a declinar. Aunque claro, si declina, ¿será por su culpa?. Toca apostar.

De hecho, si la startup va realmente bien es casi imposible que quiera moverse, porque tendrá garantizado un bonus por consecución de objetivos contra el que no puedes competir y además sus stock options parecerán más valiosas que las que puedas ofrecer tu en este momento. 

Otra opción es buscar entre los mejores número dos de una startup de éxito que tienen ambición de crecer desde Director of Sales a VP, pero saben que no hay hueco donde están en un futuro próximo.

En general, es mejor que no dejes que tus VCs te impongan el VP Sales, por muy bien intencionados que sean. Es bueno que hagan recomendaciones dentro de su red, pero si empujan demasiado a su candidato, después se verá impelidos a justificar que ha sido la mejor decisión posible pase lo que pase y además tendrás un backdoor de información sensible, que buscará presentarse siempre con la mejor cara a costa de tu estrategia y de criticar aceradamente todo lo que has hecho en el pasado. 

Y ten cuidado con los VPs mercenarios que cambian de startup cada 12-18 meses y siempre culpan del cambio a los founders o a que la startup no estaba lista. 

La frase que más tienes que temer después de 90 días es: “your company is not ready for me” y que comuniquen a bombo y platillo a tus inversores, a tus clientes que tu producto no está listo, que ingeniería está atascada, que marketing no produce leads suficientes, etc. Quieres que arrimen el hombro como un miembro más del equipo, asumiendo que no todo es perfecto pero que son parte de la solución.

Algunos VP Sales te pedirán que les nombres CRO (Chief Revenue Officer) para moverse y así justificar el siguiente paso en su carrera. En general, evitaría jugar con títulos en esta fase que tienen a una inflación infinita, e intenta reservar los CXOs para los founders y para fichajes que hagas después de una serie B, y evita que haya una diferenciación artificial en tu Excom entre quienes son CXOs y VPs, que no conduce a nada.

Cuando estés fichando a VPs en EEUU o Reino Unido, ten mucho cuidado con el inglés. Y es que los españoles somos un tanto paletos y pensamos que hablar bien  inglés es una señal de competencia y nos obnubila el estupendo acento de los candidatos. Todos hablan perfecto claro, pero es que hasta el más tonto es nativo ;). 

Para evitar caer en esa trampa, intento hacerles preguntas que les obliguen a salirse de su pitch de venta personal habitual y pongan en funcionamiento su CPU mental. Y también para poder conocer un poco más a la persona más allá del personaje que se han creado como buenos vendedores que son, una pregunta puede ser: ¿Cuál es el momento de mayor tensión que has vivido en tu vida?

Y también me sirve la Contrarian Question de Peter Thiel,  “What important truth do very few people agree with you on?

No porque tenga interés la respuesta, si no por ver cómo se desarman al alejarse del típico sales pitch. Otras preguntas interesantes son:

  • ¿Cuales son tus prioridades durante los siguientes 3 y 6 meses si te unieras al equipo?
  • ¿Por qué compran tus clientes tu producto actual y por qué pierdes deals?
  • ¿Cual ha sido el performance de tu equipo durante los últimos 4 quarters y por qué?
  • ¿Cómo son las personas clave de tu equipo? ¿Qué las define?

No me fío mucho de cómo me venden su producto actual, porque ese playbook de ventas puede haber sido creado por otra persona en su organización, pero me parece más interesante hacer que intenten vender el mío. Al menos así muestran el interés que tienen en entender los factores diferenciales de tu producto, y que serán claves para su propio éxito.  Si no sabe de tu producto y no le interesa de verdad el valor del equity, entonces es que están buscando una salida rápida a su situación actual y no pondrán la energía necesaria para pasar los baches del futuro contigo.

En muchos casos me he emocionado viendo powerpoints, battledecks, estrategias de ventas de otras compañías que aseguran haber desarrollado ellos como responsable de ventas, pero luego no son capaces de hacer lo mismo con tu startup.

Y necesitas alguien que entienda muy bien cómo trabajar con ingeniería y con el equipo de product managers, aceptando los tiempos cambiantes en las fechas de entrega de una nueva versión del producto. No quieres que siempre este pidiendo otra funcionalidad extra para cerrar el deal, aunque a veces una «sponsored feature» puede acercarte a un cliente clave y llevarte al siguiente nivel.

Tampoco quieres que sea sólo el abogado del equipo de ventas en todas las discusiones sin entender el resto de opiniones, creando un silo corporativo innecesario en una startup. Necesitas que venga cada mañana con la actitud de arrimar el hombro para que todos tengan éxito, y no con la intención de negociar viajar en primera “porque yo lo valgo”, cuando no es parte de la política del resto del equipo. 

Este par de consejos del gran Jason Lemkin que lo ha escrito todo sobre VP Sales , resumen bien lo que puedes buscar en la responsable de ventas:

• ¿Ha montado un equipo antes? ¿Ha fichado al menos 2-3 vendedores que han tenido buen rendimiento?

Si ha podido fichar a 2-3 vendedores con talento, es muy posible que pueda fichar a 20 o 30. La capacidad de reclutar es fundamental en este rol.

. ¿Ha vendido productos a un precio/ticket similar?

Las ventas de productos de 1000-2000 euros son muy distintas a las de 30-40K, por no hablar de las ventas corporativas complejas de 300-400K.

Añado que es importante que tengan un alto estándar de integridad moral, tanto para gestionar a perfiles con mucha ambición y motivación económica, como para presentar información de pipeline, ventas que sea veraz y que evite disfrazar los deals con servicios profesionales o requisitos imposibles para cumplir con el objetivo de ventas del cuatrimestre

Por otro lado, las startups con base en España, deben tener cuidado con los perfiles demasiado americanos, que no entienden cómo trabajar con comerciales europeos, que tienen otro modo de trabajar e incentivos. Lo mismo pasa en la relación con los clientes corporativos o con el equipo de ingeniería, la integración cultural puede ser muy compleja, aún más en este mundo post-covid con menos viajes y por tanto menos tiempo en persona para conocerse más allá del entorno laboral.

Una vez que lo has fichado, un buen VP Sales necesita ownership, No lo escondas de tu Board, haz que sienta la presión de presentar los éxitos y los fracasos cada trimestre y tampoco crees una estructura compleja en tu organigrama, lo mejor es que reporte directamente al CEO.

En los siguientes 90 días, debería haber conseguido traer un gran cliente, haber fichado 1-2 Sales rep de su confianza lo que demuestra capacidad de liderazgo  y su red (ojo con que traiga a una corte de los milagros de comerciales fallidos para proteger su posición) y haber insuflado de energía y cadencia de procesos al resto del equipo de ventas, incrementando el pipeline al menos en un 15-20%.

Y es que, como decía antes, una buena VP de ventas es cara, pero más caro es equivocarse al fichar. Puede alienar a alguno de los mejores miembros de tu equipo tanto de ventas como de ingeniería y hacer que se vaya, puede fichar a gente mediocre que destruya las previsiones de ventas de todo el año y puede estropear las relaciones con varios clientes ancla.

Así que siempre que puedas, busca referencias en tu fichaje, habla con otros founders con los que haya trabajado, con otros reps que estuvieran a su cargo, con VCs. Diría que necesitas al menos 10 referencias y tienen que ser realmente positivas, ya que en EEUU es muy complicado que te den una mala referencia de alguien (pueden tener responsabilidades legales por estropear una carrera profesional y ser denunciados), así que tendrás que leer entre líneas y descubrir los matices entre “he was really awesome” y “he is a capable manager”.

Mucha suerte!

Rethinking the corporate accelerator model

Recently, I participated in a very interesting discussion organized by our friends at Mind the Bridge with many other open innovation responsibles of global corporations.

The discussion I joined was around a new potential model for corporate accelerators, which is a topic I have strong opinions about ;). 

As Marco Marinucci mentioned in his opening statement, only 19% of corporations have no accelerator activities at all, but there is a decreasing interest in traditional acceleration programs.

In this article, Steve Blank states how «incubators and accelerators started popping up into every large company. We have created a ton of innovation theater, but I’m not sure we moved the needle on increasing revenue and profit in the line with all those investments».

Over the last years, we have taken many steps in Wayra to evolve from the temptations of the Innovation theater into providing meaningful tangible results. Moving from our previous 11 Academies in Europe and Latam centered around yearly batches and wide ecosystem support, to our current network of 7 regional Hubs aimed for more mature startups, and lately towards our on going plan of transforming our Hubs into Wayra Labs, where technologies & APIfied platforms are exposed and startups products are showcased for our customers, with space for co-creation and prototyping.

We are very much aligned with the vision presented by Mind the Bridge on the accelerators evolving towards Hybrid models: with blurry boundaries between physical and virtual worlds, stage agnostic, very open to external partners (VCs, universities, corporations, public bodies) and with different flavors depending on regions, business needs and strengths of the local ecosystem.

HOW TO STEP-UP IN MATURITY OF STARTUPS?

In order to move the needle of the corporate P&L, product market fit is key. And you cannot dismiss the relative size of the Elephant and the gazelle, hence if you want to shoot for opportunities over €50 million revenues to start with, understanding the total addressable market of your open innovation efforts is very relevant.

If you are really successful and you become the main reselling channel for your whole startup portfolio and represent, let’s say, 30% of their revenues (which is already a lot), then, in order to achieve a relevant aggregated number for your corporation: i.e over 250 Million euros for a company like Telefonica, (which would still be less than 5% of our B2B business), that means you will need the aggregated revenues from all your portfolio to be around 850M euros. And if your portfolio size is around 300-400 active startups, then their average revenues need to be on the range of 2-3 Millions euros por startup.

The corollary of this theory implies that if you work with early stage startups making yearly revenues of around €200-500K, it will never work out for you.

You may need to be stage agnostic and add some startups making over €5M or €10-15M in the series A-B space to your open innovation activities. And you also will need to design a mix between a venture capital and a venture client model, where investments are not the first step but the consequence of achieving relevant business development. 

And you need to be very clear about the value proposition for the startups, moving from just smart capital into market & tech  validation, customer access and expansion to other geographies with your brand and network as anchor partner. 

ORGANIZATION: BATCH VS. CHALLENGE DRIVEN

My bet is definitely on a sniper, targeted approach, where you add into your programs any startup which fits your needs with a 365 days a year scouting effort.

But you can spice this up, adding specific open challenges for the ecosystem, where you call out for innovators on very concrete pains or areas of interest. And the more you can add more relevant logos to the challenge the better; the quality of our joint challenges with NSCS, Novartis or RENFE around topics with strong personality, is significantly higher than our solo efforts.

And those key partners will also help you cover some of the OPEX of your initiatives and infrastructure, ensuring the model becomes more sustainable, which leads me to the next question:

ARE IN-HOUSE ACCELERATORS SUSTAINABLE IN THE LONG RUN?

If you try to just balance your OPEX against the return of the investment, it will be pretty hard to get your numbers in black.

An in-house corporate accelerator costs per year, counting office space, headcount, events budget, mentorships or external consultants, travel, scouting expenses.. will add up to a budget of around 1 million euros (heavily dependant on localization of course)

If you invest 2 million euros a year in CAPEX and you finally deliver a 2x cash on cash over 5 years (which would mean you are on the 10% best performance decile). Then you are giving back to your corporate controllers: 20 million euros – 10 million cash back= a 10 million ROI (not counting taxes or fees).

But it will take at least 10 years to get the money back (even more so if you invest very early on) hence you are also spending 10 millions in OPEX over the period, to keep your accelerator up and running. Thus, the odds are you will most likely lose money if you just count on the portfolio returns to cover your expenses.

But there are other returns on the investment besides comparing the portfolio financial metrics, like, what are the induced revenues you generate in the business units, which is the main reason you should have started your open innovation activities in the first place, or what business opportunities do you anchor through the innovations coming from the accelerators. How many revenues can you add by segmenting the startups as a high growth customer group?. And what is the value of the cultural shift you are fostering?.

There is this ripple effect on corporate innovation besides just the new revenue streams or operational efficiency savings, which goes way further, enabling Tech discovery, cultural change, high level institutional and corporate relations, etc.

ARE COMPANY BUILDERS & STARTUP STUDIOS AN ALTERNATIVE?

I am a big proponent of Venture Builders for corporates, but only if you have a truly unfair competitive differentiator for a specific business idea, which is also sustainable over time.

With the Venture Builder, you are actually creating sort of a Frankenstein, mixing corporate ideas, corporate go-to-market channels and pseudo-entrepreneurial managers. If you want to beat your agile startup competitors in the space,  you will need a unique unfair advantage. It can be access to assets which are not open to the public (data, infrastructure, IP..) or a key insight about a potential future thanks to customer research etc

And it is critical to be able to source and validate the ideas internally and furthermore, avoid mild yeses when you push the project forward in the different committees. You will need very strong internal sponsorship and accountability.

Try to avoid the backing corporate becoming your first customer in the new companies you build. Actually try to get some middle sized more flexible companies to be your guinea pigs, and after that you can try to get scale with the Bigger mother company.

And use the same scouting and company’s needs sourcing interface for the Venture Builder and the rest of the investment vehicles, to avoid duplicities and misaligned efforts. If you have a strong sponsor, a clearly defined need with a strong unique competitive advantage and you don’t find any startup solving those really huge pains, then it is probably worth building it.

Coordination is critical there!.

Reflexiones de un mundo post-covid

Durante la cuarentena, y sobre todo, bajo la terrible preocupación por la situación sanitaria y económica, se hace difícil pensar con detenimiento y claridad.  Es difícil dedicar unos minutos al futuro, cuando el presente se ve bastante oscuro, y todo son noticias sobre el Covid19, verdaderas o falsas, pero por lo general, malas.

Pero la semana pasada pude participar en un coloquio organizado por Ricardo Pérez del IE Business School, en el que charlamos junto con Mosiri Cabezas, William Davila y Javier Cuenca, sobre qué podemos esperar de un mundo post-covid y cómo la innovación tiene algo que decir en este escenario.

Podéis encontrar el vídeo completo aquí,  pero al hilo de ese evento, os quería compartir algunas reflexiones sobre este entorno de incertidumbres que nos toca vivir. Y no me consigo creer que en 4-6 semanas todo habrá pasado y que volveremos a nuestra vida habitual. Me temo que nos tocan un par de años de “danza” macabra con el virus, con períodos de confinamiento secuenciales y progresivos y cambios potentes en lo social y lo económico.

Está claro que las startups se van a ver muy afectadas estos meses por una bajada generalizada de ventas, un menor apetito por el riesgo de corporaciones e inversores y más que probables problemas de liquidez. Cash is king, ahora más que nunca, y añado que será muy importante no sólo conservar la caja, si no el talento, que estará menos motivado, con situaciones personales complejas y con menor proyección de futuro.

Ya estamos viviendo en Wayra rondas con descensos en las valoraciones de hasta un 40%, en compañías potentes y en crecimiento y una bajada generalizada de previsiones de rondas o exits en nuestro portfolio. Pero también es cierto que desde Wayra no hemos dejado de invertir, y estamos más Open for business que nunca, con más de 8 inversiones aprobadas en las últimas semanas, con las co-inversiones como receta para superar esta crisis. 

Son momentos complicados, pero los emprendedores son estupendos gestores de la incertidumbre y pueden surgir nuevas oportunidades en este contexto. No me creo para nada, que sea el mejor momento para montar startups, como dicen muchos gurús. Es un momento malísimo y cada vez que alguien dice que Airbnb, Uber o el mismo fondo Andreessen Horowitz comenzaron durante lo más duro de la crisis de 2008, se muere un gatito.

Pero se emprende a golpes, y ahora mismo, al calor de la revolución del 5G, del IoT, de la Inteligencia Artificial…, se está cociendo una tormenta perfecta de disrupción que permitirá surgir a grandes campeones del mañana.

Como brazo de innovación abierta, nos toca imaginar cómo podrá ser ese futuro que viene, y hacer apuestas por las startups que sean anti-fragiles en esas condiciones de contorno, las que crecerán y se harán más fuertes con el cambio de hábitos de conducta. Las que son capaces de reinventar modelos de negocio ya existentes, con tecnologías nuevas, de esas que antes de esta masiva digitalización propiciada por el coronavirus, no tenían masa crítica suficiente.

Por ejemplo, tendremos que poner atención en startups de wearables de salud, por supuesto conectados ;). Fijarnos en compañías que se monten sobre los sistemas de video conferencia actual para hacerlos más eficientes, divertidos y humanos; en startups de entregas a domicilio, sea a través de drones u otro tipo de vehículos autónomos; en equipos que trabajen para hacer e-learning de calidad para niños;  en sistemas de atención temprana y acompañamiento para nuestros mayores utilizando inteligencia artificial; en e-commerce de todas las formas y colores, o en sistemas de impresión 3D comestibles, construibles, encajables…

No me gusta la impresión que percibo a mi alrededor y que twitter se encarga de propagar, de que somos marionetas del destino, esperando a que pase la pandemia y veamos cómo nos hemos quedado. 

Creo que tenemos que tener un rol activo en aprovechar para cambiar cosas de nuestra sociedad, en particular dando un mayor empuje a la solidaridad, desde el nivel micro entre vecinos y compañeros, al macro entre estados. Con foco en políticas verdes para que aprovechemos al fin este teletrabajo que viene para quedarse y viajemos sólo cuando sea necesario y que hagamos nuestra esta frase que impregna la estrategia de nuestra compañía: Hacer un mundo más humano, conectando la vida de las personas.

Creo que hasta ahora mostrábamos una imagen irreal de nosotros mismos en las videoconferencias, como si nos avergonzáramos de teletrabajar. Y esta situación nos ha servido para enseñarnos a nuestros colegas y al mundo, tal y como somos, sin maquillar, con los niños encima de la cocorota, pero al fin y al cabo, nosotros mismos, humanos. No perdamos eso.

Y no nos olvidemos cuando esto pase, de las compañías que se han movilizado de verdad para ayudar estos días, entendiendo a los clientes no como un activo si no como compañeros de las mismas batallas. En el caso de Telefónica, hemos vivido un simulacro de uso masivo de las redes que nadie podía imaginar, y se agradece que tengamos más fibra que todos los países de nuestro entorno juntos. Pero se agradece más que en el momento en el que la conexión y la red se hace más necesaria que nunca (no quiero imaginar esta cuarentena hace 30 años), no se aproveche de una posición dominante y de clientes cautivos, si no que ofrezca GBs gratis, contenidos y se trabaje sin cesar en dar servicio, nada más. Y nada menos.

Como lo están haciendo estos días Inditex, Ferrovial, Santander, Mapfre y muchas otras, demostrando que las compañías grandes, bueno, las personas que trabajan en ellas y las que las lideran, tienen alma.

Startups will come for the network & stay for the business

Barcelona became, once more, the capital of the tech world for a week at the end of February. This was my 6th MWC in a row!, while I attended my initial four events as an entrepreneur and now I get to experience the event from the corporate perspective.  Which means I get to do much less pitching and hustling and there is much more outbound communication of our initiatives to be done.

This year will be remembered as the year of the foldable device, which will enable cool applications in the near future, and there were lots of talks and demos on the promise of 5G, which looks closer every day.

MWC and particularly 4YFN, its sister event fully dedicated to startups and innovation, are key events for us at Open Innovation. It is a great opportunity for our teams to meet with entrepreneurs from all over the world, scout for exciting new projects and see what are the trends which will define the future. 

As our Chairman, Jose María Alvarez Pallete mentioned, Tech is already here, it is not the time of Tech, it is the time of VALUES. We need to devote time and efforts to discuss and define how will we as a society use technology to make ourselves more human. The motto «make our world more human by connecting lives» resonates strongly in me.

And there is one sentence which Satya Nadella said during his conversation with our CEO, which I am certain will become a mantra over the next years: «Trust is not something you claim, it is something you have to Earn each day«.

So, back to our participation in the event, to give you a glimpse of our activities at MWC and 4FYN, we participated in 10 panels and keynote sessions reaching directly over 4000 people, we organized an IoT startups meetup, displayed 15 startups of our portfolio in our Wayra booth, hold 4 demo sessions with startups in the Telefonica booth, met journalists from all over the globe, launched a calls for startups with Profuturo, scouted for new trends and met some interesting entrepreneurs and partners.

And after all this frenzy, what are my key take-aways?

  1. 4YFN is clearly becoming a go to place for many senior executives from the MWC event, to meet eager entrepreneurs and scout for innovative ideas. You could see many innovation tours and groups of execs in suits flocking to the startups booths and attentively listening to the entrepreneurs demos and pitches.
  2. I have the feeling that after our positioning and communication efforts during 2018, the whole ecosystem is aware of our new strategy, focused on generating joint business opportunities with more mature startups in our strategic areas of interest. #wescalestartups
  3. On the tech trends side of things, I was impressed by the smooth experience you can already have in console-less games, where the whole computing is happening on the cloud and you can have 4K quality and a great multiplayer experience. And yes, thanks to 5G. I think that «Netflix style» subscription services for videogames will be a clear use case where customers will be willing to pay an additional fee in the future.
  4. I could not find THE killer app for 5G, but as Ben Evans wrote, «the killer app for 5G is probably, well, ‘faster 4G’«. And I am sure that new entrepreneurs will use the new capabilities of the network to deliver awesome experiences and value to our customers, way beyond augmented or virtual reality.
  5. On the startups front, I could catch up with some of our great CEOs and was impressed by the growth and vision of Vilynx founder Elisenda Bou, building an AI brain which is now capable of extracting metadata from video and audio streams, and will soon learn to find insights in all kind of unstructured data sets.
  6. I could enjoy the experience of living the Australian Open from within thanks to YBVR’s live 360 video streams. Or I could see how Engidi is ready to deploy POCs with their connected safety helmets across industries with the help of Telefonica’s sales organization.  And that is just to cite some examples among many.
  7. I was also proud to visit some booths of our portfolio startups at the MWC, head to head with the grown ups, where Qustodio, Aerial, Marfeel or Tappx exposed their technologies and their muscle to tackle global challenges.

Let me conclude this post with a sentence that our CCDO, Mariano de Beer said during the event, which I feel summarizes our play pretty effectively: “Telefónica needs startups to grow, we are not here for the show. We want to do real business with startups”. He mentioned how 4 years ago we invested in some startups like Tappx, which are now heroes in the Spanish ecosystem, and we can be certain that 4 years from now (4YFN) startups we are starting to work with today, will define our future.

#wescalestartups and #startupsscaleus

Telefonica Open Innovation overall presence 
Our panels:
Innovation Drives Business: Integrating Disruptive Products & Services into a Telco’s Portfolio (@ 4YFN) with Christian Lindener 
Pressing the “Self-disrupt” Button: Lessons from the Front Lines (@ MWC) with Miguel Arias & others.
Together, We Ride – Collaboration in Mobility Sector (@ 4YFN) with Inês Oliveira & others.
A 360° View on Startup-Corporate Collaboration (@ 4YFN) with Agustin Moro & others.
We Scale Startups (Powered by Telefonica) (@ 4YFN) with Guenia Gawendo & others.
From Zero to Hero: Fastest-Growing Startups in Spain (Powered by Wayra) (@ 4YFN) with Mariano de Beer, Andres Saborido & others.
4YFN Investment Meetup (@ Movistar Centre) with Gary Steward & others. 
Cyber Security (Powered by Telefonica) (@ 4YFN). Speakers: Rames Sarwat (VP of Strategic Alliances at 11paths), Agustin Moro & others.
The Future of Transport: Hyperloop End2End Vision (@ 4YFN) with Inês Oliveira & others

Our portfolio presence at 4YFN/MWC19: Carto, Clevernet, Conntac, Eccocar, EmotionsAR, Engidi, Genially,  Ludus, PlazaPoints, RedSift, SocialGest, Tappx, Valerann, We are testers & YBVR.

IoT Activation program
Presentation of the project (its perks and benefits) and the new call in the 4YFN. and in the MWC.
Introduction to two Wayra-invested startups which are part of the first batch of the program: Eccocar and Engidi.
The second phase of the program has just been launched. 
 

Círculo virtuoso vs Círculo vicioso

Me gusta mucho una historia que cuenta Iñaki Berenguer, en la que compara una startup con uno de los galeotes que llegaban de América por Palos de la Frontera, cargados de oro y plata.

Al paso por el Guadalquivir, el Capitan (aka. el emprendedor) posaba, gallardo, en la proa, para que le vieran desde la orilla y todos se emocionaban imaginando ese barco lleno de tesoros y riquezas. Pero lo que no podían ver es que dentro del barco los tripulantes morían a puñados de hambre y escorbuto, y el oro estaba rodeado de mugre y ratas.

Y si el barco se hundía antes de llegar a puerto, como ocurría muchas veces, nadie se acordaba después de las hazañas del capitán y sus bravos marineros, y el oro se quedaba para siempre enterrado en el lecho del río.

Sounds familiar, ¿hu?.

Esto me lleva a pensar en cómo las startups son animales no sólo frágiles, si no que también extremadamente ciclotímicos.  Si todo va bien, irá aún mejor, pero en cuanto algo empieza a ir mal, se abren vías de agua por todo el casco.

Los círculos virtuosos son un viento de cola maravilloso que te empuja tanto en la búsqueda de nuevas inversiones, como en la captación de talento o la búsqueda de nuevos clientes.

En cuanto consigues inversión de inversores Tier 1, es cuando despiertas más interés de todos los demás VCs  (nuestro momento de más inbound interest, fue justo después de levantar la serie B con Accel). No olvidemos el rol brutal que juega el FOMO (fear of missing out) en el mundillo de los Venture Capitalists.

Por otro lado, en cuanto eres capaz de atraer grandes desarrolladores o personajes con prestigio dentro de un ecosistema, entonces se produce un efecto llamada por el que no sólo su red, si no el resto de los y las individuas más capaces se fijan en tu startup como un destino muy deseable.  Y de pronto, no te cuesta encontrar talento y los [email protected] atraen a otros [email protected] y se crean equipos de alta rendimiento y emocionante sensación de pertenencia.

Y en cuanto cierras un contrato difícil y complicado con un gran cliente corporativo, que te abre la puerta y te ancla en una nueva industria, otras grandes compañías se empiezan a fijar en ti, ya que resuelves un problema relevantes para sus pares y la percepción del riesgo es mucho menor por la credibilidad que te otorga pasar los procesos de compliance, compras y evaluación de ese nuevo cliente.

Por tanto el anuncio de tu acuerdo con la compañía A y la publicación de su “case study”, te sirve para generar muchos nuevos leads en el mismo sector y dar gasolina a tus comerciales durante semanas.

Pero en cuanto se tuercen las cosas, que siempre se tuercen, con perdida de talento clave porque se termina un ciclo (y los ciclos suelen durar lo que el vesting, unos cuatro años de media), o porque churnea un cliente importante que ha cambiado a sus decisores, o cuando llevas un tiempo sin ronda y parece que nunca llegarán las métricas que te permitan justificar una nueva valoración post-money que contente a toda tu cap table…

Entonces parece que todo va a ir mal, aparecen nubarrones muy negros y se pone en entredicho el liderazgo, el producto o cada una de las decisiones tomadas en el pasado.

Y en realidad, el barco es el mismo, con el mismo oro y el mismo potencial, riesgos y oportunidades en el casco. Y es importante mantener la cabeza fría en esos momentos más bajos y no dejarse arrastrar por el pesimismo. Las startups son montañas rusas emocionales, que exigen tener una enorme resiliencia para aguantar esta larga carrera de fondo.

Y toca entonces crear un momentum positivo, que permita cortar de raíz las malas vibraciones y revertir el circulo vicioso por otra ronda de virtuosismo de los que disrumpen industrias enteras.

Merece entonces la pena hacer un esfuerzo extra para convencer a un fichaje estrella que poder anunciar en el blog y que de una fuerte señal interna y externa, cueste lo que cueste. Toca empujar ese cliente que se resiste para que firme y anuncie públicamente lo contento que está de trabajar contigo y hay que tener el ojo muy cerca del burn rate, para que en esos meses más complicados, no se desboque el gasto y la caja siga con fondos suficientes hasta que escampe el temporal y vuelvan a alinearse los astros.

Como dice el gran Jason Lemkin, las startups (sobre todo las que tengan modelos de negocio SaaS con sus ingresos recurrentes y crecimientos compuestos) que pasan de 10 millones de ingresos, son indestructibles.

Aunque los crecimientos no siempre son lineales, si no que pasan por estancamientos o plateaus, que a veces duran más de lo esperado. En esos momentos toca seguir remando que el puerto está mucho más cerca de lo que parece!.

 

90 días

90 días, y aquí estamos. Debían tener prisa, los días digo, porque han pasado volando a mi alrededor, casi mareándome a su paso.

“The First 90 days”, así se llama el libro de Michael Watkins, que me hizo llegar el grandísimo Carlos Gomez cuando supo que empezaba en Telefónica y en el mundo corporativo por primera vez en mi vida. Un libro muy “a la americana” lleno de ejemplos tácticos, y centrado en una premisa fundamental: Cuando entras de nuevas en una organización establecida, lo primero que tienes que hacer es APRENDER lo más rápidamente posible. Y eso sólo se consigue escuchando, añado más, escuchando humildemente. Hay tanto que entender, todas esas dinámicas y relaciones que ya existen, los retos y expectativas de la compañía, de tu jefe, de su jefe, de tus pares, de tu equipo…

El libro explica que el directivo que llega de fuera es un órgano extraño en ese cuerpo corporativo, y lo más normal es que genere rechazo, y no serán los miembros de tu equipo los que te rechacen más, ni tu [email protected] (que debería ser tu campeón interno), si no que serán tus pares, incluso aquellos que aún no conoces, los que tendrán más capacidad de influencia sobre tu futuro recién iniciado.

Y gran parte del juego se decide ¡en sólo 90 días!. El tiempo justo para causar una impresión positiva y perdurable, para empezar a marcar algunas líneas de lo que querrás conseguir y sobre todo, para no meter demasiado la pata. Mientras luchas contra un síndrome del impostor que se te caerían las cejas, y mientras digieres, así, a lo bruto, el modo de actuar, el status quo, el organigrama, los modos y la estrategia de una gran corporación.

Mis primeros noventa días han sido apasionantes, no puedo (ni quiero) quitarme de encima una fortísima sensación de privilegio, de poder vivir cómo funciona un transatlántico como Telefónica, desde dentro. Para alguien que durante toda su carrera profesional ha vivido rodeado de equipos y organizaciones que han crecido y se han organizado desde prácticamente cero conmigo, es una experiencia muy nueva y edificante plantarme en medio de una estructura enorme, pero compuesta de miles de pequeñas piezas conectadas entre sí. Además, la organización me ha acogido con mucho cariño y con los brazos abiertos, me temo que con expectativas excesivas, que me encargaré de destruir concienzudamente ;).

Mi primer mes y medio he estado viajando y reuniéndome con la mayor parte de miembros del equipo, y de otras partes de la compañía, que he podido. Han sido más de 80 1:1s, con y sin café, escuchando aquello que tiene a la gente sin dormir, y preguntándoles qué harían ellos, si estuvieran en mi lugar. He estado en Caracas, Bogotá, Mexico,  Sao Paulo, Londres, Munich, Barcelona, Gran Vía y por supuesto, en Distrito C, porque “Distrito” es un mundo entero en sí mismo, con  multitud de países entrelazados.

La segunda parte de estos 90 días, ha estado más centrada en aquello que creo que se me da mejor, con mi deformación profesional de COO, enfocada en el diseño de mi organización. Lo considero un elemento fundamental de eficiencia operativa y fundamentalmente un elemento de cohesión y fuente de felicidad futura de un equipo. En mi humilde experiencia, los grandes profesionales se encuentran más cómodos en estructuras donde los roles y tareas están definidos, donde hay “ownership” y delegación de responsabilidades, manteniendo la suficiente flexibilidad para que puedan desarrollarse, probar y equivocarse para conseguir objetivos claros. Pero sin pisarse unos con [email protected]

Ahora, el reto más inmediato que tenemos por delante es definir claramente a qué jugamos, cuál es la misión y visión de Telefónica Open Future_ en esta nueva etapa, después de siete años de expansión e hitos. Que está muy imbricado con cuál es el papel de la innovación abierta en una corporación como Telefónica, con una decidida apuesta por reinventarse a sí misma, ante la vorágine de cambio tecnológico y social que estamos viviendo. Pero eso lo dejo para otros posts más adelante.

Así pues, han pasado noventa días, en los que he podido desmontar algunos mitos que tenemos en el “circo emprendedor”. Algunos me decían, «te vas a Telefónica a descansar, eh truhán?, tú, que vienes de la guerra, ya notarás el cambio”.

Pues lo siento pero no, en una gran corporación, al menos en ésta, se trabaja tanto como en una startup, y el nivel de competencia técnica y profesional no tiene nada que envidiar de los equipos de alto rendimiento con los que he trabajado en el pasado. Quizá la mayor diferencia que he podido notar (además del hecho de que no tengo demasiado control sobre mi agenda ;)), es que en las grandes empresas hay un “overhead” en la necesidad de conseguir aprobaciones, o presentar informes o proyectos a distintos stakeholders internos, que no he experimentado en una startup. Pero también hay una capacidad de influencia y de acción, que no imaginamos desde nuestra burbuja emprendedora.

Y así como se demoniza la vida corporativa en algunos ámbitos, se tiende a idealizar el trabajo en una startup, como si fuera un mundo de yupi, exento de frustraciones, en el que se cumplen todos los sueños y se juega al pimpón todo el día, entre pizzas y chupitos de tequila. Por primera vez en 180 meses, no he mirado con intensidad y cierta aprensión un dashboard de ventas e ingresos, y aunque me gusta tener objetivos muy medibles, se agradece tener en barbecho el estrés del MRR por un ratito.

A medida que las grandes empresas se digitalicen, hagan de la innovación parte integral de su día a día, y permitan estructuras organizativas flexibles, con procesos más ágiles, ese transatlántico se transformará en una flota de pequeños barcos, y se parecerán más en su capacidad de actuación y decisión a las startups, manteniendo su acceso a activos de primer orden el canal de ventas y marketing, con acceso directo a clientes en todo el mundo. Exciting times ahead.

Vamos a por otros 90 días!.